【正文】 獻(xiàn)。③創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。職工要求公司強(qiáng)化培訓(xùn)，推動企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用與工資開支互動增長。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪。年功序列制在新的經(jīng)濟(jì)時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。優(yōu)點(diǎn)：4.②（8）②（7）②（6）（4）③工資等級合理劃分：對大型企業(yè)，工資等級可能達(dá)到幾十個之多。把企業(yè)中的每一個職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應(yīng)的薪金數(shù)額。對各項(xiàng)因素確定評分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評分表。選擇影響職務(wù)工資的因素。年薪制。（5）按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。產(chǎn)值含量工資制。不易激發(fā)工作主動性，會出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成本。所得工資=實(shí)際工時小時工資率＋獎金系數(shù)超時數(shù)小時工資率其中，獎金系數(shù)在0～1間變動，反映不同的計(jì)酬策略。計(jì)時工資制。易出現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率1（定額以下）所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率2（定額以上）③例如：①結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項(xiàng)工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎金＋津貼2.（3）可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個（種）崗位上。1.8.6.能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。合理的職工報酬應(yīng)達(dá)到：（1）考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。 薪資管理一、信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。（2）人力資源管理Human Resource激 勵目 錄Human Resource 1第一章 激勵概述 7第一節(jié) 激勵基本概念 7 激勵 7 薪資管理 8 14 14第二節(jié) 激勵理論基礎(chǔ) 16 需求層次理論 16 X理論 18 Y理論 18 Z理論 19 超Y理論 19 成就需要理論 20 復(fù)雜人假設(shè) 20 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 21 決策人假設(shè) 21 社會人假設(shè) 22 ERG理論 22第三節(jié) 激勵機(jī)制 24 激勵機(jī)制 24 員工激勵機(jī)制 25 組織目標(biāo)體系 29 誘導(dǎo)因素集合 30 個人因素集合 31 激勵機(jī)制作用性質(zhì) 31 激勵機(jī)制的設(shè)計(jì) 32 激勵機(jī)制模型中的三條通路 33 激勵機(jī)制的運(yùn)行模式 34 激勵機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 35第二章 薪酬 37第一節(jié) 工資 37第一講 工資表格 37 工資 37 工資等級數(shù)目 38 工資等級線 39 工資級差 39 工資定級和升級 41 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 42 工資升級增資 42 根據(jù)勞動分配率推算人事費(fèi)總額法 44 新員工職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 44 員工工資職級核定表 45 操作員工資卡 46 工資登記表 47 工資等級表 48 工資扣繳表 50 工資統(tǒng)計(jì)表 51 工資預(yù)算表 51 工作出勤表 53 工資標(biāo)準(zhǔn)表 54 員工工資調(diào)整表 55 員工薪水調(diào)整表 55 公司薪水調(diào)整表 56 工資表（一） 57 工資表（二） 58 工資調(diào)整表（一） 58 工資調(diào)整表（二） 59 工資分析表 60第二講 績效工資制度 61 績效工資制度 61 自我評估 62 評估報告法 63 圖解化評分法 63 多人比較法 64第三講 其他工資制度和表格 64 公司工資制度方案 64 計(jì)件工資制 67 計(jì)時工資制 68 職務(wù)工資制 69 職務(wù)工資制流程 70 崗位技能工資制 72 技術(shù)等級工資制 75 結(jié)構(gòu)工資制 76 經(jīng)營者年薪制 76 年功序列工資制 78 年資工資制 79 并存型職務(wù)工資 80 保密工資制度 80 計(jì)件工資控制表（一） 82 計(jì)件工資控制表（二） 83 計(jì)件工資計(jì)算表 84 計(jì)件工資調(diào)整報告單 84 計(jì)件工資幅度調(diào)查表 85 計(jì)件工資每日報表 85 計(jì)件薪核定通知單 86 計(jì)件薪計(jì)算表 87第二節(jié) 獎金 89 獎金制度 89 獎金標(biāo)準(zhǔn) 89 獎勵類別 90 獎勵條件 91 獎勵總額的確定 92 獎金分配方法 93 獎金效果評估 93 工作獎金核定表（一） 95 工作獎金核定表（二） 96 主管助理人員獎金核定表 96 間接人員獎金核定表 98 操作員獎金分配表 99 生產(chǎn)獎金核定表 99 利潤中心獎金分配表 100 某公司獎勵申請單 101 某公司獎懲制度 102 某公司處罰紀(jì)錄 105第三節(jié) 津貼 105 津貼制度 105 分紅制度 107 房屋津貼給付辦法 108 營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法 109第四節(jié) 薪酬調(diào)整 110 PRP方案 110 薪酬水平調(diào)整 112 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 113 開發(fā)型薪酬管理方案 115 員工獎勵與懲罰條例 115第三章 雇員福利 121 集體福利 121 個人福利 121 雇員福利 121 雇員福利基金 122 福利管理方式的創(chuàng)新 123 公司福利制度方案 124 公司福利委員會同仁福利存款借款辦法 126 慈善基金設(shè)置及管理辦法 128 公司員工子女教育補(bǔ)助金支給辦法 129 員工補(bǔ)助金給付辦法 129 員工儲蓄存款辦法 131 員工購置住宅獎助辦法 131 員工家族生活補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 134 員工優(yōu)利儲蓄辦法 135 員工優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準(zhǔn)則 136第四章 社會保障 138第一節(jié)：社會保障體系 138 雇員社會保障 138 社會保障體系結(jié)構(gòu) 138第二節(jié)：社會保險 140第一講 社會保險概述 140 福利制度 140 社會保險基金 141 雇員社會保險 142 雇員社會保險的特點(diǎn) 143 員工保險辦法 144第二講 工傷保險 149 工傷保險基金 149 雇員工傷保險 150 工傷事故的認(rèn)定 150 工傷致殘程度的評定及保險待遇 151 員工公傷補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 153第三講 疾病保險 154 醫(yī)療管理辦法 154 醫(yī)療保險制度 156 我國醫(yī)療保險制度改革 157 雇員疾病保險 159 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法 159 門診醫(yī)藥費(fèi)補(bǔ)助辦法 160 員工健康檢查辦法 160 員工醫(yī)療補(bǔ)貼規(guī)定 161第四講 生育保險 162 生育保險基金 162 雇員生育保險 163第五講 失業(yè)保險 164雇員失業(yè)保險 164第六講 死亡保險 165 雇員死亡保險 165 旅行意外保險 165 從業(yè)人員撫恤辦法 166第七講 養(yǎng)老保險 168 退休制度 168 職工退休福利基金辦法 169 員工儲蓄及退休福利基金計(jì)劃 171 社會養(yǎng)老保險 174 社會養(yǎng)老保險歷史沿革 175 我國養(yǎng)老保險的實(shí)施辦法二 175 我國養(yǎng)老保險的實(shí)施辦法二 176 企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險計(jì)劃 176 縱向平衡的積累式 177 縱橫交叉的部分積累式 178 橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式 178167 / 167第一章 激勵概述第一節(jié) 激勵基本概念 激勵所謂激勵，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。因此，激勵工作需要耐心。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運(yùn)用效果和激勵工作的成本。制定薪資制度的指導(dǎo)原則1.3.講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；（2）5.適當(dāng)考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。在母公司財務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。工資體系（1）（2）年功工資：根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。工資形式（1）直線型。集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率優(yōu)點(diǎn)：適合范圍：按實(shí)際工作時間計(jì)算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。優(yōu)點(diǎn)：適合范圍：類似于計(jì)件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。其中，有兩種形式：①項(xiàng)目包干工資制。適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理）。①（2） ①對中型企業(yè)，工資等級可以10～20個。確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財務(wù)成本的影響。對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。對員工工齡工資制定方法。工齡工資可為一年考績與工齡相結(jié)合。考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。薪資管理綜述與策略（1）培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。（2）優(yōu)點(diǎn)：（3）②（4）因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實(shí)施拉大收入差異的工資制度。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實(shí)行集體分配獎金制。隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。適用范圍企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。報酬模式年薪=基薪＋加薪（1）（2）國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍?；街苯舆M(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。具體操作要點(diǎn)（1）（2）（4）當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風(fēng)險基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計(jì)算。目標(biāo)結(jié)合原則在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,獎懲要公平.激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。實(shí)施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。造就良性的競爭環(huán)境 科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。第二節(jié) 激勵理論基礎(chǔ) 需求層次理論 馬斯洛在1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個層次的需要，如下圖：如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。安全上的需要。（3）二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。X理論對人性的假設(shè)是：（1）（3）通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。人們在自己對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。（4）在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，是指個人通過努力爭取組織的成功來實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。（2）取得勝任感的動機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時，他們就能最好的進(jìn)行工作。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜