【正文】 起的公司看齊——惠普、蘋(píng)果、太陽(yáng)微系統(tǒng)、戴爾，等等。因此，IBM鶴立雞群的時(shí)代大致只是偶然拾得好運(yùn)。而且，如今這樣的副總裁通常是位專家，而非盡全力保證自己免受失敗之苦的會(huì)計(jì)師；他們想做試驗(yàn)，按自己的意愿行事，并搭配使用IBM的設(shè)備和其他公司的產(chǎn)品。后來(lái)，情況逆轉(zhuǎn)，或許是從Digital電腦公司發(fā)動(dòng)迷你電腦攻勢(shì)時(shí)開(kāi)始，20世紀(jì)80年代中期IBM掙扎得最厲害。諾里斯，都是出眾的科技專家，他們喜歡自己做的聰明機(jī)器，和整個(gè)電腦革命的構(gòu)想。The(Drawing30年前，人們用電腦執(zhí)行一些瑣事，比如處理薪資賬冊(cè)資料。這家小公司逐漸茁壯成長(zhǎng)。帕特森是位強(qiáng)調(diào)服務(wù)、注重人性面的先驅(qū)——這種做法在當(dāng)時(shí)并不怎么風(fēng)行。然而，我認(rèn)為，IBM在1960～1985年間無(wú)與倫比的成功，大體上只是運(yùn)氣不錯(cuò)罷了。別誤解我的意思，我并不反對(duì)努力工作。沒(méi)有人能或知道如何控制一切。說(shuō)得好!但或許1990年的電影《壯志凌云》中，虛構(gòu)人物克萊爾其次，最后的決定不受過(guò)去打獵的結(jié)果影響。有趣的是，這種習(xí)俗真的行得通。威克在《組織的社會(huì)心理學(xué)》一書(shū)中說(shuō)：納斯卡皮人每天都要面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，就是要選哪個(gè)方向去尋找獵物。不過(guò)，我不確定他們是否有那么多機(jī)會(huì)。我相信，單靠市場(chǎng)的力量，就能提供“指引”，并整頓一切。不論公司、行業(yè)，還是國(guó)家，以統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，成功不過(guò)是數(shù)不清的失敗后很偶然的(而且通常是意外的)副產(chǎn)品；失敗的數(shù)目遠(yuǎn)超過(guò)成功。市場(chǎng)并不美，當(dāng)然也不理性。成功未必總是歸于最努力的人(也就是“最應(yīng)得”的人)。我是哈耶克忠實(shí)的仰慕者。)————所以，打破組織!——以下對(duì)多數(shù)人而言是苦澀的藥方：——不管是什么工業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期已縮短到一年或更短，短短幾周的周期也十分常見(jiàn)。最好的做法到底是什么?把所有單位稍微結(jié)合，只是為了追求某種綜效(如ABB)?把某些部門再分成小部門，賣給一般大眾(如熱電子)?最后把一切都賣掉(如泰克內(nèi)科隆)?在各部門擴(kuò)張到某種規(guī)模時(shí)，玩自動(dòng)分裂游戲(如艾柯迪亞、IDG)?或是打從一開(kāi)始就不讓單位膨脹得太大(理智公司)?坦白說(shuō)，我也不確定。他說(shuō)：“IBM把旗下業(yè)務(wù)分成幾個(gè)‘獨(dú)立的’部門，同時(shí)又派一位高管去監(jiān)督他們。海勒認(rèn)為Nextstep是IBM長(zhǎng)期使用者偏愛(ài)的科技之外的另一種選擇。另一篇更要命的報(bào)道刊于1992年5月的《上層》雜志，文中分析何以IBM原擬同意使用NeXT電腦公司的“目標(biāo)導(dǎo)向”操作系統(tǒng)，后來(lái)又打退堂鼓：Nextstep事件的最后發(fā)展，是IBM高層政治環(huán)境中內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)使然……Nextstep那筆交易喊停的時(shí)候，IBM工作站系統(tǒng)部門的主管是安德魯亞歷克斯研發(fā)小組刻意隱瞞，直到最后才把產(chǎn)品展示給大人物看，令他們印象深刻、無(wú)從拒絕。IBM一而再、再而三地從中央釋放權(quán)力，并與其他公司結(jié)盟，但I(xiàn)BM的動(dòng)作至今仍然遲緩，而且未能壯起膽子來(lái)解構(gòu)大而無(wú)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組織。德魯克1991年8月19日接受《財(cái)富》采訪“擺脫層級(jí)”部分傳達(dá)的思想相當(dāng)矛盾。就是這么簡(jiǎn)單，除了一些變數(shù)——命運(yùn)、運(yùn)氣、遺傳、時(shí)機(jī)、孩童出生時(shí)的星座、在兄弟姐妹間的排行、第一次墮落的經(jīng)歷、無(wú)視他杰出的特質(zhì)依然拋棄他的那個(gè)女孩、在他年輕時(shí)開(kāi)打的戰(zhàn)爭(zhēng)、曾經(jīng)嘗試一次或多次毒品、往來(lái)的朋友、考試成績(jī)好壞、對(duì)本身缺點(diǎn)的承受力、野心有多大、落后多少、間接證據(jù)、反諷的觀點(diǎn)、最出乎意料的危險(xiǎn)、征服環(huán)境的困難、葫蘆里不知賣什么藥的人，以及染上狂犬病的動(dòng)物。頂以前所未見(jiàn)的規(guī)模去創(chuàng)新乃勢(shì)在必行，問(wèn)題是“怎樣做”。發(fā)達(dá)國(guó)家的公司平均規(guī)模已經(jīng)大為縮小。)20世紀(jì)80年代流行的“解體”一詞，于90年代尤甚。T分解成8個(gè)部門——ATamp。休伯，《分崩離析的美國(guó)》，《福布斯》英國(guó)最大的工業(yè)公司ICI今天發(fā)表了業(yè)績(jī)報(bào)告，但在它宣布將要分裂成兩家公司后，股價(jià)大漲?！邦櫩突保河深櫩妥跃?、自導(dǎo)、自演199結(jié)語(yǔ)：創(chuàng)造與毀滅引言：破壞企業(yè)結(jié)構(gòu)列寧曾說(shuō)過(guò)，資本家將提供繩索吊死自己。發(fā)光！興奮！哇！12Ⅳ：為自己松綁8唯市場(chǎng)是從Ⅱ：嘗試！打破！觸摸！6推崇混亂，樂(lè)于冒險(xiǎn)2最重要的準(zhǔn)則：讓市場(chǎng)去決定3唯市場(chǎng)是從面對(duì)大矛盾：定型會(huì)成功，也會(huì)毀了適應(yīng)力第二部分：流行9使用說(shuō)明書(shū)是誰(shuí)寫(xiě)的13從某種意義來(lái)說(shuō)，他講得沒(méi)錯(cuò)。——《紐約時(shí)報(bào)》1991年12月25日，IBM宣布它實(shí)際上分解成13個(gè)部門，等于自動(dòng)自發(fā)執(zhí)行20世紀(jì)70年代美國(guó)司法部讓它進(jìn)行，而它抗拒了10年的事情。T和7個(gè)“貝爾寶寶”。大公司不斷發(fā)現(xiàn)，各個(gè)組成單位的價(jià)值，是目前整體價(jià)值的好幾倍。第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡無(wú)與倫比，追根究底，應(yīng)歸功于精力充沛、極為獨(dú)立的中型公司。讓公司內(nèi)部和外在的市場(chǎng)自行運(yùn)作，看起來(lái)似乎是最好，也是唯一令人滿意的答案。1 推崇混亂，樂(lè)于冒險(xiǎn)（本章字?jǐn)?shù)：7788 更新時(shí)間：2007210 15:41:18）時(shí)間與運(yùn)氣是宇宙間的兩大動(dòng)力。——安我們大聲稱頌獨(dú)立的單位，例如萊克蘭地區(qū)醫(yī)療中心的“看護(hù)雙人組”，ABB公司數(shù)十個(gè)由50人構(gòu)成的損益中心、IDG、蘭登書(shū)屋、艾柯迪亞公司。盡管80高齡的公司總部已趨式微，但其投下的陰影仍一再阻撓新創(chuàng)意?！薄度A爾街日?qǐng)?bào)》也刊出一篇類似的可怕報(bào)道，談到該公司因研究超導(dǎo)體而贏得1990年諾貝爾獎(jiǎng)的科學(xué)家J穆勒：“這兩位科學(xué)家默默地探索，只對(duì)上級(jí)主管透露部分實(shí)情，并引導(dǎo)好奇的訪客誤入歧途。海勒，他對(duì)Nextstep尤其支持。對(duì)于挑戰(zhàn)利潤(rùn)高的現(xiàn)行軟件系統(tǒng)，公司元老的態(tài)度審慎，IBM局內(nèi)人透露：“IBM就是無(wú)法把更好的解決方案置于現(xiàn)行操作系統(tǒng)之上?！盜DG和艾柯迪亞把旗下單位獨(dú)立出去的作風(fēng)就干脆多了。但我非常確定當(dāng)前流行的訊息是正確的!各種市場(chǎng)正在爆炸、瞬息萬(wàn)變，根本沒(méi)有足夠的時(shí)間去思考。假如你是IBM執(zhí)行長(zhǎng)艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個(gè)神秘科學(xué)家會(huì)扯謊，隱瞞研究成果不讓上級(jí)主管知道，結(jié)果為你贏得兩項(xiàng)諾貝爾獎(jiǎng)，已經(jīng)不夠。事物變化得太快，令人無(wú)暇理清當(dāng)下發(fā)生的一切。繼續(xù)打破組織!——然后，對(duì)了，不妨拆散關(guān)節(jié)。要快!亂成一團(tuán)的市場(chǎng)我承認(rèn)我喜愛(ài)市場(chǎng)，喜愛(ài)徹底分散中央權(quán)力。要把他22冊(cè)的巨著濃縮成一小段，對(duì)他是極不公平的。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)上一個(gè)產(chǎn)品的成功或失敗，完全歸因于一連串冗長(zhǎng)、復(fù)雜、關(guān)系松散的情況，這是在決定推出一種產(chǎn)品或成立新業(yè)務(wù)時(shí)無(wú)法預(yù)測(cè)的。然而，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看，自由奔放的市場(chǎng)是行得通的，理由也非常合理：市場(chǎng)制造出更多的試驗(yàn)、更多的嘗試、更多的勝利、更多的損失、處理更多的信息(市場(chǎng)訊號(hào))——速度比其他任何方式都快。我們很難接受這種概念，以往一直如此，但還是要忍受，特別是現(xiàn)在?；诖?，我定了一些演講題目，像是“如何趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前先下手為強(qiáng)，毀滅自己的公司”。積極尋找運(yùn)氣位于加拿大東北部拉布拉多的納斯卡皮印第安人有種古老的狩獵策略，如果你聽(tīng)了以后想笑，盡管笑吧，不過(guò)我倒是肅然起敬。為了找到答案，他們把干的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、烈開(kāi)、產(chǎn)生污點(diǎn)，再請(qǐng)專家解讀。怎么說(shuō)呢?想想決策過(guò)程的一些特征。如果印第安人受以往打獵的結(jié)果影響，絕對(duì)會(huì)冒著使獸源枯竭的風(fēng)險(xiǎn)。萊維奇博士說(shuō)的比威克，甚至哈耶克還要好?！蹦鞘潜匾?。湯姆后來(lái)沃森成為帕特森的弟子。電子計(jì)算機(jī)在第二次世界大戰(zhàn)后抬頭時(shí)，沃森并不怎么熱衷。此外，那時(shí)的電腦并不十分可靠。byNew和半世紀(jì)前的巴尼這時(shí)，電腦變得很可靠。突然間，由專家經(jīng)營(yíng)的電腦公司開(kāi)始讓人覺(jué)得相當(dāng)優(yōu)秀，這些專家可以協(xié)助你解決特定的問(wèn)題(這是Digital公司長(zhǎng)久以來(lái)的長(zhǎng)處)。它付出過(guò)汗水、辛勞和淚水嗎?當(dāng)然。任何人都可以預(yù)測(cè)IBM無(wú)法重拾20世紀(jì)70年代叱咤風(fēng)云的主宰角色：如今IBM的每個(gè)舉動(dòng)都隨他人的鼓聲起舞?！蹲非笞吭健返镊攘卧?它于1982年，美國(guó)失業(yè)率首次在蕭條后竄升至10%的當(dāng)月推出。沃特曼之前一年出書(shū)上市。但是，我們的書(shū)以保守的黑色燙金封面問(wèn)市，并得到保守的管理咨詢公司麥肯錫的支持。西奧博爾德的話說(shuō)，他認(rèn)為自己能推動(dòng)一項(xiàng)重大的改革計(jì)劃，實(shí)在歸功于運(yùn)氣。以我從業(yè)務(wù)往來(lái)所得到對(duì)美國(guó)企業(yè)的了解，我相當(dāng)確信改革的意愿與財(cái)務(wù)挫敗關(guān)系密切。問(wèn)題是：你能同時(shí)積極地追求完美和毀滅嗎?答案不明。)強(qiáng)生——————從任何一個(gè)巨大、穩(wěn)固的公司觀點(diǎn)來(lái)看，重新定義一個(gè)產(chǎn)業(yè)的勝算很低。電話公司和有線電視公司也即將對(duì)報(bào)業(yè)造成更大的傷害。MCI和McCaw行動(dòng)電話公司使電信工業(yè)煥然一新?？杀氖牵蠖鄶?shù)公司尚未準(zhǔn)備接受這么劇烈的苦藥。格萊克的大作《混沌》十分著迷。假設(shè)你在上班途中被三樓窗臺(tái)上掉落的花盆砸到頭，那么你知道在你、三樓房客和大樓建筑師的生活中，有什么復(fù)雜的事件串連在一起，才使你被花盆砸到嗎?如果你的祖父在70年前的今天稍稍改變一下生活模式，今天早晨這個(gè)意外不會(huì)發(fā)生的幾率就很高嗎?迅速增長(zhǎng)的電腦運(yùn)算能力幫助我們建立模式，去追溯過(guò)往，并且評(píng)估各種影響長(zhǎng)遠(yuǎn)且錯(cuò)綜復(fù)雜的連鎖反應(yīng)。有一次我和一位同事論及某種可笑的市場(chǎng)現(xiàn)象，他說(shuō)：“混沌理論會(huì)證實(shí)這一點(diǎn)也不混亂。馬爾基爾嘲笑選股高手：比賽開(kāi)始，1按幾率法則，第三回合會(huì)有125個(gè)贏家、第四回合有63個(gè)、第五回合有31個(gè)、第六回合有16個(gè)、第七回合有8個(gè)。000個(gè)參賽者中只有8個(gè)一直擲出正面。我們的求知欲向來(lái)是現(xiàn)代化的動(dòng)力。[返回目錄西方世界之所以能夠引爆經(jīng)濟(jì)革命的火花，根本源頭在于他們肯在科技和組織上做試驗(yàn)；這點(diǎn)和別人大不相同。稱頌混亂哈耶克是罕見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者兼一流歷史學(xué)家。市場(chǎng)并不討人喜歡，卻遠(yuǎn)比其他任何方法有效；這點(diǎn)越來(lái)越清楚。獨(dú)斷的戰(zhàn)略規(guī)劃者、層級(jí)、中央控制者，想讓我們相信，一切井然有序，成功必然隨之而來(lái)。亂在哪里?1991年，我略微翻閱史蒂芬impact我做了筆記，之后準(zhǔn)備寫(xiě)本書(shū)的這一部分。本書(shū)不談這些，你很快就會(huì)了解，本書(shū)要傳遞的訊息是雜亂無(wú)章。我們不妨想想，市場(chǎng)是怎么出現(xiàn)的。但是已定居者，可能有一天發(fā)覺(jué)鄰近地方雖然不能供應(yīng)全部所需，也能提供大部分必需品，已定居者欠缺的只是一些偶爾需要的東西，像石燧、弓箭用繩索。只要原居地的人仍認(rèn)得他們，回到家鄉(xiāng)去補(bǔ)充物品便不成問(wèn)題。如想得到更好的效果，這些禮物最好非當(dāng)?shù)赝偈挚傻玫娜粘Ｎ锲?，必須是很誘人、新奇、不常見(jiàn)的裝飾品或美食。到了最后，特定物品終于慢慢有了明確的定價(jià)?！把诱剐灾刃颉逼鹪从诘刂泻８浇?。哈耶克想要探討的問(wèn)題是：緊密、分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)迅速出現(xiàn)后，后果變得無(wú)法預(yù)知。哈耶克說(shuō)：“沒(méi)有經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)的秩序，遠(yuǎn)勝過(guò)刻意籌備的計(jì)劃。哈耶克說(shuō)：“聰明人往往高估智慧的價(jià)值，認(rèn)為文明帶來(lái)的所有好處和機(jī)會(huì)，應(yīng)歸功于人們刻意的設(shè)計(jì)。文藝復(fù)興時(shí)期意大利北部、德國(guó)南部、荷比盧三國(guó)、英格蘭等地資本家活躍的城鎮(zhèn)，是桀驁不馴的新“品種”推動(dòng)了現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。因?yàn)閿?shù)量大，基于大數(shù)法則，硅谷才能成為硅谷，也使別人幾乎無(wú)法模仿。法規(guī)引導(dǎo)了互不相識(shí)的許多人間多重的關(guān)系，孕育出分權(quán)而非集權(quán)的環(huán)境。為什么要花那么多時(shí)間談哈耶克?因?yàn)槿舨涣私馐袌?chǎng)機(jī)制的豐富、激情和狂亂，就沒(méi)辦法做好準(zhǔn)備，去領(lǐng)導(dǎo)一家公司(或領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域性經(jīng)濟(jì)、全國(guó)性經(jīng)濟(jì))——特別是處于今天發(fā)狂錯(cuò)亂的全球市場(chǎng)中。特納、阿爾哈耶克的主張自由和財(cái)富(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也就是生產(chǎn)者、經(jīng)銷商和購(gòu)買者互不相識(shí)，但能跨越距離的障礙進(jìn)行貿(mào)易。無(wú)形事物，如金錢和銀行業(yè)務(wù)、不同的品位，是延展性秩序的基礎(chǔ)。不斷嘗試、犯錯(cuò)；從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；競(jìng)爭(zhēng)、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促進(jìn)成長(zhǎng)。一個(gè)“解體后的”(分權(quán)化的)體系，能夠更快速地處理更多的信息，也就是說(shuō)，能制造更多機(jī)會(huì)、事先無(wú)法預(yù)測(cè)的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而創(chuàng)造更多的“盲目變種”，最后則是有更多的“選擇性保留”。波特：不可能推崇雜亂無(wú)章的人改變主意了所有歐洲各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的行業(yè)，是各國(guó)能干的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互施壓、促進(jìn)彼此進(jìn)步的行業(yè)，如德國(guó)的汽車和化工業(yè)；瑞士的制藥、暖氣控制和調(diào)味料；瑞典的重型貨車、造紙和機(jī)械；意大利的制衣和工廠自動(dòng)化設(shè)備。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)成功的日本工業(yè)，總有許多專心一致、競(jìng)爭(zhēng)激烈的本國(guó)對(duì)手?！~克爾他教導(dǎo)人們?cè)趺唇M織，怎么分析“企業(yè)系統(tǒng)”，怎么做好計(jì)劃，逐退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也就是：在本國(guó)市場(chǎng)遭遇競(jìng)爭(zhēng)最激烈的公司，通常進(jìn)步得最快。研究動(dòng)機(jī)是，大家都接受的經(jīng)濟(jì)理論不再能解釋今天全球經(jīng)濟(jì)的變化。此外，重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也往往群聚在一國(guó)的某狹小地區(qū)內(nèi)。他說(shuō)，要樹(shù)立經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，龐大的勞動(dòng)人口和豐富的天然資源不再是決定性要素。因此，日本公司被迫盡全力降低成本、增加很多新特色，以求能在擁擠不堪的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生存下去。、專業(yè)鞋類設(shè)計(jì)服務(wù)的支持。但他又馬上表示，熾熱的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是其中最重要的，不但擁有“極大的力量，能重塑鉆石”，還能促進(jìn)鉆石的另三個(gè)層面進(jìn)步。波特談?wù)撸嘿澴u(yù)制止托拉斯集團(tuán)的人和自由貿(mào)易主義者波特強(qiáng)調(diào)教育培訓(xùn)的重要性，也贊成制定嚴(yán)格的產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)最嚴(yán)格的國(guó)家，將迫使本國(guó)公司的產(chǎn)品升級(jí)，從而創(chuàng)造出長(zhǎng)期的全球工業(yè)優(yōu)勢(shì)。他還抨擊各式各樣的進(jìn)口限制。他的研究報(bào)告說(shuō)，這么做“通常有害競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”以及“降低競(jìng)爭(zhēng)程度”。破壞性競(jìng)爭(zhēng)大部分企業(yè)人士都把大學(xué)看成是平靜、安謐、高不可攀的境地，也就是所謂的象牙塔。科學(xué)和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，是破壞性競(jìng)爭(zhēng)下的產(chǎn)物。美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)后的20年內(nèi)，私營(yíng)鐵路業(yè)者到處鋪設(shè)鐵軌，破壞性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致鐵路興建過(guò)度——19世紀(jì)最后15年內(nèi)，鋪好的鐵軌中，整整有20%必須廢棄。有人說(shuō)，硅谷的破壞性競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)火，浪費(fèi)了工程人才等稀有的國(guó)家資源。首先，大眾汽車教會(huì)美國(guó)公司，汽車的油箱不一定都相同。比方說(shuō)，假使通用汽車公司早在1973年就把底特律的數(shù)千人總部解體成像ABB公司那樣的150人單位，并且遷移到美國(guó)新興經(jīng)濟(jì)地區(qū)，如洛杉磯、達(dá)拉斯、亞特蘭大，情況或許將會(huì)不同。隨著“智能型”芯片成為龐大市場(chǎng)的基石，以及現(xiàn)貨芯片失去光彩，美國(guó)人正奪回整個(gè)市場(chǎng)，而且領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)越來(lái)越大。必備的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)本部分首先探討了經(jīng)濟(jì)生活中幾率所扮演的角色，本章