【正文】 。2）實現(xiàn)“一個窗口” 前臺流程改造將拆除了對公、儲蓄、信用卡跨系統(tǒng)交易的“藩籬”，實現(xiàn)一個窗口能辦理所有業(yè)務；開通對公賬戶實時匯劃業(yè)務，把原來多層次多部門處理變?yōu)辄c對點的直線實時交易；實現(xiàn)了匯票業(yè)務的計算機簽發(fā)、計算機聯(lián)動核算和聯(lián)動登記，以及省分行大后臺集中注銷匯出匯款賬，使得原來很多無法辦理的業(yè)務現(xiàn)在都可以辦理，大大拓展了業(yè)務整合和產(chǎn)品創(chuàng)新的平臺。諸多問題的癥結都在于缺乏經(jīng)過優(yōu)化的柜面業(yè)務流程等一整套現(xiàn)代商業(yè)銀行基礎支持體系，因此啟動柜面業(yè)務流程改造工程，按照市場效率原則，建立高效快捷的業(yè)務流程，提高前臺交易質量與速度；按照責任對稱原則，建立責任清晰、控制有效的前后臺控制體系，提高內(nèi)部風險控制的質量與效率；按照集約經(jīng)營原則，重新界定前后臺的業(yè)務界限，擴大后臺的范圍，提高集約化標準化處理業(yè)務能力，使網(wǎng)點成為純粹的交易平臺。新流程的設計，要能夠為顧客提供全面了解金融信息的客戶經(jīng)理人，即使流程非常復雜分散，顧客仍能獲得完整且迅速的服務。在任用通才而非專業(yè)人員的情況下，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品和服務沒有貢獻的活動都是不增殖的活動，對柜面一個業(yè)務流程來說，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的流程都是不增殖的流程。(二) 商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程再造的核心環(huán)節(jié)為增進銀行效率，眾多銀行都在進行內(nèi)部及遞送渠道的業(yè)務流程再造。中行廈門市分行正式向社會推出新一代電話銀行系統(tǒng)。3） 商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程再造是正確處理防范金融風險和支持經(jīng)濟發(fā)展關系、促進地方經(jīng)濟加快發(fā)展的必然要求從地方經(jīng)濟發(fā)展看，銀行是其最重要的資金供給渠道，如果資金投入不足，經(jīng)濟就難以發(fā)展，銀行最終也會失去發(fā)展的基礎，再從銀行看，如果不能通過開拓貸款業(yè)務，為不斷增長的存款資金找到有利的出路，也就不可能實現(xiàn)自身的發(fā)展。如何解決好目前銀行業(yè)普遍存在的這一問題，把國有銀行建成真正的商業(yè)銀行，建立起現(xiàn)代金融制度和健康的銀行體系，有效防范和化解金融風險，從而提高金融體系的活力和競爭，已成為當前我國金融改革創(chuàng)新的一項重要任務。 特點 178。4. 旨在建立長期戰(zhàn)略上的銀行關系5. 更關心客戶需求，目的性更強6. 各部門以客戶服務部門為中心，容易形成較強的團隊精神 1. 客戶面對多個業(yè)務部門，分別辦理各項業(yè)務，付出較高的交易成本。5. 產(chǎn)品和競爭戰(zhàn)略易被仿效取代，易導致惡性循環(huán)的價格大戰(zhàn)。4. 產(chǎn)品和競爭戰(zhàn)略不易被仿效取代，有較強的局部壟斷性。傳統(tǒng)的“一對多”專業(yè)化服務模式流程圖12需求N業(yè)務部門N需求1客戶業(yè)務部門1業(yè)務部門2高級管理層決策支持傳統(tǒng)的“一對多”專業(yè)化服務模式對單一渠道和單一營銷模式接觸的客戶進行分辨、紀錄和辨識，不利對銀行營銷活動的成效進行綜合評價，不利于進一步被用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，并滿足客戶多方面的要求。e. 表示交易已經(jīng)處理或服務已經(jīng)提供的事實，傳達到相關的銀行部門和記錄。該系統(tǒng)的流程圖如圖11 b. 內(nèi)部采取行動 圖11中：a. 表示顧客向銀行下指示或要求銀行提供服務。在銀行業(yè)務流程再造中，創(chuàng)造性運用信息技術對傳統(tǒng)的工作進行最大限度的集成，從而使業(yè)務流程取得脫胎換骨的效果，是銀行再造中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業(yè)務流程常被分割得支離破碎。 商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程的現(xiàn)狀銀行柜面業(yè)務流程是由一系列按照一定順序進行的活動和組合，以客戶信息與銀行內(nèi)部資源信息為加工對象。加強柜面服務管理，規(guī)范柜面服務質量，提高柜面人員的優(yōu)質服務意識，對于提升銀行的整體服務水平和服務質量至關重要。銀行業(yè)作為經(jīng)營信用的感情密集型行業(yè)，其服務水平和服務質量的高低直接關系到客戶對銀行的認同感和滿意度，間接影響到銀行的整體經(jīng)濟效益。因此，加強服務管理、強化服務理念、推進服務創(chuàng)新，對于銀行業(yè)來說，意義十分巨大?，F(xiàn)行的柜面業(yè)務流程、操作風險控制和前后臺組織結構三大基礎體系還比較落后，無法適應激烈的市場競爭和滿足優(yōu)質服務的需要。在一個完整的業(yè)務流程中，同時包括有內(nèi)部或外部客戶，共同構成了從始至終的一個完整的為客戶提供某種或幾種金融服務的功能。既導致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器的附屬，也增加了各個業(yè)務部門之間的交流工作，交易費用因此大為增加。銀行再造需要借助現(xiàn)代信息技術的力量，從根本上重新思考和重新設計現(xiàn)有的流程組織，建立“客戶為中心”的業(yè)務流程，以期在成本、質量、顧客滿意度和反應速度等方面有所突破，進而在財務績效指標與業(yè)績成長等方面有優(yōu)異的表現(xiàn)。b. 表示銀行接到指示或要求后，如有必要，確定指示或要求，并自己采取行動。f. 表示告知客戶交易已經(jīng)完成。1. 決策更為明智，更易獲得客戶忠誠和穩(wěn)固的市場份額，導致銀企雙嬴的良性發(fā)展。 1. 做出非最優(yōu)決策，客戶基礎（市場份額）的穩(wěn)定性較差。 結果 1. 固定的客戶聯(lián)系界面，向客戶提供一攬子服務。2. 每種業(yè)務自定價格和服務內(nèi)容。 以客戶為導向 178。2） 柜面業(yè)務流程再造是迎接WTO挑戰(zhàn)、實現(xiàn)金融業(yè)務國際化的迫切需要加入世界貿(mào)易組織將使中國經(jīng)濟全面融入國際經(jīng)濟體系，充分享受當代國際分工的的比較利益。4） 以客戶需求為中心，不斷探索和創(chuàng)新業(yè)務現(xiàn)代商業(yè)銀行致力于提高金融服務水平，以客戶需求為中心，不斷探索，不斷創(chuàng)新業(yè)務。該系統(tǒng)除了普遍的即時轉賬、賬戶查詢等服務功能，還可辦理個人外匯買賣、證券轉賬、對賬單查詢和傳真、臨時掛失、利率和外匯牌價查詢等多種服務，真正實現(xiàn)了理財足不出戶和隨身會計的夢想。管理功能的集中化和中心輻射式（hub and spoke）運作構架的建立，大大減少了銀行分支機構人員數(shù)量。這些不增殖的活動和流程多是不必要的審核與監(jiān)督，以及折衷協(xié)調等環(huán)節(jié)。2） 以金融創(chuàng)新為中心，創(chuàng)建多樣化柜面業(yè)務流程在設計柜面業(yè)務流程時，應區(qū)分不同的客戶群，以及不同的場合設計不同的流程版本，而不必事無巨細，以繁馭簡。第二章 銀行柜面業(yè)務前臺運作系統(tǒng)的再造 前臺柜面業(yè)務流程再造再造后的前臺柜面業(yè)務流程，將是授權環(huán)節(jié)減少、前臺工作量減輕、業(yè)務集中處理程度提高并加強了操作風險的程序控制和環(huán)節(jié)制約，實現(xiàn)了內(nèi)部風險控制加強，對外服務效率提升，服務質量提高等預定目標，從而使客戶和前臺柜員普遍歡迎。1）柜員由核算型向操作型轉變柜面業(yè)務流程改造工程面廣量大，內(nèi)容復雜，橫跨對公、個銀、中間、房信、信用卡、電子銀行、外匯等業(yè)務門類，縱括基本會計核算制度、交易規(guī)則、操作規(guī)程、交易系統(tǒng)和前后臺組織模式等基礎性建設項目。“一個窗口”的“一對一”的全能化服務模式需求N需求1后臺技術信息部門客戶客戶經(jīng)理圖（2—1）“一對一”的全能化服務模式?jīng)Q策高級管理層3）合理解決前臺柜員授權對個人銀行業(yè)務中的單純縱向授權和授權過多使得后臺授權人員疲于應付而實質性控制不力的老問題得到有效解決，將過去通過增設環(huán)節(jié)和人手來控制柜臺風險轉變?yōu)橛嬎銠C自動控制，計算機的“無情”和“鐵面無私”，使風險控制得到有效保障，如專門設計了重要單證箱的管理模式，以計算機控制代替人工控制，還建立了網(wǎng)點和柜員準入菜單控制機制，增強了對柜員操作權限的控制，防止柜員越權操作；還增加了多項交易過程中的警示提示功能，風險控制和防錯糾錯能力有了明顯提高。究其原因，主要在于工作劃分不當、流程失調，因而在有的員工看來，別人的員工忙碌與己無關。3） 客戶經(jīng)理制客戶經(jīng)理制是指銀行的營銷人員與客戶，特別是重點客戶建立一個全面、明確、穩(wěn)定和長期的服務對應關系。最理想的方式是把一項流程中的各種活動集成到專案經(jīng)理一人身上，由其獨立自主處理問題，從開始到結束承擔全部責任，處理過程不再將有關資料與責任傳達于各個部門之間，也不再推委搪塞顧客的詢問。這種大集中目光遠大，謀求的是全國乃至全球經(jīng)營區(qū)域的集中化，旨在實現(xiàn)信息技術能力的最理想使用。大集中處理之所以成為眾多銀行柜面業(yè)務后臺再造的不約而同的選擇，主要來源與其顯而易見的成本優(yōu)勢。4） 各分布中心所覆蓋的機構網(wǎng)點數(shù)量有限，業(yè)務總量不大，主機的能力空放，而龐大的應用軟件對主機基本配置和系統(tǒng)軟件的配套要求一致，并不能因點少量和降低，使得各中心都要達到同樣的標準來滿足運行所需，自然不能減少，這就引起了資源浪費。這不僅克服了分散系統(tǒng)信息零散、交叉和重復的弊端，重要的是為客戶信息資源事后分析處理提供了完整的依據(jù)和便利，在此基礎上，通過客戶服務中心建立新的銀行服務模式等一系列行為便變得更加順利。后臺運作系統(tǒng)的集中是以后臺運作的相對獨立和離散為前提的，這也意味著后臺運作中心的選擇可不限于銀行內(nèi)部之內(nèi)，而有更大的地理選擇空間。這樣，匯豐銀行可以滕出人手，在香港開展與客戶面對面的服務，提升服務的質量?，F(xiàn)實中為此而形成的客戶經(jīng)理制度也確實對銀行再造和再造后的銀行產(chǎn)生了積極而深刻的影響。沿著關系軸的發(fā)展，銀行的客戶關系價值將不斷積累并逐漸達到理想狀態(tài)。銀行的客戶組合管理分低、中、高三個層次進行。實際上，銀行的客戶群具有各不相同的客戶關系價值，如果銀行對他們“一視同仁”則有價值的顧客就有可能被搶走。為了對付競爭者，銀行必須增強競爭優(yōu)勢。花旗銀行就是這方面的典范?？蛻羲璧囊幌盗邢嚓P產(chǎn)品（客戶總支出），可以看作是一個價值對客戶鏈，客戶的每一筆支出對銀行都是贏利機會，一家銀行可以通過對客戶價值鏈或所需產(chǎn)品中的大部分提供滿意服務來提高其客戶關系價值。核心產(chǎn)品既可以獨立地被消費或使用，也可以與其他產(chǎn)品結合起來被消費或使用。c. 高層次：總體解決。3） 客戶關系價值創(chuàng)造管理。以獲取這部分價值。客戶經(jīng)理為“每位客戶”的服務要比產(chǎn)品經(jīng)理增加很多，為客戶提供度身訂做的多元化服務可以使銀行創(chuàng)造并抓住更多的價值，大幅度提高客戶總支出的份額。據(jù)花旗銀行統(tǒng)計，該銀行的滿意度分別提高了33%和27%。雙方有關利潤分享、風險共擔的討論一般都集中在定價和簽訂合同兩個方面。銀行與客戶之間的互惠互利是建立長期合作關系的基礎。b. 中層次：以表現(xiàn)為基準的風險與利潤平衡。c. 高層次：以結果為基準的風險與利潤平衡?？v觀整個客戶價值管理層次劃分，基本反映了銀行在處理與客戶關系中的運用次序和規(guī)律。四個關系軸及各關系軸內(nèi)的層次均具有遞增關系，但各關系軸的層次之間并不具備一一對應關系。所謂客戶經(jīng)理制度，就是在市場經(jīng)濟條件下，商業(yè)銀行進行業(yè)務拓展與營銷的一種經(jīng)營模式，它通過客戶經(jīng)理向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務，全面負責客戶的所有事務，從而成為介于銀行內(nèi)部作業(yè)、管理體系和銀行客戶之間的橋梁和紐帶，并制定適合營銷人員管理和激勵特點的考核激勵管理體系和規(guī)章制度，以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力開拓銀行的市場。 二是客戶部門與其他部門之間的關系；178。b. 以客戶行業(yè)分類，如制造業(yè)、貿(mào)易、服務性行業(yè)等。這種分類便于對客戶實行分層管理，有利于整合銀行資源，把有限的資源配置到最有利的目標客戶上。如按客戶行業(yè)結合銀行服務產(chǎn)品分類，按區(qū)域分類再加其他種類搭配等。分支行行長兼做客戶部門主管，客戶經(jīng)理直屬于分支行行長領導?？蛻艚?jīng)理的職級構架一般分為四級制和六級制兩種。 六級制是：客戶經(jīng)理主管、高級客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理、助理客戶經(jīng)理、客戶主任、助理客戶主任。但近年來一些國內(nèi)商業(yè)銀行通過借鑒西方商業(yè)銀行的先進經(jīng)驗，也培養(yǎng)了一些尚能稱之為“客戶經(jīng)理”的隊伍，并在組織框架和運用模式上作了一些探討。網(wǎng)點負責人對網(wǎng)點客戶經(jīng)理的橫向聯(lián)系只在全行性客戶和區(qū)域性客戶的拓展和管理出現(xiàn)矛盾時參與會議?？偟目矗@種管理架框初步體現(xiàn)了“客戶為中心”的經(jīng)營理念，在業(yè)務管理上體現(xiàn)了“縱向一體化”的思想。重視客戶、尊重客戶是客戶經(jīng)理制度最核心的理念。 在客戶第一階段，銀行全體人員和全部行為都圍繞著顧客，顧客在銀行工作日程表的前面，顧客的事情是銀行工作的重心。對銀行來說，就是提高專業(yè)水準的服務，使客戶資產(chǎn)價值增加，風險降低，營運效率提高，股東回報最大。3） 核心客戶綜合開發(fā)理念。針對客戶具體情況，在銀行的金融產(chǎn)品和各種可以借助的外部資源中進行組合設計，以最大限度地為客戶服務。6） 深化金融技術服務的內(nèi)涵理念。這必將導致兩方面的重大調整，即經(jīng)營管理體系調整——客戶經(jīng)理制度的全面、正式推行必然導致銀行經(jīng)營管理體系的全面調整，最終對產(chǎn)品部門、風險控制部門、后勤部門產(chǎn)生全面影響；考核激勵機制的變革——客戶經(jīng)理制度的實施要求必須建立與個人業(yè)績掛鉤的考核激勵機制，否則就不能取得應有的效果，科學合理、切實有效的考核激勵機制是設計和推行客戶經(jīng)理制度的中心環(huán)節(jié)。否則，就沒有激勵作用。2） 激勵與約束并重的原則。3） 個人 /團體目標與全行整體目標一致的原則。為保持與客觀、公正、合理原則的一致，最好以科學測量核定的定量指標為主進行考核。因此，客戶經(jīng)理的考核激勵絕不能忽視精神激勵的作用。選擇考核指標及中介，可采用（SMART）標準，即彈性（Stretching）、度量（Measurable）、共識（Agreed）、可行（Realistic）、時限（Timebounded）。 T為統(tǒng)計期178。 Ii\if\im是正變量D為一個可正可負的彈性變量，當風險損失發(fā)生時為負，當以拍賣抵押物收入大于本金和欠、罰息等方式補償時為正，核銷或剝離等情況發(fā)生時為0，T為常量。該銀行將客戶經(jīng)理按當年績效考核利潤指標劃分為助理客戶經(jīng)理、初級客戶經(jīng)理、中級客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理、特級客戶經(jīng)理和資深客戶經(jīng)理，各級別客戶經(jīng)理的績效利潤指標是（單位：人民幣）：178。 高級客戶經(jīng)理74萬元178。 同業(yè)存款 %③中間業(yè)務類利潤系數(shù)的設定：178。2） 要以“雙重記賬”和“多重利潤中心”的方式將客戶經(jīng)理激勵考核與各部門的激勵考核協(xié)調一致。3） 要運用會計杠桿調控作用約束客戶經(jīng)理個人目標與全行宏觀目標保持一致。 建立客戶經(jīng)理制度的兩項重要基礎工作剛才已經(jīng)看到，要想使客戶經(jīng)理制度得到有效實施，直接途徑是建立一套行之有效的考核激勵機制。關于客戶關系管理（CRM）的概念，我們在第三章中已經(jīng)敘述，其實質是要發(fā)現(xiàn)什么樣的客戶對我們的發(fā)展和核心競爭力是有用的。 負債型產(chǎn)品銷售完畢后，企業(yè)及時聯(lián)系客戶，詢問產(chǎn)品是否符合客戶的要求，有何缺陷或不足，有何意見或建議，