【正文】 5：搜尋 接受或相信了有必要進(jìn)行改進(jìn)之后，人們就會(huì)開始尋找改進(jìn)的途徑。雖然這樣指責(zé)別人非常容易，事實(shí)上我們每個(gè)人在一生中都會(huì)有過這樣的想法。這種“好日子”的結(jié)束可能是通過某些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯示出來的，雖然人們已經(jīng)開始意識(shí)到自己的工作可能有危險(xiǎn)，但是當(dāng)下崗失業(yè)的威脅真的露出來時(shí)，還是會(huì)受到巨大的沖擊。雖然每個(gè)人的具體反應(yīng)不會(huì)相同，但是，一般來說，人們都會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)基本可辨階段。（二）對(duì)變革的反映階段 在建立了這種意識(shí)或在奮爭(zhēng)危機(jī)的過程中，非常必要的是理解如何導(dǎo)入變革，改進(jìn)業(yè)績(jī)。對(duì)于處于危機(jī)狀況的組織，改進(jìn)的意愿通常會(huì)是十分清楚的，推動(dòng)組織的管理者和工作人員行動(dòng)起來。對(duì)組織來說也是這樣。我們將依次討論上述階段，然后討論它們之間的迭代關(guān)系。必須認(rèn)識(shí)到：效益來自變革，變革難于實(shí)現(xiàn)。組織通常都傾向于保守，因此，必須設(shè)法把對(duì)變革的阻力轉(zhuǎn)變成積極的參與。本節(jié)提出一個(gè)供組織實(shí)施再造流程時(shí)可參考的程序框架。為此，這里有必要介紹一下BPR的整個(gè)過程，以便任何BPR努力從一開始就能走上成功的道路。一、營(yíng)造環(huán)境（一）危機(jī)意識(shí) 考慮煮青蛙的比喻。他們并不是總能認(rèn)識(shí)到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改進(jìn)，慢慢地失掉競(jìng)爭(zhēng)銳氣。除非明確地認(rèn)識(shí)到變革的必要性，組織是不會(huì)有充分的動(dòng)力進(jìn)行重大改進(jìn)的。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推進(jìn)變革時(shí)，必須作好三個(gè)層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執(zhí)行者層次。階段1：無察覺 可以說，在危機(jī)出現(xiàn)或者改進(jìn)的需要被認(rèn)可之前，人們往往認(rèn)識(shí)不到需要改變他們工作方式。對(duì)那些一直認(rèn)為自己經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。如果組織從前曾經(jīng)利用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現(xiàn)，因?yàn)槿藗儠?huì)認(rèn)為對(duì)此早有所聞。他們會(huì)檢驗(yàn)各種新思路和進(jìn)行試驗(yàn)。這樣做是危險(xiǎn)的。（三）變革的阻力 變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對(duì)變革的理解程度，特別是對(duì)實(shí)際可能或人們想象的分化后果的認(rèn)識(shí)。權(quán)力和知識(shí)分布的改變也會(huì)引起阻力，特別是在許多組織內(nèi)，知識(shí)是權(quán)力的重要來源。雖然每個(gè)人可能會(huì)堅(jiān)持不同于他人的信念，但是對(duì)整個(gè)組織而言，總是在某個(gè)層次上存在著一組共同的核心價(jià)值、信念和假設(shè)。約翰遜認(rèn)為正是通過范式，一個(gè)組織才形成和保持了自己經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相對(duì)一致性。例如，某項(xiàng)IT技術(shù)的大敗筆、某些產(chǎn)品的突然失效、傳奇式的領(lǐng)導(dǎo)人、異見者的傳聞等。 所有組織都有自己的符號(hào)，雖然可能由于習(xí)以為常已經(jīng)難以辨認(rèn)。 儀式指組織生活中那些傳達(dá)特定意義的活動(dòng)，例如每月一次的董事會(huì)議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。這些系統(tǒng)反映了組織的價(jià)值導(dǎo)向。由于那些需要改變的人往往是擁有權(quán)力的人，這方面的變革尤為困難。（五）營(yíng)造環(huán)境的步驟 簡(jiǎn)述了營(yíng)造環(huán)境的有關(guān)因素后，一項(xiàng)重要的工作將是把它門合在一起形成實(shí)際中可以遵循的步驟。此后，隨著組織信心的增強(qiáng)，對(duì)這個(gè)方法的內(nèi)容可以根據(jù)其有效性的逐漸明朗而不斷修正。簡(jiǎn)言之，愿景就是要回答顧客是誰、工作對(duì)象是什么和工作方式應(yīng)該怎樣這些問題。如果對(duì)未來的愿景延伸到整個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)供應(yīng)鏈，那么就必須有組織的最高層管理者參與。在這一階段制訂出行動(dòng)的計(jì)劃是非常重要的。BPR是一個(gè)充滿困難和不確定性的旅程，雖然培訓(xùn)并不能保證它的成功，但是肯定具有增強(qiáng)信心的作用。這些核心流程將是后面流程重新設(shè)計(jì)的參照框架。可以任命一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)助他工作。因此，通常需要有一個(gè)單獨(dú)的整合管制結(jié)構(gòu)。在第三層上是項(xiàng)目領(lǐng)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。根據(jù)重新設(shè)計(jì)范圍的不同，在這一層可以建立幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)指定的任務(wù)。一般來說，參加團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部員工都是全職成員，外部專家則是根據(jù)需要參加有關(guān)的工作。雖然真實(shí)情況并不一定是好消息，但總會(huì)比飯桌上的故事要強(qiáng)，早日通報(bào)這些信息可以使人們有時(shí)間準(zhǔn)備。高層管理者應(yīng)該經(jīng)常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會(huì)，以便保證正確的信息確實(shí)穿過層層管理機(jī)構(gòu)到達(dá)所有員工。溝通的內(nèi)容包括：l 對(duì)變革有說服力的解釋。 哈默和錢皮建議下面兩條關(guān)鍵的信息必須解釋清楚并傳達(dá)到每個(gè)員工：l 我們公司目前的處境及為什么我們不能停留在這里。對(duì)組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會(huì)對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生根本性的影響。一定要記?。宏P(guān)注的焦點(diǎn)是設(shè)計(jì)新流程，而不是建立對(duì)現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。在不同階段上，這些團(tuán)隊(duì)的組成會(huì)有所改變，以便適應(yīng)項(xiàng)目不同階段的需求。設(shè)計(jì)階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準(zhǔn)時(shí)又需要前面分析階段的分析型人才。如果可能，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該定期征求顧客和供應(yīng)商的意見。開始定義需要的結(jié)果時(shí)，可以運(yùn)用服務(wù)任務(wù)的概念。這一項(xiàng)不等于通過時(shí)間，它只包括處理任務(wù)的實(shí)際時(shí)間。l 存在問題——各個(gè)階段發(fā)現(xiàn)的問題。一個(gè)流程的改進(jìn)范圍可能會(huì)很大，但是如果不能對(duì)組織整體產(chǎn)生顯著的效益，所需的努力就不如用在別處。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐是一種打破范式、推進(jìn)不同的做事方式的有用方法。 （六）系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計(jì)法或兩種方法并用 有兩種主要的流程重新設(shè)計(jì)方法。雖然對(duì)人員和技術(shù)問題從高層次考慮可以指導(dǎo)某些方面的設(shè)計(jì)，但是細(xì)節(jié)的討論必須留待流程設(shè)計(jì)完成之后。所有這些都會(huì)增加重新設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。在這一階段，將要對(duì)技術(shù)要求進(jìn)行細(xì)節(jié)的審評(píng)，決定每個(gè) IT 項(xiàng)目的目標(biāo)和方式。這樣一比，試驗(yàn)的費(fèi)用畢竟還是很便宜的。技術(shù)方面的要素包括：電訊網(wǎng)絡(luò)、工廠／辦公室位置、辦公設(shè)施、設(shè)備和機(jī)器等。因此，誰來承擔(dān)這些角色以及如何調(diào)動(dòng)他們的積極性就是一個(gè)關(guān)鍵的問題。所有這些人的思想、感情以及體力都必須認(rèn)同并投入到新秩序中。 （三）設(shè)計(jì)新的組織形式 構(gòu)建出流程要求、組織的人力資源與技術(shù)要素的考慮之后，就可以設(shè)計(jì)新的組織形式了。新角色可能要求比以前更大程