流程再造資料之二-wenkub
2023-05-04 04:39:51 本頁面
【正文】 5：搜尋 接受或相信了有必要進行改進之后，人們就會開始尋找改進的途徑。雖然這樣指責別人非常容易，事實上我們每個人在一生中都會有過這樣的想法。這種“好日子”的結束可能是通過某些經(jīng)濟指標顯示出來的，雖然人們已經(jīng)開始意識到自己的工作可能有危險，但是當下崗失業(yè)的威脅真的露出來時，還是會受到巨大的沖擊。雖然每個人的具體反應不會相同，但是，一般來說，人們都會經(jīng)歷以下幾個基本可辨階段。（二）對變革的反映階段 在建立了這種意識或在奮爭危機的過程中，非常必要的是理解如何導入變革，改進業(yè)績。對于處于危機狀況的組織，改進的意愿通常會是十分清楚的，推動組織的管理者和工作人員行動起來。對組織來說也是這樣。我們將依次討論上述階段，然后討論它們之間的迭代關系。必須認識到：效益來自變革，變革難于實現(xiàn)。組織通常都傾向于保守，因此，必須設法把對變革的阻力轉變成積極的參與。本節(jié)提出一個供組織實施再造流程時可參考的程序框架。為此，這里有必要介紹一下BPR的整個過程，以便任何BPR努力從一開始就能走上成功的道路。一、營造環(huán)境（一）危機意識 考慮煮青蛙的比喻。他們并不是總能認識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改進，慢慢地失掉競爭銳氣。除非明確地認識到變革的必要性，組織是不會有充分的動力進行重大改進的。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推進變革時，必須作好三個層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執(zhí)行者層次。階段1：無察覺 可以說，在危機出現(xiàn)或者改進的需要被認可之前，人們往往認識不到需要改變他們工作方式。對那些一直認為自己經(jīng)營得不錯，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。如果組織從前曾經(jīng)利用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現(xiàn)，因為人們會認為對此早有所聞。他們會檢驗各種新思路和進行試驗。這樣做是危險的。（三）變革的阻力 變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解程度，特別是對實際可能或人們想象的分化后果的認識。權力和知識分布的改變也會引起阻力，特別是在許多組織內(nèi)，知識是權力的重要來源。雖然每個人可能會堅持不同于他人的信念，但是對整個組織而言，總是在某個層次上存在著一組共同的核心價值、信念和假設。約翰遜認為正是通過范式，一個組織才形成和保持了自己經(jīng)營活動的相對一致性。例如，某項IT技術的大敗筆、某些產(chǎn)品的突然失效、傳奇式的領導人、異見者的傳聞等。 所有組織都有自己的符號，雖然可能由于習以為常已經(jīng)難以辨認。 儀式指組織生活中那些傳達特定意義的活動，例如每月一次的董事會議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。這些系統(tǒng)反映了組織的價值導向。由于那些需要改變的人往往是擁有權力的人，這方面的變革尤為困難。（五）營造環(huán)境的步驟 簡述了營造環(huán)境的有關因素后，一項重要的工作將是把它門合在一起形成實際中可以遵循的步驟。此后，隨著組織信心的增強，對這個方法的內(nèi)容可以根據(jù)其有效性的逐漸明朗而不斷修正。簡言之，愿景就是要回答顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應該怎樣這些問題。如果對未來的愿景延伸到整個企業(yè)甚至整個供應鏈，那么就必須有組織的最高層管理者參與。在這一階段制訂出行動的計劃是非常重要的。BPR是一個充滿困難和不確定性的旅程，雖然培訓并不能保證它的成功，但是肯定具有增強信心的作用。這些核心流程將是后面流程重新設計的參照框架?？梢匀蚊粋€團隊協(xié)助他工作。因此，通常需要有一個單獨的整合管制結構。在第三層上是項目領隊，應當是一個由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團隊的隊長。根據(jù)重新設計范圍的不同，在這一層可以建立幾個團隊，分別負責指定的任務。一般來說，參加團隊的內(nèi)部員工都是全職成員，外部專家則是根據(jù)需要參加有關的工作。雖然真實情況并不一定是好消息，但總會比飯桌上的故事要強，早日通報這些信息可以使人們有時間準備。高層管理者應該經(jīng)常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會，以便保證正確的信息確實穿過層層管理機構到達所有員工。溝通的內(nèi)容包括：l 對變革有說服力的解釋。 哈默和錢皮建議下面兩條關鍵的信息必須解釋清楚并傳達到每個員工：l 我們公司目前的處境及為什么我們不能停留在這里。對組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會對整個組織產(chǎn)生根本性的影響。一定要記?。宏P注的焦點是設計新流程，而不是建立對現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。在不同階段上，這些團隊的組成會有所改變，以便適應項目不同階段的需求。設計階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準時又需要前面分析階段的分析型人才。如果可能，團隊應該定期征求顧客和供應商的意見。開始定義需要的結果時，可以運用服務任務的概念。這一項不等于通過時間，它只包括處理任務的實際時間。l 存在問題——各個階段發(fā)現(xiàn)的問題。一個流程的改進范圍可能會很大，但是如果不能對組織整體產(chǎn)生顯著的效益，所需的努力就不如用在別處。標桿瞄準最佳實踐是一種打破范式、推進不同的做事方式的有用方法。 （六）系統(tǒng)化改造法或全新設計法或兩種方法并用 有兩種主要的流程重新設計方法。雖然對人員和技術問題從高層次考慮可以指導某些方面的設計，但是細節(jié)的討論必須留待流程設計完成之后。所有這些都會增加重新設計的復雜性。在這一階段，將要對技術要求進行細節(jié)的審評，決定每個 IT 項目的目標和方式。這樣一比，試驗的費用畢竟還是很便宜的。技術方面的要素包括：電訊網(wǎng)絡、工廠／辦公室位置、辦公設施、設備和機器等。因此，誰來承擔這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關鍵的問題。所有這些人的思想、感情以及體力都必須認同并投入到新秩序中。 （三）設計新的組織形式 構建出流程要求、組織的人力資源與技術要素的考慮之后，就可以設計新的組織形式了。新角色可能要求比以前更大程
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