【正文】 著一定情況下組織的行動(dòng)和反應(yīng)的選擇。范式由一個(gè)約翰遜稱之為“人造文化尤物”的蛛網(wǎng)所構(gòu)造和保護(hù)。 每個(gè)組織里都有許多故事，有的是真實(shí)的，有的是在真實(shí)事件基礎(chǔ)上演化出來的變體，有的則完全就是神話。例如，某項(xiàng)IT技術(shù)的大敗筆、某些產(chǎn)品的突然失效、傳奇式的領(lǐng)導(dǎo)人、異見者的傳聞等。新來員工很快會(huì)聽到許多打破文化規(guī)范的人及其后果的故事。這些故事大部分都在公司里傳承多年，已經(jīng)成為組織習(xí)俗傳統(tǒng)的一部分。就像漁民故事里不斷長(zhǎng)大的魚一樣，這些故事不斷地在飯桌上被扭曲。 所有組織都有自己的符號(hào)，雖然可能由于習(xí)以為常已經(jīng)難以辨認(rèn)。著裝習(xí)慣、家具配置、高級(jí)管理者的停車泊位，執(zhí)行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號(hào)。一家保險(xiǎn)公司竟設(shè)有5種不同的餐廳，隨著在管理層級(jí)系統(tǒng)中地位的升遷，公司提供的食品質(zhì)量和就餐環(huán)境將大幅度提高。公司符號(hào)還包括一些強(qiáng)化某種態(tài)度的特定語言，例如對(duì)管理人員一定要尊稱“先生”。 儀式指組織生活中那些傳達(dá)特定意義的活動(dòng)，例如每月一次的董事會(huì)議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。慣例指“我們這兒就這么做”的工作方式，包括按公司傳統(tǒng)堅(jiān)持的那些核心活動(dòng)。 組織都有自己的控制系統(tǒng)監(jiān)督行為和鼓勵(lì)優(yōu)秀表現(xiàn)。工資和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、管理層級(jí)設(shè)置等都是這方面的例子。這些系統(tǒng)反映了組織的價(jià)值導(dǎo)向。 職能分工、部門設(shè)置、以地域?yàn)榛A(chǔ)的經(jīng)營單位、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的經(jīng)營單位、扁平型管理層級(jí)、龐大的行政機(jī)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)要素都對(duì)組織范式有著很大影響。 權(quán)力來自于影響，特別是能夠降低不確定性的影響。權(quán)力結(jié)構(gòu)傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有范式，因此通常是變革的目標(biāo)。由于那些需要改變的人往往是擁有權(quán)力的人，這方面的變革尤為困難。 在試圖改變文化時(shí)，許多組織往往把工夫下在蛛網(wǎng)的“硬”要素上，如權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)等，而忽略那些更為無形的要素。這是一種不正確的做法。要想使文化發(fā)生變革并使變革轉(zhuǎn)變成有形的行動(dòng)和結(jié)果，必須對(duì)文化蛛網(wǎng)上的所有要素都給予關(guān)注，進(jìn)行審察和采取行動(dòng)。（五）營造環(huán)境的步驟 簡(jiǎn)述了營造環(huán)境的有關(guān)因素后，一項(xiàng)重要的工作將是把它門合在一起形成實(shí)際中可以遵循的步驟。這些步驟應(yīng)該看作是營造環(huán)境的建筑構(gòu)件。具體的方式一定依據(jù)你的組織的實(shí)際情況而定。但是，有一個(gè)可供組織參考的方法通常是很有幫助的。此后，隨著組織信心的增強(qiáng)，對(duì)這個(gè)方法的內(nèi)容可以根據(jù)其有效性的逐漸明朗而不斷修正。 ★樹立愿景。組織中的高層負(fù)責(zé)人，通常是首席執(zhí)行官，有必要樹立對(duì)未來的愿景，或者確定目標(biāo)并支持組織中的其他人規(guī)劃組織的愿景。組織的愿景應(yīng)該包括組織將來提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)、顧客將會(huì)如何看待這些產(chǎn)品和服務(wù)以及組織的員工和供應(yīng)商將會(huì)如何提供它們。簡(jiǎn)言之，愿景就是要回答顧客是誰、工作對(duì)象是什么和工作方式應(yīng)該怎樣這些問題。 ★獲取管理階層的支持。BPR項(xiàng)目并非都是組織高層負(fù)責(zé)人提倡發(fā)起的，但是所有的成功項(xiàng)目都在一開始就得到了高層管理者的認(rèn)可和支持。需要取得哪一層高級(jí)管理者的支持取決于BPR項(xiàng)目的范圍和規(guī)模。如果對(duì)未來的愿景延伸到整個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)供應(yīng)鏈，那么就必須有組織的最高層管理者參與。如果BPR項(xiàng)目的范圍并未達(dá)到整個(gè)組織，愿景只適用于企業(yè)中的一個(gè)經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個(gè)經(jīng)營單位的最高負(fù)責(zé)人或者經(jīng)營單位的直接上級(jí)管理者。這種高層管理者的參與對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得低層管理人員的支持十分必要，而項(xiàng)目的最終成功是離不開這些支持的。
★制訂計(jì)劃和開展必要的培訓(xùn)。在這一階段制訂出行動(dòng)的計(jì)劃是非常重要的。計(jì)劃內(nèi)容包括哪些是重要里程碑，如何作好溝通，特別是在可能涉及下崗問題的地方，以及誰來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)BPR項(xiàng)目等。這些方面的決定做出之后，還需要考慮組織必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)要安排在剛好在行動(dòng)開始之前。BPR是一個(gè)充滿困難和不確定性的旅程，雖然培訓(xùn)并不能保證它的成功，但是肯定具有增強(qiáng)信心的作用。 ★找出核心流程。計(jì)劃做出以后，下一項(xiàng)必要任務(wù)就是通過相應(yīng)的管理層找出組織的核心流程。同前面一樣，如果項(xiàng)目的內(nèi)容是再造整個(gè)企業(yè)，那么一定要有首席執(zhí)行官和董事會(huì)的參與支持，因?yàn)槿绻麤]有他們的應(yīng)許，任何努力都不可能成功。這些核心流程將是后面流程重新設(shè)計(jì)的參照框架。 ★建立團(tuán)隊(duì)／指定領(lǐng)隊(duì)。董事會(huì)必須指定他們信任的某個(gè)人，也許就是他們中的一員，作為BPR項(xiàng)目的主持者和項(xiàng)目領(lǐng)隊(duì)。很重要的是這個(gè)人能得到董事會(huì)的全力支持，獲得明確的授權(quán)推動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃?？梢匀蚊粋€(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)助他工作。項(xiàng)目影響到的主要部門應(yīng)該派出他們的最優(yōu)秀人員參加團(tuán)隊(duì)的工作。這些人員的選擇應(yīng)該由項(xiàng)目主持者和各有關(guān)部門共同進(jìn)行。再造項(xiàng)目所需要的變革規(guī)模往往很大，超出現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)的處理能力。因此，通常需要有一個(gè)單獨(dú)的整合管制結(jié)構(gòu)。許多公司都采用了三層管制機(jī)制。在最頂上是項(xiàng)目的主持者，主持者應(yīng)該來自最高層管理部門，他最好就是首席執(zhí)行官本人。在第二層上是一個(gè)指導(dǎo)小組（steering group），他們的責(zé)任是監(jiān)督轉(zhuǎn)變過程。在第三層上是項(xiàng)目領(lǐng)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。流程所有者是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的人。第三層是實(shí)際發(fā)生變革的地方，盡管這層組織可能要到第二階段以后才成立。流程分析、流程圖繪制、新設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)以及最后的實(shí)施都發(fā)生在這一層上。根據(jù)重新設(shè)計(jì)范圍的不同，在這一層可以建立幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)指定的任務(wù)。協(xié)調(diào)各個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)通常是流程所有者的責(zé)任。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)可以在5~10人之間。任務(wù)團(tuán)隊(duì)成員將來自組織內(nèi)部和外部。一般來說，參加團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部員工都是全職成員，外部專家則是根據(jù)需要參加有關(guān)的工作。 ★溝通愿景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)劃。任務(wù)團(tuán)隊(duì)的組建以及前期的活動(dòng)不應(yīng)該在組織里無聲無息，董事會(huì)能夠同組織的其他人員分享組織的愿景、改進(jìn)的目標(biāo)和必要性是非常重要的。不確定性會(huì)蠶食人們的信心，就像沾在皮膚上的酸一樣，因此人們往往會(huì)設(shè)想最糟糕的前景。雖然真實(shí)情況并不一定是好消息，但總會(huì)比飯桌上的故事要強(qiáng)，早日通報(bào)這些