【正文】 的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時(shí)間降低了65%。如下圖7所示渠道價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈分供方價(jià)值鏈 SST SST業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈 圖7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場(chǎng)鏈?zhǔn)疽鈭D①物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程再造”的結(jié)果，90年初在世界范圍掀起一場(chǎng)流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對(duì)其的研究?jī)A注了大量的人力和財(cái)力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說(shuō)服力的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，海爾集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了SST管理集成模式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍，成為一場(chǎng)真正的管理革命。如圖圖4所示：表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖… …勞人保銷售公司資材處法律辦財(cái)務(wù)處…空調(diào)事業(yè)部…冰箱事業(yè)部…… 空調(diào)電子本部冰箱電工本部… … 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程… …產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部… 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心… …物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本 部職能中心海爾集團(tuán) 1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖5所示）進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思路可以用下圖表示（如圖2所示）。員工市場(chǎng)鏈激勵(lì)機(jī)制經(jīng)歷了二個(gè)發(fā)展階段，第一階段如下圖1所示：市 場(chǎng) SST 主項(xiàng)目標(biāo)目 標(biāo)個(gè) 人效果酬勞 創(chuàng)新 控制 輔項(xiàng)目標(biāo)三E卡 上圖所示的整合集成機(jī)制的特征可以用一句話來(lái)表達(dá)：即每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付。這樣就不能及時(shí)響應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核機(jī)制實(shí)質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問(wèn)題。第一個(gè)階段圍繞海爾名牌戰(zhàn)略的TQM，利用七年的時(shí)間把海爾品牌做成全國(guó)的名牌，培育和形成海爾做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的OEC管理和“吃休克魚(yú)”方式的企業(yè)重組，主要解決相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)擴(kuò)張，共享技術(shù)、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)質(zhì)是尋求實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)，第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面提升海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過(guò)程中的倍速發(fā)展問(wèn)題。3． 海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和15年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是向市場(chǎng)負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的個(gè)性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程必須能快速整合市場(chǎng)資源和管理資源才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。 既然源頭的關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機(jī)制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，所以“源頭論”的提出為市場(chǎng)鏈機(jī)制的產(chǎn)生奠定了思想基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)結(jié)合海爾的實(shí)際情況將這種觀念進(jìn)行了創(chuàng)新，海爾認(rèn)為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應(yīng)該是用戶。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊(duì)伍將不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U(kuò)展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長(zhǎng)，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個(gè)最大難題，所以海爾集團(tuán)認(rèn)為：海爾的國(guó)際化實(shí)際上就是每位海爾員工的國(guó)際化，企業(yè)對(duì)內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對(duì)外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。（國(guó)家統(tǒng)計(jì)局中怡康公司2000年2月份統(tǒng)計(jì)數(shù)字）。在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售，海外營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到36000個(gè)，售后網(wǎng)點(diǎn)1900個(gè)，建立的工廠6個(gè)，在建的有8個(gè)，目前海爾冰箱在美國(guó)的180升以下的冰箱市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)了25%，在2000年1—6月份，另?yè)?jù)中國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì)（占全國(guó)出口份額）：中國(guó)白色家電出口美國(guó)，海爾占53%。其中跳閘是指一．海爾集團(tuán)基本概況海爾集團(tuán)是從一個(gè)虧損147萬(wàn)元的企業(yè)，經(jīng)過(guò)15年的發(fā)展迅速成長(zhǎng)為1999年銷售收入達(dá)268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國(guó)際化企業(yè)，%，銷售收入從348萬(wàn)元發(fā)展到1999年268億元，品牌價(jià)值265億元，居中國(guó)家電品牌第一位。索酬是通過(guò)市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。個(gè)性化不是一句空話，沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒(méi)有與個(gè)性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升，市場(chǎng)反映的要求企業(yè)最終無(wú)法快速地反饋到終端，企業(yè)就談不上競(jìng)爭(zhēng)力，更談不上與國(guó)際化大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，特別是對(duì)于中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更需要獲得倍速發(fā)展才能在強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，而解決這些問(wèn)題的根本在于從組織層次上必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場(chǎng)的速度，在流程上與國(guó)際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個(gè)性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)制，把原來(lái)管理控制下建立起來(lái)的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責(zé)任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制，海爾SST管理集成模式就是在這種背景下提出的。全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報(bào)材料以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式海 爾 集 團(tuán)二000 年 八 月目 錄內(nèi) 容 提 要一. 海爾集團(tuán)基本概況二. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出的背景三. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式內(nèi)含與特征四. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái)五. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式步驟與程序六. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)行效果內(nèi) 容 提 要 在人類即將進(jìn)入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨勢(shì)。回顧海爾15年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克魚(yú)”方式的企業(yè)重組（1992—1998）到現(xiàn)在以市場(chǎng)鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（1999年開(kāi)始）等三個(gè)階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的倍速發(fā)展問(wèn)題。員工行為從過(guò)去只對(duì)長(zhǎng)官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。特別是1999年海爾開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，在全集團(tuán)范圍對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以市場(chǎng)鏈機(jī)制對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國(guó)際化大公司全面接軌,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的效率和效益,大大提升了海爾國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，取得了前所未有的經(jīng)營(yíng)效果。出口歐洲，%。鑒于海爾在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中取得的成就，1999年12月，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s居第26位，這是中國(guó)企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)，2000年5月19日，世界著名的管理顧問(wèn)公司—科爾尼管理顧問(wèn)有限公司()在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運(yùn)營(yíng)最高效率的GEO獎(jiǎng)（全球最佳營(yíng)運(yùn)企業(yè)獎(jiǎng)），海爾集團(tuán)入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)，是獲獎(jiǎng)企業(yè)當(dāng)中唯一一家亞洲的企業(yè)。結(jié)合國(guó)際化企業(yè)的特征,人的國(guó)際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心,把顧客滿意、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無(wú)差異的在每一個(gè)員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來(lái)，這就需要從機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從源頭上找活力。如果員工對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心，就會(huì)不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會(huì)特別多，就有競(jìng)爭(zhēng)力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時(shí)它也給大河源頭以回報(bào)，這種回報(bào)是對(duì)市場(chǎng)份額的一種肯定和擴(kuò)大，這種肯定反過(guò)來(lái)又給予員工，使員工噴涌有新的動(dòng)力。 另一方面，在今天以個(gè)性化需求為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心機(jī)制，追求顧客滿意度最大化，是當(dāng)今企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的的內(nèi)在要求。許多跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個(gè)很好的證明。企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團(tuán)1998年銷售收入達(dá)到168億元，為了預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對(duì)海爾發(fā)展帶來(lái)的制約，整合新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過(guò)去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對(duì)所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè)計(jì)，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來(lái)運(yùn)作，不是“誰(shuí)大聽(tīng)誰(shuí)的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來(lái)運(yùn)作，并主要遵循“誰(shuí)重要聽(tīng)誰(shuí)的”原則。 海爾集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會(huì)議上就提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。沒(méi)有前二個(gè)階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了基礎(chǔ)和運(yùn)作平臺(tái)，同樣如果沒(méi)有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為推動(dòng)劑，也不可能產(chǎn)生市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回顧海爾的發(fā)展歷史，可以看出海爾的管理創(chuàng)新始終沿著市場(chǎng)的脈搏進(jìn)行，同時(shí)持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎(chǔ)。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，工作的動(dòng)力就是上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動(dòng)力也隨之結(jié)束了。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對(duì)用戶，員工工作行為不僅僅只是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要是對(duì)用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級(jí)才能滿意，而顧客滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是崗位市場(chǎng)鏈機(jī)制。第二階段：從負(fù)債經(jīng)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)自我在市場(chǎng)鏈運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把市場(chǎng)鏈對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)顧客的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舴浅Ｍ瞥绲卖斂颂岢鲆粋€(gè)觀點(diǎn)：管理工作越來(lái)越象“推銷”工作，推銷的時(shí)候我們不能說(shuō)“我們要什么”而是問(wèn)對(duì)方要什么？?jī)r(jià)值在哪里？目標(biāo)在哪里？所認(rèn)定的績(jī)效為何？因此無(wú)論理論上或務(wù)實(shí)上出發(fā)點(diǎn)都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。資 源與國(guó)際水平對(duì)比競(jìng)標(biāo)創(chuàng)新比同期要提高目 標(biāo)經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值公開(kāi)、公平、公正SST機(jī)制激 勵(lì)經(jīng)營(yíng)合同 圖2 負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖示46 / 46（二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。整個(gè)集團(tuán)在整合的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖6所示），其中從采購(gòu)、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團(tuán)的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R amp。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)(Ramp。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒(méi)有人也沒(méi)有資格對(duì)整個(gè)工作過(guò)程的開(kāi)展負(fù)責(zé)，沒(méi)有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無(wú)人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過(guò)程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)變市場(chǎng)的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職能部門分割的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時(shí)率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉(cāng)庫(kù)由整合前的29萬(wàn)平方米降低到目前的21萬(wàn)平米，近期通過(guò)SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。目前儲(chǔ)備能力提高了13