【正文】 的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機時間降低了65%。如下圖7所示渠道價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈分供方價值鏈 SST SST業(yè)務(wù)單元價值鏈買方價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈 圖7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場鏈示意圖①物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個服務(wù)組織。 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程再造”的結(jié)果，90年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對其的研究傾注了大量的人力和財力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經(jīng)驗和模式，海爾集團成功地提出并實施了SST管理集成模式，實現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實的飛躍，成為一場真正的管理革命。如圖圖4所示：表一：流程再造以前的組織機構(gòu)圖… …勞人保銷售公司資材處法律辦財務(wù)處…空調(diào)事業(yè)部…冰箱事業(yè)部…… 空調(diào)電子本部冰箱電工本部… … 表二：流程再造后的組織機構(gòu)圖核心流程支持流程… …產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部… 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心… …物流推進本部商流推進本部推進本部產(chǎn)品本部海爾集團職能中心本 部職能中心海爾集團 1999年8月12日，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖5所示）進行了重新設(shè)計,把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。負債經(jīng)營的思路可以用下圖表示（如圖2所示）。員工市場鏈激勵機制經(jīng)歷了二個發(fā)展階段，第一階段如下圖1所示：市 場 SST 主項目標目 標個 人效果酬勞 創(chuàng)新 控制 輔項目標三E卡 上圖所示的整合集成機制的特征可以用一句話來表達：即每一個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。這樣就不能及時響應(yīng)快速變化的市場需求。以追求顧客滿意度最大化為標準的員工績效考核機制實質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問題。第一個階段圍繞海爾名牌戰(zhàn)略的TQM，利用七年的時間把海爾品牌做成全國的名牌，培育和形成海爾做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的OEC管理和“吃休克魚”方式的企業(yè)重組，主要解決相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的市場擴張，共享技術(shù)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)，實質(zhì)是尋求實現(xiàn)核心競爭力的規(guī)模經(jīng)濟，同時也為企業(yè)發(fā)展提供新的增長點，第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面提升海爾的國際競爭力，解決企業(yè)經(jīng)營國際化過程中的倍速發(fā)展問題。3． 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和15年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級負責，而不是向市場負責和顧客負責，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。國際化企業(yè)經(jīng)營要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國際市場的個性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程必須能快速整合市場資源和管理資源才能在國際競爭中占有一席之地。 既然源頭的關(guān)鍵是員工的責任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，所以“源頭論”的提出為市場鏈機制的產(chǎn)生奠定了思想基礎(chǔ)。海爾集團結(jié)合海爾的實際情況將這種觀念進行了創(chuàng)新，海爾認為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應(yīng)該是用戶。因為隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊伍將不斷擴大，經(jīng)營領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個最大難題，所以海爾集團認為：海爾的國際化實際上就是每位海爾員工的國際化，企業(yè)對內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個人價值的實現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。（國家統(tǒng)計局中怡康公司2000年2月份統(tǒng)計數(shù)字）。在開拓國際市場方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球160多個國家和地區(qū)銷售，海外營銷網(wǎng)點達到36000個，售后網(wǎng)點1900個，建立的工廠6個，在建的有8個，目前海爾冰箱在美國的180升以下的冰箱市場份額已經(jīng)超過了25%，在2000年1—6月份，另據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計（占全國出口份額）：中國白色家電出口美國，海爾占53%。其中跳閘是指一．海爾集團基本概況海爾集團是從一個虧損147萬元的企業(yè)，經(jīng)過15年的發(fā)展迅速成長為1999年銷售收入達268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國際化企業(yè)，%，銷售收入從348萬元發(fā)展到1999年268億元，品牌價值265億元，居中國家電品牌第一位。索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好，從服務(wù)對象處索取報酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。個性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責任心的提升，市場反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到終端，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，特別是對于中國企業(yè)參與國際競爭更需要獲得倍速發(fā)展才能在強手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責任心和個性化需求有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，把原來管理控制下建立起來的工作責任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機制，海爾SST管理集成模式就是在這種背景下提出的。全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報材料以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式海 爾 集 團二000 年 八 月目 錄內(nèi) 容 提 要一. 海爾集團基本概況二. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出的背景三. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式內(nèi)含與特征四. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運作平臺五. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式步驟與程序六. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運行效果內(nèi) 容 提 要 在人類即將進入二十一世紀之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢?；仡櫤?5年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（1992—1998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（1999年開始）等三個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。員工行為從過去只對長官負責轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對市場負責，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。特別是1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造，并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌,實現(xiàn)國際化的效率和效益,大大提升了海爾國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。出口歐洲，%。鑒于海爾在國際化經(jīng)營中取得的成就，1999年12月，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽，2000年5月19日，世界著名的管理顧問公司—科爾尼管理顧問有限公司()在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運營最高效率的GEO獎（全球最佳營運企業(yè)獎），海爾集團入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎，是獲獎企業(yè)當中唯一一家亞洲的企業(yè)。結(jié)合國際化企業(yè)的特征,人的國際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責任心,把顧客滿意、真誠到永遠的責任心和積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機制上尋找動力源，從源頭上找活力。如果員工對企業(yè)有忠誠度和責任心，就會不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種肯定和擴大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動力。 另一方面，在今天以個性化需求為主旋律的新經(jīng)濟環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個員工創(chuàng)新能力和責任心機制，追求顧客滿意度最大化，是當今企業(yè)提升競爭力的的內(nèi)在要求。許多跨國公司的成功經(jīng)驗說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個很好的證明。企業(yè)經(jīng)營實踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團1998年銷售收入達到168億元，為了預防和規(guī)避“大企業(yè)病”對海爾發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢，在整個集團范圍內(nèi)進行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對所有流程進行了全面的、突破性的重新設(shè)計，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運作，不是“誰大聽誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。 海爾集團在1999年3月達沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。沒有前二個階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了基礎(chǔ)和運作平臺，同樣如果沒有國際化經(jīng)營戰(zhàn)略作為推動劑，也不可能產(chǎn)生市場鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回顧海爾的發(fā)展歷史，可以看出海爾的管理創(chuàng)新始終沿著市場的脈搏進行，同時持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎(chǔ)。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標準完成企業(yè)下達的目標任務(wù)，工作的動力就是上級下達的目標，目標完成了，動力也隨之結(jié)束了。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負責，更重要是對用戶負責，并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是崗位市場鏈機制。第二階段：從負債經(jīng)營到經(jīng)營自我在市場鏈運行過程中，如何進一步把市場鏈對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準顧客的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時候我們不能說“我們要什么”而是問對方要什么？價值在哪里？目標在哪里？所認定的績效為何？因此無論理論上或務(wù)實上出發(fā)點都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。資 源與國際水平對比競標創(chuàng)新比同期要提高目 標經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值公開、公平、公正SST機制激 勵經(jīng)營合同 圖2 負債經(jīng)營圖示46 / 46（二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。整個集團在整合的基礎(chǔ)上，形成集團新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖6所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R amp。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)(Ramp。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個人都習慣“對內(nèi)”向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導致整個工作過程協(xié)調(diào)的機構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運作的成本負擔，降低了應(yīng)變市場的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%，運輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米，近期通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。目前儲備能力提高了13