【正文】 前面幾頁(yè)談的則是一團(tuán)亂麻的市場(chǎng)機(jī)制基本面。不管公司大小，有些公司了解其中道理。諾米科斯借了5萬(wàn)美元，馬上成立了熱電子公司。華爾街一位分析師在《研究發(fā)展》雜志上說(shuō)它是“永不停歇的點(diǎn)子機(jī)器”(熱電子贏得該雜志1989年的“年度公司”獎(jiǎng))?！睙犭娮幽壳皬氖铝笮袠I(yè)，都與熱動(dòng)力的應(yīng)用存在某種程度的關(guān)聯(lián)：儀器(熱電子最大和最賺錢的業(yè)務(wù))；生化醫(yī)療設(shè)備；共生(即共生、替用能源、生化燃料發(fā)電廠的設(shè)計(jì)和建造)；生產(chǎn)加工設(shè)備(如紙類回收設(shè)備和電鍍系統(tǒng))；先進(jìn)科技(包括光電系統(tǒng)和信號(hào)處理激光)；服務(wù)。熱電子目前有7家股票公開(kāi)上市的子公司。除了股票公司上市的子公司(包括子公司的子公司)，也有三家股票未公開(kāi)上市的子公司，私人投資擁有約5%的小股。他說(shuō)，這是靠研發(fā)起家的公司不可或缺的。不管我怎么解釋，一整年里我一直花錢，并設(shè)法不使員工的士氣消沉。赫索波洛斯說(shuō)：“某一部門表現(xiàn)差，另一部門表現(xiàn)很好，股價(jià)還是有可能下跌。公司的每一個(gè)部分都有自己的股東，用他們的錢包去投票，決定個(gè)別業(yè)務(wù)部的表現(xiàn)是好是壞?！睙後t(yī)學(xué)公司的CEO補(bǔ)充說(shuō)：“在我們這么做之前，所謂‘分家’，指的可能是‘如何擺脫爛東西’。赫索波洛斯指出：“我們不是控股公司，而是渾然一體的公司，有共同的目標(biāo)和利益，讓投資人和員工得到機(jī)會(huì)，分享分家成功的好處?！贝送猓s翰結(jié)構(gòu)與獎(jiǎng)勵(lì)子公司的管理團(tuán)隊(duì)通常有認(rèn)股權(quán)，比率占子公司全部股份的8%～12%。例如，每一家子公司都有自己的董事會(huì)，成員通常包括熱電子的高層管理人員、子公司的主管、兩位外部董事?！睙犭娮庸膭?lì)高級(jí)主管在各子公司間輪調(diào)，以擴(kuò)大視野和經(jīng)驗(yàn)，并到處散播不同的觀念——同時(shí)保持脆弱但十分重要的“整體感”。赫索波洛斯說(shuō)：“子公司提交營(yíng)收總額的1%，我們就會(huì)為它們提供面對(duì)這個(gè)世界所需的各種服務(wù)。喬治但在此同時(shí)，各個(gè)小公司卻獨(dú)立行事，并有自己的股東。接下來(lái)，認(rèn)為可行的人可能想做個(gè)試驗(yàn)，如果只需花3萬(wàn)美元，業(yè)務(wù)部有權(quán)決定。熱醫(yī)學(xué)公司CEO約翰至于股票公開(kāi)上市的情況，則如財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰我們卻不能如此聘用和解聘經(jīng)理人”!一旦熱電子做了決定，接下來(lái)必須滿足投資銀行家的要求。”這樣做有助于說(shuō)服投資銀行家買下整個(gè)電子的計(jì)劃。博恩霍爾斯特說(shuō)明股票公開(kāi)上市的情形，不難理解其中真諦?！彼a(bǔ)充說(shuō)，員工是公司股東時(shí)，“便比較不在意自己的頭銜以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司經(jīng)營(yíng)成功上。赫索波洛斯說(shuō)，市場(chǎng)的反應(yīng)讓他感到驚喜：“母公司的股價(jià)開(kāi)始上漲是我們額外得到的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)榉治鰩熆闯鲎庸镜膬r(jià)值后，乘以母公司的持股比率，便能判斷母公司的價(jià)值。這時(shí)，執(zhí)行副總裁霍華德說(shuō)，熱電子“向投資熱心臟系統(tǒng)公司的人保證，到了某一段期間結(jié)束，如果他們?cè)敢猓梢园彦X拿回去。他們認(rèn)為，在今天變化莫測(cè)的環(huán)境中，非這么做不可。赫索波洛斯總結(jié)道：“我們有各式各樣的新創(chuàng)企業(yè)和許多創(chuàng)業(yè)家。泰克內(nèi)科隆是信息技術(shù)的開(kāi)路先鋒，每年增長(zhǎng)40%，1991年?duì)I業(yè)額高達(dá)225億美元。瓦格納在1991年夏季號(hào)的《加州管理評(píng)論》中寫(xiě)道：“主要問(wèn)題在于如何把創(chuàng)新推進(jìn)到市場(chǎng)?！边@其中出了什么差錯(cuò)?瓦格納指出，問(wèn)題出在公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室和產(chǎn)品部門間少了“一種創(chuàng)新轉(zhuǎn)移”的力量，也就是某種觸媒。如果關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功，最后便完全脫離泰克內(nèi)科隆。為什么不一開(kāi)始就讓那些新業(yè)務(wù)自行獨(dú)立?瓦格納說(shuō)：“我認(rèn)為，應(yīng)該引導(dǎo)新的企業(yè)家取得一連串的成就，逐步給他們更多的獨(dú)立自主和控制權(quán)?！痹谕吒窦{自稱的“創(chuàng)業(yè)家學(xué)?！敝?，稚嫩的新創(chuàng)企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)立即被丟到市場(chǎng)中。在新的構(gòu)想上，泰克內(nèi)科隆也和供應(yīng)商保持特別的聯(lián)系。不過(guò)，這家公司驚人的成功經(jīng)歷值得大中型公司正視、深思。艾伯索必須關(guān)心持股大眾的利益。我當(dāng)然會(huì)考慮購(gòu)買土星的股票，卻不肯被通用汽車的股票套牢。熱電子、泰克內(nèi)科隆、克雷研究以及其他少數(shù)公司皆如此?？涞吕拇罅χС忠粋€(gè)龐大的研發(fā)單位，叫做夸德技術(shù)(見(jiàn)“擺脫層級(jí)”部分)。最新的技術(shù)一做好，便馬上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能夠一直領(lǐng)導(dǎo)群雄。同樣的，領(lǐng)導(dǎo)群雄可能是太陽(yáng)微系統(tǒng)最重要的目標(biāo)。一家老牌原料制造商正在開(kāi)發(fā)6種新技術(shù)，其中有些潛力雄厚，有些已準(zhǔn)備上市，最先進(jìn)的客戶試用后覺(jué)得十分滿意。一位新產(chǎn)品主管告訴我：“他們說(shuō)，我們那些‘還沒(méi)證實(shí)可行’的技術(shù)，危及他們的一些‘新’技術(shù)。斯托克和托馬斯他認(rèn)為，除此之外，別無(wú)他法可以強(qiáng)迫工作團(tuán)隊(duì)把全部心力放在風(fēng)險(xiǎn)高、潛力雄厚的綜合爐具業(yè)務(wù)上。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，死抱著“生金蛋的母雞”，不想推出新產(chǎn)品的做法，和過(guò)早賣掉“生金蛋的母雞”相比，前者的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于后者?！痹凇皵[脫層級(jí)”部分中討論過(guò)這樣的戰(zhàn)略——通用汽車、惠普、小小的湯姆森出版集團(tuán)現(xiàn)在都這么做。大西洋貝爾和ATamp。廣泛外包。MCI認(rèn)為，在市場(chǎng)上經(jīng)常買得到最新的創(chuàng)新性產(chǎn)品和技術(shù)，不勞自己設(shè)立研發(fā)或電腦單位。頂——赫爾曼一方面，盡管德國(guó)的工資水準(zhǔn)奇高，每周工時(shí)較短，出口成績(jī)?nèi)詣龠^(guò)日本(以平均每人出口額比較，德國(guó)的出口表現(xiàn)更勝于美國(guó))。000大企業(yè)引起我的深思：全球1英國(guó)的馬克思綜合爐和其他高價(jià)位廚具有它們的蹤影?有，例如理智公司。但是，全世界最大的紡織品出口國(guó)，到目前仍是德國(guó)。邁斯波茨查克熱衷發(fā)明新技術(shù)。它利用電腦設(shè)定，配合攝影師需要，可控制椅子自動(dòng)移動(dòng)。結(jié)果德國(guó)超大型企業(yè)不再朝大型化發(fā)展，1990年《福布斯》報(bào)道，德國(guó)巨型企業(yè)代表西門子公司所屬300個(gè)營(yíng)運(yùn)部門，有200個(gè)部門出現(xiàn)虧損，或只能收支打平。喬布蘭羅梅爾，摘自該公司1991年杰出德國(guó)中型企業(yè)的研究報(bào)告玩物公司1990年和1991年的產(chǎn)品目錄第12頁(yè)和第13頁(yè)，精美地印著該公司制造的各種工程車玩具模型。接下的兩頁(yè)內(nèi)容是救護(hù)設(shè)備：一輛救護(hù)車，內(nèi)有救護(hù)人員、輪椅和救護(hù)用單架；消防車，上面坐著消防人員；警用直升機(jī)；海岸巡邏隊(duì)的救護(hù)艇；一家醫(yī)院，包括一間手術(shù)室，內(nèi)有三位醫(yī)療人員和一位病患，一張病床，床邊有鮮艷的黃色花束，病房?jī)?nèi)還有一位訪客。玩物公司極為成功的一系列產(chǎn)品是在1973年推出的，在第四代家族領(lǐng)導(dǎo)人霍爾斯特000名員工，其中德國(guó)本土有1玩物的出口銷售占全部營(yíng)收的一半左右。布蘭茲塔特承認(rèn)，該公司的產(chǎn)品在美國(guó)遇到一些挫折。只有在高級(jí)專賣店才看得到，例如美國(guó)的Schwarz百貨、英國(guó)的Harrods百貨、日本東京銀座的三越百貨和法國(guó)巴黎的春天百貨。他永遠(yuǎn)精神煥發(fā)；他時(shí)而揮手在空中畫(huà)圖，時(shí)而隨手抓一張紙畫(huà)出靈感，閃爍出無(wú)比自信的眼神，和想象中的玩具企業(yè)家相差不多。但是我們的理念不同，其中之一就是長(zhǎng)期注重質(zhì)量。首先，也是最重要的，就是模具制造的工藝和技術(shù)精密度。000萬(wàn)套玩具。這雖非他的專長(zhǎng)，但是他和霍爾斯特貝克向布蘭茲塔特提出新點(diǎn)子時(shí)，布蘭茲塔特就帶回家思索，隔天再提出反駁意見(jiàn)。貝克說(shuō)：“這些玩具可以讓兒童發(fā)揮想象，隨意改變。我在貝克的辦公室待了一小時(shí)，看他雕刻軟塑料的模子，覺(jué)得很不可思議。他對(duì)玩具和服務(wù)兒童的投入顯然不受旁人影響。布蘭茲塔特強(qiáng)調(diào)：“兒童對(duì)有特定功能的玩具容易厭倦。我也喜歡?！痹谖以L談時(shí)，布蘭茲塔特停頓了一下，從桌上拿起幾個(gè)玩偶，對(duì)我視而不見(jiàn)地自個(gè)兒玩起來(lái)。每件玩具通?？纱钆湟惶酌阅憬M合玩具，或視為成套玩具的一部分而單獨(dú)出售，因此每件玩具通常至少具有一兩樣特色，一兩樣配件搭配使用。賣得辛苦布蘭茲塔特說(shuō)：“這個(gè)行業(yè)的難處在哪里?就是成年人必須解決兒童的問(wèn)題。奧運(yùn)比賽是個(gè)人單項(xiàng)活動(dòng)，哪里有團(tuán)隊(duì)活動(dòng)?幾乎所有的玩物組合玩具都有一個(gè)共同特色，就是團(tuán)隊(duì)一起工作。我們聽(tīng)過(guò)太多荒謬的建議。玩具反斗城只挑選其中一種產(chǎn)品線（例如其中一種玩具全部套件約200個(gè)），而玩物提供完整的玩具組件。因?yàn)閮和绻荣I了整套組合玩具的一部分，以后再想要添加其他組件，可能會(huì)在店里找不到他們?nèi)鄙俚慕M件部分。我們提到成套玩具。’接著我請(qǐng)教那位小零售商同樣問(wèn)題，他說(shuō)：‘對(duì)，約有七成顧客到店里要求購(gòu)買特定編號(hào)的玩具組件。玩物的產(chǎn)品規(guī)劃對(duì)他們而言已經(jīng)根深蒂固?！F(xiàn)在我問(wèn)：你認(rèn)為店里只供應(yīng)編號(hào)為Ａ、Ｅ和Ｒ的組合玩具，情況會(huì)怎樣?如果顧客進(jìn)門，只要買編號(hào)Ｙ的組合玩具，卻買不到?我想他們以后就不來(lái)了?！以賳?wèn)：‘你曾到店里觀察過(guò)顧客嗎?’他說(shuō)：‘是，當(dāng)然觀察過(guò)。）一般而言，大型零售商是喬布蘭公司生存的最大阻力。好比26個(gè)英文字母，顧客會(huì)說(shuō)：‘沒(méi)人要Y，我只要A、E、R，而且只挑幾件買起來(lái)很便宜的。為什么你們不加上電動(dòng)的功能?’但這不是制造玩具的態(tài)度，多數(shù)玩具設(shè)計(jì)都和兒童的需求扯不上關(guān)系。他們買回家，玩幾回就丟在一旁不再玩了。然后公司主要成員圍繞在買回來(lái)的玩具四周評(píng)頭論足一番，并表示：這件玩具目前在市面上賣得很好，我們?nèi)绾沃圃祛愃频耐婢?，而且能不能賣得更好?”例如，1988年批發(fā)店的采購(gòu)業(yè)務(wù)員曾要求布蘭茲塔特或貝克應(yīng)務(wù)實(shí)些，也開(kāi)發(fā)奧運(yùn)主題的組合玩具。這種互相搭配組合的功能有助擴(kuò)大幻想空間，也是不錯(cuò)的銷售點(diǎn)子?！钡菑?fù)雜化也有引人入勝的一面，因此玩物的大型主題玩具，也不可避免地走向復(fù)雜化。布蘭茲塔特解釋：“復(fù)雜是顧客想要，但不是兒童要的?！钡峭嫖锕镜耐婢卟灰粯?，可讓兒童設(shè)計(jì)塑造任何性格的人物。貝克說(shuō)：“這是中庸之道，不是一個(gè)偉人，也不是微不足道的小人物，我希望制成一個(gè)玩具，可以讓兒童發(fā)揮想象。貝克身旁堆滿了不同成品階段的各種設(shè)計(jì)圖樣和模子?！边@些新點(diǎn)子，套用布蘭茲塔特的話，“不是這些玩具有什么神奇功效，而是兒童利用玩具發(fā)揮了他們的想象空間。最后，20世紀(jì)70年代初期，玩物的系列玩具產(chǎn)品初具規(guī)模。往后10年，布蘭茲塔特和貝克常有不同凡響的對(duì)話。貝克，也是我能完成本書(shū)應(yīng)特別感謝的對(duì)象之一，他學(xué)習(xí)木工多年，從事修復(fù)舊家具工作。500種模具，價(jià)值不下1億美元?！蓖婢叩脑O(shè)計(jì)固然重要，但非全部。布蘭茲塔特采取傳統(tǒng)德國(guó)中型企業(yè)的手段出擊，他有清晰透徹的經(jīng)營(yíng)理念，而且重視產(chǎn)品的優(yōu)越質(zhì)量，正如他在許多場(chǎng)所標(biāo)示的：“產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品。我們準(zhǔn)備做電視錄像采訪?！币话愣?，德國(guó)企業(yè)在亞洲市場(chǎng)的銷售一直不太成功。例如，玩物新推出的馬戲團(tuán)玩具組合贏得了荷蘭年度玩具大獎(jiǎng)。最大的工廠位于辛道夫附近的德登侯芬，有500名員工；另一處擁有500名員工的大工廠設(shè)在馬爾他。布蘭茲塔特）。玩物公司的母公司喬布蘭公司1876年在德國(guó)紐倫堡附近的辛道夫小鎮(zhèn)成立時(shí)，情況并不是這樣子。德國(guó)人一點(diǎn)都不疏忽細(xì)節(jié)，這些小型玩偶都戴有安全帽，旁邊還有合乎國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的施工安全指示標(biāo)志及其他安全設(shè)施。玩物：產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品一個(gè)明確的訊息是，公司的產(chǎn)品范圍、顧客基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)“單純化”，就是公司制勝的關(guān)鍵。德國(guó)中型企業(yè)很少接受政府直接補(bǔ)貼或來(lái)自金融市場(chǎng)的支持，現(xiàn)在已成為所有人的典范。德國(guó)人很審慎地指出，他們的經(jīng)濟(jì)形態(tài)是“社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，意指德國(guó)是福利健全的國(guó)家，而德國(guó)大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況比美國(guó)大企業(yè)穩(wěn)定。——《商業(yè)周刊》報(bào)道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德國(guó)中型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：在小但營(yíng)養(yǎng)充足的池子養(yǎng)大魚(yú)。《商業(yè)周刊》發(fā)現(xiàn)德國(guó)還有其他超小型產(chǎn)品在全球居于領(lǐng)先地位：——巴斯公司生產(chǎn)烘焙可可豆的機(jī)器。紡織品也有。我往后的研究促使一家公共電視臺(tái)在1992年5月推出“德國(guó)中型企業(yè)”報(bào)道，題目是：德國(guó)對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)持。真的嗎?德國(guó)中型企業(yè)以不屑的口氣“真的嗎?”回敬這份1尤有甚者，找不出幾家聽(tīng)說(shuō)過(guò)的德國(guó)公司。日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道確實(shí)有值得效法之處(反之亦然)。——彼得返回目錄[MCI規(guī)模小、能力強(qiáng)的研發(fā)單位，主要是為吸引供應(yīng)商(不拘大小、不拘來(lái)自何處)而設(shè)的。兩家公司創(chuàng)立了無(wú)數(shù)獨(dú)立自主性強(qiáng)的接近市場(chǎng)單位。強(qiáng)迫各支持性職能需有“優(yōu)異的競(jìng)爭(zhēng)力”，允許甚至鼓勵(lì)接近市場(chǎng)的單位向外部供應(yīng)商采購(gòu)任何和所有的產(chǎn)品和服務(wù)。堅(jiān)持公司的每一個(gè)構(gòu)成——連員工也不例外——都必須展現(xiàn)“優(yōu)異的競(jìng)爭(zhēng)力”，也就是每個(gè)部門所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，必須有相當(dāng)大的一部分賣到外面去。當(dāng)然，梅斯特放手一搏的結(jié)果可能失敗，但不能就此認(rèn)定他那瘋狂的戰(zhàn)略是不對(duì)的。不過(guò)也別忘了理智公司，老板席太陽(yáng)微系統(tǒng)前副總裁卡羅爾但是這家背負(fù)沉重傳統(tǒng)包袱的公司本來(lái)就有許多賺錢、領(lǐng)先同業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷舊產(chǎn)品的單位因而反對(duì)新產(chǎn)品上市。知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在使用一些基本技術(shù)，會(huì)使公司員工專心致志，以更快的速度創(chuàng)新……保持領(lǐng)先地位。創(chuàng)新能力高的授權(quán)人，如IBM、Digital電腦公司、東芝和其他公司，最后會(huì)把取得技術(shù)推向更高的境地，使太陽(yáng)微系統(tǒng)進(jìn)一步獲利。他說(shuō)，夸德所做的任何事，很快便會(huì)被某人模仿，這個(gè)人可能是競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)，也可能是業(yè)外人士。公司擁有的最先進(jìn)科技應(yīng)該授權(quán)給所有人使用。這就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格納等人想要傳遞的信息。其實(shí)，土星“業(yè)務(wù)部”是通用汽車1921年以來(lái)第一個(gè)獨(dú)立登記為公司的子公司(但仍為母公司獨(dú)資所有)。熱電子、泰克內(nèi)科隆三家母公司都有獨(dú)特的技能，也了解總公司的價(jià)值，但他們都知道，最重要的準(zhǔn)則是“讓市場(chǎng)去激勵(lì)和決定”。雖然瓦格納認(rèn)為“開(kāi)放型公司”可以解決一般大公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，但他還是承認(rèn)整個(gè)過(guò)程沒(méi)那么容易?！笔聦?shí)上，在企業(yè)家初期的銷售拜訪中，泰克內(nèi)科隆的常任總部人員往往陪同他們一起前往?！碧┛藘?nèi)科隆的企業(yè)家必須在自己的單位經(jīng)營(yíng)十分成功，達(dá)到關(guān)系企業(yè)的地位時(shí)，才拿得到股票——但母公司事先保證“保留一定比例的關(guān)系企業(yè)股票給總部人員”。1968年以來(lái)已有11個(gè)企業(yè)合格畢業(yè)，成為羽翼完整的“關(guān)系企業(yè)”，其中4個(gè)股票已經(jīng)公開(kāi)上市或被大公司買走，有6個(gè)仍在往關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，一個(gè)已經(jīng)解放，另有約12個(gè)新創(chuàng)企業(yè)未能取得關(guān)系企業(yè)的地位。通常的做法是：兩位新秀創(chuàng)業(yè)家取得高等工科學(xué)歷后，在泰克內(nèi)科隆辛勤工作幾年，打下新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)。這每一個(gè)例子都是大公司的研究實(shí)驗(yàn)室最先想出來(lái)的。瓦格納說(shuō)，他的“開(kāi)放型公司”模式提供了一個(gè)獨(dú)特的方法，能把實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新迅速推進(jìn)到市場(chǎng)。當(dāng)然，他們有根基十分穩(wěn)固的事業(yè)，卻欠缺創(chuàng)業(yè)精神?？墒堑搅俗詈螅３謩?chuàng)業(yè)精神才是最重要的?！辈挥谜f(shuō)，由于1988年以來(lái)，熱心臟系統(tǒng)公司的股價(jià)漲為3倍，沒(méi)有投資人要求退股?！辈贿^(guò)，新成立的小公司股票公開(kāi)上市后，也從熱電子整體的財(cái)務(wù)能力受益匪淺。分家的策略也讓熱電子的新事業(yè)成長(zhǎng)步調(diào)加快。相信公司把你的錢投資在自己將要做的事情上，是很棒的事。最后變得很小(很大)到目前為止，分家行動(dòng)讓熱電子保持了一貫的創(chuàng)