流程再造_案例-文庫吧
2025-01-15 16:39 本頁面
【正文】 與實施試驗的醫(yī)生全都是事先領取報酬的，他們對試驗進程顯然不在意，進展完全是自然狀態(tài)，因而收齊各位醫(yī)生的表格又是兩個月。 ? 在將數(shù)據(jù)輸入計算機時，工作人員又發(fā)現(xiàn)９０％的資料有這樣那樣的問題，退回修正，復又收攏，往返數(shù)次，才告完成。 確定研究方案 聘請醫(yī)生 征得醫(yī)院同意 醫(yī)生試驗并收齊表格 數(shù)據(jù)輸入與修正 4個月 2個月 1個月 2個月 大量的時間 管理革命的演進 ?勞動分工原理 ?第一次管理革命 ?公司再造 兩個多世紀之前擬訂的原則 ? 邁克爾．哈默和詹姆斯．錢皮在１９９３年合著的《再造公司》一書的導論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號角： ? “一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在１９世紀和２０世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路就是關門歇業(yè)?！? 別針廠的例子 ? “一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它，第四個削尖切斷的鐵絲，第五個工人將不尖的一端磨毛，準備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨特的手藝；把整個別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當?！? ? “這１０個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)４８０００只別針。但是，假如他們各自獨立勞作，而又都不曾在此獨特的行業(yè)里學過藝受過訓，他們一天下來可能每人都做不成２０只別針，或許連一只也做不成呢！” 1道工序 18道工序 10個人 10人 *20根 /人天 48000根 原因 ?勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高； ?分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費的時間； ?分工促使大量有利于節(jié)省勞動時間的機器問世，從而使一個人能干許多人的活。 應用與發(fā)展 ?鐵路管理 – M型管理結構 ?亨利．福特 – 移動式裝配線 ?斯隆（通用汽車公司） – 成立事業(yè)部（各個品牌） M型管理結構 生產(chǎn)裝配點 物料、配件 原來的單件生產(chǎn)模式 工序 1 工序 2 工序 3 工序 4 工序 5 工序 6 工序 10 工序 9 工序 8 工序 7 大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式 現(xiàn)代企業(yè)制度取代傳統(tǒng)企業(yè)制度 ? 個體業(yè)主式企業(yè)或家族企業(yè)，１８４０年之前美國幾乎都是清一色的傳統(tǒng)公司，很少例外。后來，現(xiàn)代企業(yè)制度取代了傳統(tǒng)的企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)是指由一班領取薪水的中、高層經(jīng)理人員管理的多單位多層級的企業(yè)。 現(xiàn)代企業(yè)制度特點 ? 現(xiàn)代企業(yè)把原本由幾個單位分別經(jīng)營的活動內(nèi)部化，其協(xié)調(diào)之有效程度想必超出市場力量 ? 在１８４０年至１９５０年的１００多年中，現(xiàn)代企業(yè)從無到有，從占小部分到占據(jù)優(yōu)勢 ? 現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著特點是按層級制進行管理，內(nèi)部化的優(yōu)勢正是基于層級管理制度 ? 各級經(jīng)理人員在現(xiàn)代企業(yè)中越來越職業(yè)化和專門化，不僅穩(wěn)定并強化了層級管理制度，而且使企業(yè)管理與其所有權相分離。 公司再造的案例 ?福特應付帳款部 ?美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司 ?美國通用電話電子公司 ?ＩＢＭ信貸公司 ?惠普公司 福特應付帳款部的采購流程 ? 再造前有５００多名員工（北美），負責審核并簽發(fā)供應商供貨帳單的應付款項。 ? 再造前： ? （１）采購部門在向供應商訂貨時給應付帳款部送去一份 定購單 副本存底； ? （２）供應商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特 收貨的職工需填一份表格 ，說明所收貨物的名稱、規(guī)格和數(shù)量等細節(jié)，送應付帳款部； ? （３）而事后，供應商則再寄一份 正式發(fā)票 給福特公司應付帳款部。 供應商 倉庫 采購部 應付帳款部 定購單 簽訂訂貨合同 發(fā)貨 福特公司應付帳款部 ? 應付帳款部５００名員工的任務是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購單、收貨表和發(fā)票相結合的，簽發(fā)支標，付款給供
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