【正文】 段性過(guò)量，造成前置成本過(guò)大，使未來(lái)市場(chǎng)化努力變得毫無(wú)意義，使相關(guān)者的利益難以兼顧。我們必須在組織上確保投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性，以避免“投入不足”與“投入分散”造成未來(lái)資金來(lái)源的枯竭。資金來(lái)源華立集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)創(chuàng)新，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。我們要明確市場(chǎng)地位是由顧客而不是由其他主體決定的，要通過(guò)對(duì)顧客的貢獻(xiàn)，來(lái)強(qiáng)化市場(chǎng)的地位；我們要通過(guò)顧客的滿意，確立起華立集團(tuán)品牌的地位，有效地在更大規(guī)模條件下，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的快速增長(zhǎng)。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，華立集團(tuán)必須依靠組織內(nèi)在的力量，確立我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置，清晰戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力，維持在顧客心目中的地位。進(jìn)而，把提高整體運(yùn)行效率，同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來(lái)，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)償與人事待遇上的好處。 價(jià)值理念的整體水準(zhǔn)，決定了華立集團(tuán)的整體決策能力，以及等級(jí)結(jié)構(gòu)條件下的“決策/執(zhí)行”秩序的建立，即政治機(jī)能的建立。未來(lái)存在著諸多變數(shù)，我們無(wú)法依靠“事實(shí)證明”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實(shí)意地予以貫徹落實(shí)。我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績(jī)作為公理，作為各子產(chǎn)業(yè)、各部門運(yùn)行的基準(zhǔn)，作為每個(gè)華立員工的行為規(guī)范。利潤(rùn)是一個(gè)客觀理性指標(biāo)，它從根本上檢驗(yàn)我們以往經(jīng)營(yíng)與管理的各項(xiàng)具體舉措是否正確得當(dāng)，檢驗(yàn)我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗(yàn)我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場(chǎng)的支持。在為顧客做貢獻(xiàn)的同時(shí)，充分利用各種資源，提高運(yùn)營(yíng)效率與經(jīng)濟(jì)成果；進(jìn)而不斷地提升集團(tuán)的整體功能，滿足顧客不斷發(fā)展的期望，獲取更高的商業(yè)價(jià)值或商業(yè)利潤(rùn)?！?，我們就必須完成三個(gè)轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國(guó)式的帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡的企業(yè)向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。為實(shí)現(xiàn)共同的使命愿景，我們希望今天的華立人做出認(rèn)真的思考與慎重的選擇，真正弄清楚我們今天的選擇對(duì)華立的未來(lái)將意味著什么，對(duì)每個(gè)人的未來(lái)又意味著什么。我們?nèi)A立集團(tuán)全體員工有一個(gè)共同的心愿：“創(chuàng)世界名牌，樹百年華立”，這是我們的根本利益和終極價(jià)值。圍繞著使命愿景，華立集團(tuán)的價(jià)值立場(chǎng)與系統(tǒng)做事原則的結(jié)構(gòu)如下圖所示：使命愿景運(yùn)行效率整體業(yè)績(jī)市場(chǎng)地位資金來(lái)源管理者責(zé)任員工的成就圖一：價(jià)值立場(chǎng)與系統(tǒng)做事原則結(jié)構(gòu)圖 使命愿景未來(lái)是高度不確定的，我們無(wú)法在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)，我們只能相信哲人們的說(shuō)法：“預(yù)測(cè)未來(lái)的最好辦法就是創(chuàng)造未來(lái)”。同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，華立集團(tuán)能否順應(yīng)這一潮流，獲得高速發(fā)展，取決于我們有無(wú)足夠的勇氣，去順應(yīng)天道，確立使命；取決于我們能否依靠有效的戰(zhàn)略與組織，以及用人激勵(lì)機(jī)制，去集聚優(yōu)秀人才，發(fā)育出有系統(tǒng)思考能力與綜合解決問(wèn)題能力的經(jīng)營(yíng)管理者團(tuán)隊(duì)。這兩項(xiàng)任務(wù)就是：完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組、發(fā)育職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。我們必須集中精力，在成功的關(guān)鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實(shí)困境，打開未來(lái)之門。面向未來(lái)，華立集團(tuán)希望到2010年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模300億元的目標(biāo)，將華立建成全球一流的電力設(shè)備制造商和具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。為此，華立集團(tuán)在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)的杠桿，謀求產(chǎn)業(yè)地位，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段，即所謂“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立” 。我們必須從華立集團(tuán)未來(lái)的使命愿景、可能的戰(zhàn)略路徑、組織運(yùn)行效率、以及用人激勵(lì)等四個(gè)層面上做出系統(tǒng)思考，確立華立集團(tuán)的價(jià)值立場(chǎng)和系統(tǒng)做事原則，即所謂的思想建設(shè)。由此而論，中國(guó)產(chǎn)業(yè)界在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的過(guò)程中，存在著大量的“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”或“資本運(yùn)作”的機(jī)會(huì)和空間。否則，我們將失去迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)，被未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢(shì)所湮沒(méi)、所淘汰。我們只能依靠?jī)r(jià)值主張和創(chuàng)造價(jià)值的能力，去捕捉未來(lái)中國(guó)產(chǎn)業(yè)變局中的機(jī)會(huì)。這是華立對(duì)自身的發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，構(gòu)成了華立理念最基本的出發(fā)點(diǎn)，我們不滿足于現(xiàn)已取得的成就，立志成為世界一流的跨國(guó)公司，使華立成為世界知名品牌，華立要成為“百年老店”，而不是曇花一現(xiàn)。進(jìn)而圍繞著這個(gè)終極的價(jià)值和最高的理想，我們必須系統(tǒng)地做出思考和安排，確立我們系統(tǒng)的價(jià)值觀和做事原則。在21世紀(jì)前10年，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，在核心業(yè)務(wù)上成為全球最強(qiáng)的企業(yè)，達(dá)到300億元的銷售規(guī)模。因此，我們必須按上述成敗的關(guān)鍵過(guò)程，確立起完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，將集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)、各部門的努力與員工個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力。華立集團(tuán)必須滿足資本市場(chǎng)對(duì)一個(gè)企業(yè)提出的利潤(rùn)要求，包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入總額、收入增長(zhǎng)率、凈值報(bào)酬率以及控制利潤(rùn)增長(zhǎng)的能力。每個(gè)部門、每個(gè)員工都必須充分考慮本職工作與最終成果的關(guān)系；必須充分認(rèn)識(shí)到檢驗(yàn)稱職與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)，存在于最終成果之中；每項(xiàng)工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗(yàn)，從根本上摒棄不創(chuàng)造價(jià)值的工作。我們只能依靠“價(jià)值承諾”的普遍性，以及“價(jià)值理念”本身的合理性，確保決策的有效性。從這個(gè)意義上說(shuō)，一個(gè)組織只能在共同價(jià)值觀允許的范圍內(nèi)成長(zhǎng)。依靠強(qiáng)有力的績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)向去避免或削減那些不創(chuàng)造價(jià)值的“寄生性”費(fèi)用開支。我們必須以市場(chǎng)占有率與顧客占有率為導(dǎo)向，與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)或合作。使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與顧客滿意統(tǒng)一起來(lái)。我們必須依靠有計(jì)劃的市場(chǎng)開發(fā)能力，以及對(duì)“投入/產(chǎn)出”過(guò)程進(jìn)行有效管理的能力，確保未來(lái)資金的來(lái)源。投入不足，使我們無(wú)法及時(shí)集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確立競(jìng)爭(zhēng)地位，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們必須充分考慮到面向未來(lái)所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來(lái)源，以及投入資本的形式。我們必須竭盡全力使各級(jí)管理者與最終的經(jīng)濟(jì)成果掛鉤，確立起業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)。華立以往的教訓(xùn)告訴我們，沒(méi)有制約的激勵(lì)對(duì)企業(yè)往往是有害的，沒(méi)有監(jiān)督制約的權(quán)力更加有害，監(jiān)督過(guò)度對(duì)企業(yè)同樣有害。我們要依靠看得見摸得著的可衡量標(biāo)準(zhǔn)，約束與激勵(lì)各級(jí)管理者成為誠(chéng)實(shí)守信、善于價(jià)值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。只有依靠管理者的自覺(jué)行為與首創(chuàng)精神，才能應(yīng)對(duì)高度復(fù)雜的工作過(guò)程、動(dòng)蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。我們提倡“經(jīng)理人管人事，經(jīng)理人管文化”，每一級(jí)管理者都要身體力行，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工培養(yǎng)，努力培育基于以“誠(chéng)信”為標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化，營(yíng)造“簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單做人、踏踏實(shí)實(shí)做事”的良好氛圍。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。使每一個(gè)員工真正感受到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實(shí)際價(jià)值與存在意義。第二部分：戰(zhàn)略路徑使命愿景是我們的導(dǎo)向和追求，是我們的理想，是我們的未來(lái)。由此便規(guī)定了華立集團(tuán)在謀求未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中必須培育長(zhǎng)期顧客，發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，健全經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，掌控關(guān)鍵因素。換言之，只要我們能夠集聚起足夠多、足夠好的顧客群，就能有效地借助于資本市場(chǎng)的杠桿以及經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的力量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。華立集團(tuán)只保留那些能夠依靠核心競(jìng)爭(zhēng)能力，持續(xù)為長(zhǎng)期客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，華立集團(tuán)將在總體上讓這些產(chǎn)業(yè)優(yōu)先配置資源，并通過(guò)優(yōu)先配置資源，使之成為世界一流的企業(yè)。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快速擴(kuò)張要求我們突破傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)思維，要打破傳統(tǒng)制造型企業(yè)融資渠道單一、間接融資成本過(guò)高和現(xiàn)金流短缺這一發(fā)展“瓶頸”，尋找在資本市場(chǎng)上直接融資的渠道。發(fā)育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的能力華立未來(lái)戰(zhàn)略的宏偉性及其艱巨性決定了實(shí)現(xiàn)使命愿景不能再依靠單個(gè)企業(yè)家的個(gè)人能力，它必須要有一支有遠(yuǎn)大抱負(fù)和共同目標(biāo)的核心管理者團(tuán)隊(duì)，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來(lái)完成。全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力華立的目標(biāo)是在2010年前發(fā)展成一個(gè)資源（市場(chǎng)、人才、資金、技術(shù)）配置全球化的跨國(guó)公司。我們?cè)谫Y源配置上要向重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品牌傾斜，同時(shí)要建立不良資產(chǎn)退出機(jī)制，保證企業(yè)肌體的健康和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)總體質(zhì)量的提高。堅(jiān)持創(chuàng)造性地以資本運(yùn)作的方式，獲取高端的核心技術(shù)，使得自己的技術(shù)邊界獲得大幅的延伸，技術(shù)層次得到提升，從而在較短的時(shí)間里形成專業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種力量就在“企業(yè)核心能力”中具體反映出來(lái)。我們要以國(guó)際視野，在全球范圍內(nèi)捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，配置戰(zhàn)略資源，通過(guò)資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，以提高我們動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的實(shí)際情況，華立已及時(shí)完成了未來(lái)主營(yíng)業(yè)務(wù)的策劃和定位，并前瞻性地確立了計(jì)量?jī)x表、電力自動(dòng)化、信息電子、生物制藥和房地產(chǎn)五大主營(yíng)業(yè)務(wù)，為華立未來(lái)十年產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃了明確的方向。生物制藥（華立控股）：控制上游資源，壟斷核心技術(shù)，成為全球規(guī)模最大的以青蒿為原料的廣譜抗病毒藥制造商。任何成功的企業(yè)都基于簡(jiǎn)練的經(jīng)營(yíng)模式，我們要圍繞長(zhǎng)期客戶的需求，不斷探索、簡(jiǎn)練、健全各子產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，健全業(yè)務(wù)組織，發(fā)育經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，不斷提高系統(tǒng)效率，改善整體業(yè)績(jī)，不斷創(chuàng)造出階段性的贏利模式，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位，持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富，從而為進(jìn)一步的資本運(yùn)作提供條件。華立集團(tuán)要把上述未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)防范的一系列基本原則落實(shí)在組織形態(tài)上與制度規(guī)范上，確保我們共同愿景的實(shí)現(xiàn)，確保我們事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，確保每個(gè)人終極價(jià)值的回歸。華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)華立集團(tuán)有限公司是具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)組織，是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。我們要根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位設(shè)計(jì)和發(fā)育各其專業(yè)職能部門。在遵循集團(tuán)“基本制度”的前提下，各產(chǎn)業(yè)子公司將形成符合本產(chǎn)業(yè)特征的自成體系的管理制度和管理模式。各子產(chǎn)業(yè)的董事會(huì)為所在實(shí)體的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，依照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)及所在公司章程行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，對(duì)各子產(chǎn)業(yè)公司的前途和整體業(yè)績(jī)承擔(dān)直接責(zé)任和最終責(zé)任。各級(jí)經(jīng)濟(jì)