【正文】 80－50=30 85－80=585圖6 業(yè)績評價與分配體系我們假設100萬元的訂單計劃，對應酬勞為100元的訂單流為例來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。 陳品事業(yè)不予商流的價格體系是根據(jù)整臺前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用站銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購=產(chǎn)品市場價格（1－折扣比例）。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標。每個人都有一個“市場”，每個人根據(jù)“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項指標和輔項指標，并且量化指標及酬勞。簡單地說，負債經(jīng)營機制的就是將企業(yè)以前無償借給員工使用的資源（如設備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負債。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務流程，如圖4所示。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡化結(jié)構(gòu)，如圖3所示。這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是密封的系統(tǒng)，這個開放的系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求的目的，從而實現(xiàn)與用戶零距離。海爾文化、OEC管理是實施市場鏈的基礎。圖1 縱向一體化結(jié)構(gòu)項目（產(chǎn)品）管理研發(fā)營銷財務采購職能經(jīng)理總裁 矩陣結(jié)構(gòu)以項目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能矛盾太大。同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關(guān)系。 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。再造后形成的業(yè)務流程體系通過索丑、索配合跳閘手段，形成業(yè)務流程“市場鏈”，在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位余下到工序崗位通過索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”?！皹I(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，他強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程。每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領(lǐng)導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效考核指標取得了顯著的改善。 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結(jié)構(gòu)進行重新設計和整合，從原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分場是成本中心，班組是質(zhì)量中心。整合外部資源物流制造商流TQMTPMCAMRamp。圖2橫向網(wǎng)絡化結(jié)構(gòu)海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部的分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經(jīng)營的服務公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。橫向網(wǎng)絡化結(jié)構(gòu)可用圖2表示。在商流的核心流程當中產(chǎn)品線主要負責市場“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。整合外部資源OEC事業(yè)部的需求需求酬勞效率組長人力主管人事分配培訓中心主管培訓部中心主管培訓部創(chuàng)新的模式滿足事業(yè)部需求圖4 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。通過三E卡（OEC管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確SST標準，最后達到資源增值的目標。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。假設完成100萬元訂單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效貨點數(shù)關(guān)系確定）。在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理項備貨經(jīng)理提供100萬元的訂單，備貨經(jīng)理應該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務經(jīng)理應該支付備貨經(jīng)理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。各崗位得到的酬勞便自動生成?？傊鲜隽鶄€方面的實施都離不開OEC管理。經(jīng)濟關(guān)系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支部門對比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟關(guān)系設計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。如圖10所示：整合外部資源個性化需求信息O