【正文】 理系統(tǒng)；是人們通過某種形式的結(jié)構(gòu)關(guān)系而共同工作的集合體。在這類合同中承包者承擔了全部的工作量和價格風險，因此報價中不可預見風險費用較高；成本加酬金合同是工程最終合同價格按的實際成本加一定比例的酬金計算。合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是項目管理中其他活動的基礎和前提。但為了最終確定中標人，可以分別與評標委員會所推薦的候選中標人，就投標書中提及而又未說明的某些內(nèi)容進行商談，以便定標；2）簽約：中標人接到中標通知書后，應在30天內(nèi)與業(yè)主簽訂施工合同。初評：1）投標書的有效性；2）投標書的完整性；3）投標書與招標文件的一致性；4）報價計算的正確性。在開標時，投標文件出現(xiàn)下列情形之一的，應當作為無效投標文件，不得進入評標：1）投標文件未按照招標文件的要求予以密封的；2）投標文件中的投標函未加蓋投標人的企業(yè)及企業(yè)法定代表人印章的，或者企業(yè)法定代表人委托代理人沒有合法、有效的委托書（原件）及委托代理人印章的；3）投標文件的關(guān)鍵內(nèi)容字跡模糊、無法辨認的；4）投標人未按照招標文件的要求提供投標保函或者投標保證金的；5）組成聯(lián)合體投標的，投標文件未附聯(lián)合體各方共同投標協(xié)議的。 標前會議和現(xiàn)場考察 標前會議：招標人在招標文件規(guī)定的日期（投標截止日期前），為解答投標人研究招標文件和現(xiàn)場考察中所提出的有關(guān)之一問題而舉行的會議，又稱交底會。招標文件的要求：1）完備、正確，沒有矛盾和二義性；2）符合工程管理，盡可能采用標準格式的文本；3）使承包商十分簡單而又清楚地理解招標文件。 編寫招標文件及標底：通常公開招標，由業(yè)主委托咨詢工程師編寫招標文件。 可行性研究的作用：作為項目投資決策的依據(jù)；作為向銀行等金融機構(gòu)或金融組織申請貸款、籌集資金的依據(jù)；作為編制設計和進行建設工作的依據(jù)；作為簽訂有關(guān)合同、協(xié)議的依據(jù)；作為項目進行后評價的依據(jù)；作為項目組織管理、機構(gòu)設置、勞動定員的依據(jù)；其他可行性壓就報告可作為環(huán)保部門審查項目環(huán)境影響的依據(jù)，也作為向項目所在地政府和規(guī)劃部門申請建設執(zhí)照的依據(jù)。 目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：系統(tǒng)目標：對項目總體的概念上的確定，是由項目的上層系統(tǒng)決定的，具有普遍的適用性；子目標：系統(tǒng)目標需要由子目標來支持。 項目前期策劃工作的主要任務：并確立項目目標、定義項目，并對項目進行詳細的技術(shù)經(jīng)濟論證，使整個項目建立在可靠、兼施而且優(yōu)化的基礎上。工程建設監(jiān)理的范圍：國家重點建設工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；國家規(guī)定實行監(jiān)理的其他工程。施工項目管理：施工單位通過工程施工投標取得工程施工任務，以施工合同為依據(jù)，組織項目管理，成為施工項目管理。工程項目建設程序：項目決策階段項目設計階段建設準備階段施工和動用前準備竣工驗收階段業(yè)主方對工程項目的管理：業(yè)主方負責從可行性研究開始直到工程竣工交付使用的全過程管理，是整個工程項目管理的中心。工程項目的組成：單項工程；單位工程；分部工程；分項工程。工程項目的基本特征：工程項目的一次性；工程項目的目標性；工程項目的約束性；工程項目的壽命周期性；工程項目由活動構(gòu)成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源等約束條件。項目的特性：一次性（單件性）；目標性；約束性；壽命周期性；多活動性。工程項目的其他特征：投資大；建設周期長；不確定性因素多、風險大；參與人員多。項目管理的概念：以工程項目為對象，在既定的約定條件下，為最優(yōu)地實現(xiàn)工程項目目標，根據(jù)工程項目目標、工程項目的內(nèi)在規(guī)律，對從項目構(gòu)思到項目完成的全過程進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保該工程項目在允許的費用和要求的質(zhì)量標準下按期完成。五個職能：決策職能；計劃職能；組織職能；協(xié)調(diào)職能；控制職能。施工項目管理的特征：施工項目是主要的管理對象；施工階段管理的內(nèi)容隨著施工階段的不同而不同；施工項目管理的首要任務是施工現(xiàn)場的管理。監(jiān)理單位與業(yè)主、承包商的關(guān)系：業(yè)主與監(jiān)理單位經(jīng)平等協(xié)商簽訂了監(jiān)理合同，就確定了連著之間是委托與被委托、授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系。 項目前期策劃的過程和主要工作：工程項目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇；項目的目標設計和項目定義；可行性研究。子目標通常由系統(tǒng)目標導出或分解得到，或是自我成立的目標因素，或是對系統(tǒng)目標的補充，或是邊界條件對系統(tǒng)目標的約束；可執(zhí)行目標：子目標再分解為可執(zhí)行目標，它們決定了項目的詳細構(gòu)成。 可行性研究的內(nèi)容：市場情況與需求分析、產(chǎn)品方案與建設規(guī)模、建廠條件與廠址選擇、工藝技術(shù)方案設計與分析、項目的環(huán)境保護與勞動安全、項目實施進度安排、投資估算與資金籌措、財務效益與社會效益評估。一方面，招標文件是提供給投標人的投標依據(jù)。、標底：通常由業(yè)主委托造價咨詢單位編制，是業(yè)主對擬建工程的預期價格。 組織現(xiàn)場考察：招標人負責組織個投標人在招標文件中規(guī)定的時間到施工現(xiàn)場進行考察。公布標底：是否公布標底，要根據(jù)招標文件中說明的評標原則而定。詳評：1）技術(shù)評審；2）價格分析；3）管理和技術(shù)能力評審；4）商務法律評審。投標程序：參加資格預審；熟悉招標文件；校核工程量；編制施工規(guī)劃；計算投標報價；編制投標文件：內(nèi)容：1）投標書；2）投標保證書；3）報價表；4）施工組織設計或施工規(guī)劃；5）計算投標報價；6）若將部分子項工程分包給其他承包人，則需將分包商的情況寫入投標文件；7）其他必要的附件及資料。合同在工程項目中的作用：分配任務；確定組織關(guān)系；法律約束；協(xié)調(diào)關(guān)系；解決爭執(zhí)。合同簽訂時不能確定一個具體的合同價格，只能確定酬金的比例。 組織結(jié)構(gòu)：組織的實體，即組織的各要素相互作用的方式或形式，是執(zhí)行管理任務的體制，通常用組織系統(tǒng)圖表示。 工程項目組織形式：職能式組織（部門控制式）：按智能原則建立的項目組織。缺點：人力資源消耗大，效率降低；矩陣式：按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目組織的水平結(jié)構(gòu)。 工程監(jiān)理管理模式：工程項目施工總包模式：1）施工合同單一，業(yè)主與承包商之間的界面簡單，協(xié)調(diào)和管理的工作量??；2）設計深度要求高、設計周期長、設計變更多；3）承包商的管理成本、風險成本增加、合同價增高。 咨詢型CM和承包型CM與業(yè)主均采用成本加酬金合同的形式。項目管理承包型（PMC）：項目業(yè)主與項目管理公司簽訂承包合同，項目管理公司代表業(yè)主管理項目，負責項目所有的設計、施工任務的發(fā)包，承包商與項目管理公司簽訂承包合同，這種項目管理模式中，項目管理公司承擔的風險較大，利潤較高；項目管理咨詢型：項目管理公司按合同約定，代表業(yè)主參與工程項目全過程的管理，這種項目管理模式的風險較低，收益相對固定。 項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力：知識結(jié)構(gòu)：1）專業(yè)知識；2）實踐經(jīng)驗。項目經(jīng)理職責：1）貫徹執(zhí)行國家和地方政府法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)各項管理制度、維護企業(yè)整體利益和經(jīng)濟利益；2）組織制定項目經(jīng)理部各類管理人員的職責和權(quán)限、各項管理制度，并認真貫徹執(zhí)行；3）簽訂和組織履行“項目管理目標責任書”，執(zhí)行企業(yè)與業(yè)主簽訂的《工程項目承包合同》中應由項目經(jīng)理負責履行的各項條款；4）對工程項目施工進行郵箱控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，確保工程質(zhì)量和工期，實施安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益；5）編制施工管理規(guī)劃及目標實施措施，編制施工組織設計并組織實施；6）根據(jù)項目總工期的要求編制年度進度計劃，組織編制施工季（月）度施工計劃，簽訂分包及租賃合同并嚴格