【正文】 VSM價值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。請您分析這家企業(yè)的實物流數(shù)據，您認為其中主要存在哪些類型的浪費？應該如何排除這些浪費？請結合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點。銷售部門通過產品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產計劃以及詳細的原材料采購訂單。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；第二、產品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據庫，每次都需重復編寫；第三、任何一個部門經理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產計劃明確后，留給生產組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。同一天將合同轉交給技術部評審，技術部根據產品的技術要求規(guī)范，將確認條件寫出來。圖14 精益生產管理的目標取向精益生產管理的目標取向精益生產管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。精益生產管理的另一個著眼點是縮短時間。精益生產管理的著眼點與目標取向這些浪費都是與JIT生產方式相違背的。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。因此，要改善企業(yè)組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。企業(yè)管理的問題點暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調度、生產到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費2天時間就可形成生產計劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費6天的時間即可完成實物流。包裝完成后，品質管理科每隔6小時抽檢一次，然后進行組裝。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產計劃，又花了兩天分別向兩家供應商發(fā)送原材料采購訂單。這樣，分析調查就有針對性，便于經常性調查，驗證起來也比較容易。企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。信息處理周期和物品流動周期的縮短會促使資金流轉的速度加快，資金流轉所創(chuàng)造的利潤也就會大幅增加。供應商在獲得采購訂單后，在采購周期內向企業(yè)供應原材料；企業(yè)經過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。例如，汽車生產廠家一般按照訂單進行生產，而電器生產企業(yè)則按照市場預測來組織生產。如圖13所示，產品的生產周期是由信息處理周期和實物流動周期組成的。產品的生產周期 圖12 降低庫存，發(fā)現(xiàn)問題豐田公司在2004年的利潤高達102億美元，相當于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤總和的兩倍。而JIT生產方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題。JIT生產方式的產生20世紀后半期，兼?zhèn)涫止どa及大量生產兩者的優(yōu)點，又能克服兩者缺點的一種高質量、低成本并富有柔性的新的生產方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應運而生，即JIT（just in time）生產方式，也被稱為“豐田生產方式”，在國內被譯為“精益生產方式”。由于產品價格不斷降低，這些庫存處于持續(xù)貶值的過程中。但是，隨著商品經濟的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產品。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進一步擴大生產規(guī)模，形成“大批量—低成本”的循環(huán)模式。傳統(tǒng)生產方式的優(yōu)缺點JIT生產方式的產生第1講 企業(yè)組織生產的價值(VSM)分析（一）生產經營方式是指生產者對所投入的資源要素、生產過程以及產出物的有機有效組合和運營方式的一種通盤概括，是對生產運作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)運行管理問題的全面綜合。20世紀初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動裝配法為代表的批量生產方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產的序幕。因此，傳統(tǒng)生產方式實際上是一種“以量取勝”的生產方式。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應市場的需求。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。因此，JIT生產方式實現(xiàn)了從粗放式生產到精益求精式生產的轉變。在原材料的價格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產，使生產的信息流和實物流的運轉時間遠遠低于競爭對手。推行JIT生產并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經驗與方法，而應該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產的，從而把企業(yè)在組織生產過程中存在的問題暴露出來，然后運用JIT的一系列方法進行變革與改善。信息流、實物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應商這三者有機地連接在了一起。無論是按照訂單，還是按照市場預測來組織生產，首先要進行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產計劃并下發(fā)到各個制造車間，再根據生產計劃向供應商發(fā)出采購訂單?？梢?，物品流轉的方向是從供應商到客戶，與信息流轉的方向是相反的。對這種零件進行詳細的調查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產，日產量約3600Pcs，每周送貨兩次。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60天。組裝完成后再由品質管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。因此，從領料開始算起，這家工廠設計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。通過從接訂單、調度、生產到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。VSM分析的對象：浪費其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。八大浪費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀60年代就提出了這一概念。精益生產管理的著眼點精益生產管理的著眼點之一是創(chuàng)造價值，把不產生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。縮短時間就是從市場需求開始，一直到生產計劃制定、采購計劃制定、生產的組織、倉儲以及生產制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應速度。如圖14所示，分別以精益生產關注的生產組織過程時間及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產組織過程的時間比較長，而新流程的生產組織時間與價值損耗都有很大的縮減?！景咐繐y(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間。6月19日合同轉給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標后，開出采購訂單交給公司副總經理審批，6月22日得到批準。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產品進行編碼，產品實現(xiàn)標準化，包括規(guī)格、尺寸、材質等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表；第二、建立關鍵產能數(shù)據庫。經過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。【自檢】請您閱讀案例后回答相應的問題。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________它通過深入的調查與分析，對比信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當前組織生產過程中存在的問題點暴露出來，而后根據改善目標提出解決方案。銷售與制造工廠追求的差異與此相同的是，工廠內部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產的產品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。同時，由于當訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時，這些部門的生產、采購計劃都需要相應變化，他們希望生產過程中訂單變化要少，產品的設計不變更或者盡可能的少。但是，實際上企業(yè)永遠不可能達到這種狀態(tài)。圖21 平衡圖因此，從上個世紀五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產管理與制造管理相分離的趨勢。生產計劃取決于客戶需求，物料的采購都是經過精確計算的，超產意味著產品積壓和原料缺貨。因此，生產管理的核心是按照顧客需求安排生產計劃，并根據交貨日期對生產進度進行確認，同時嚴格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。因此，生產管理更多的是考慮庫存量和交貨時間。B1因此，與制造管理相比，生產管理的優(yōu)點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉；第三、產品庫存少，占用庫房小。對于制造型企業(yè)來說，生產車間中一般都有專門負責生產調度的主管。獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理圖22 供應鏈管理的構成因此，協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（供應鏈管理）的核心是將準備、生產、溝通三者相連貫進行一元化管理，既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由生產者到消費者的供應鏈管理。2．國內企業(yè)生產管理的當務之急目前國內很多企業(yè)在生產管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調指揮部門，而將指揮權肢解到各個部門。圖24 生產管理的基本模式從數(shù)據庫類型來看，可以將生產管理模式分為單點型數(shù)據模式和反復型數(shù)據模式?！颈局v重點】(下) 如圖25所示，生產管理部又可以細分為計劃組、倉庫組和構成組。同時，計劃組還將生產計劃下達到各個制造車間，與采購部門協(xié)調物料的供應，并且安排產品的交貨計劃，確保庫存最低。采購部門只是按照需求計劃與供應商聯(lián)系，采購部經理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價格；第二、準時交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應商。過去由技術部門來管理物料清單有很多弊端：技術部門自己變更設計，同時又要維護物料清單，這樣在生產新產品的時候經常遭遇物料清單與實際采購不一致的現(xiàn)象。影響其中成品回轉率、原材料回轉率等指標的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標準變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。物料構成準確率標準變更次數(shù)因此，隨著市場需求的多樣化，產品品種越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業(yè)在精益生產管理中逐漸出現(xiàn)了生產管理與制造管理分離的趨勢，對生產過程進行統(tǒng)一協(xié)調，演變出供應鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉?！颈局v重點】周次生產計劃或翌日生產計劃主要是根據市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產進度情況，在月度生產計劃的基礎上進行調整，形成未來一周或幾日的生產計劃。滾動式生產計劃模式所謂滾動式生產計劃模式，就是周期性地進行生產計劃的制定。例如，當接到一個客戶訂單后，電腦能夠自動計算出產能、庫存等狀況，隨時都能以7天為周期制定全滾動生產計劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產。如表31，以周計劃為例，市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+N+2周的訂單。并根據已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產計劃。表31 月度（周）滾動生產計劃的制定月度市場營業(yè)部生產計劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫隨著企業(yè)資源計劃（ERP）、物流需求計劃（MRP）等數(shù)據庫技術的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評審。因此，讓生產計劃滾動的目的之一是贏得較長的準備時間，以便于問題得到切實有效的解決。由于成本和效率拖累，客戶得不到價廉物美的商品，影響經營。3．國內企業(yè)生產計劃管理現(xiàn)狀目前，國內企業(yè)選擇第一種生產管理模式的居多，即犧牲內部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內企業(yè)應遵循以下的科學變革程序：制定銷售和主生產計劃變動規(guī)則根據現(xiàn)有對應能力，制定恰當?shù)匿N售和主生產計劃變動規(guī)則，便于組織生產，降低內部管理（如庫存）風險?！咀詸z】請您根據要求回答相應的問題。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產計劃變更規(guī)則。滾動計劃的“游戲規(guī)則”滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產品的最長前置時間的總和。例如，圖32中的對象產品生產時間為13天，而供應商供應物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。生產計劃的版本與變動量在生產管理中，應當有嚴格的生產計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產計劃。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”則應該增加庫存，保證市場的供應；當總庫存超過1月時，則應該停止生產或者促銷，否則庫存過高容易導致公司資金鏈的繃緊。實際上，這種情況在國內很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產品的生產以滿足市場的供應。第6講 獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（四）在生產計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產計劃和JIT拉動式生產計劃。如圖34所示，實線為物流，虛線為信息流。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產品的過多生產或過早生產，致使中間產品積壓，有些企業(yè)甚至專門設立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。如圖35所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。這種計劃方式的好處在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結合，而且在整