【正文】 金融創(chuàng)新。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對(duì)“四大天王”的崇拜心理，邀請(qǐng)郭富城推出系列廣告。另外，東亞還與港大合作，為持卡學(xué)生提供數(shù)項(xiàng)與在港大生活、學(xué)習(xí)密切相關(guān)的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請(qǐng)?bào)w育中心會(huì)員證，免繳大學(xué)學(xué)生會(huì)終身會(huì)籍會(huì)費(fèi)800元；可在辦理圖書證時(shí)節(jié)省500元押金；申請(qǐng)港大某計(jì)算機(jī)中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費(fèi)可獲折扣優(yōu)惠等。東亞銀行推出專門針對(duì)香港大學(xué)生及教職工的信用卡業(yè)務(wù)；港大智能卡和香港大學(xué)信用卡?！　|亞銀行是匯豐的強(qiáng)勁對(duì)手。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標(biāo)志，并邀請(qǐng)球王貝利為其作廣告宣傳。所謂“積分計(jì)劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對(duì)應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時(shí)間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費(fèi)或以優(yōu)惠價(jià)換取禮品、旅游或獎(jiǎng)金。持卡人在旅游期間享有高達(dá)200萬港元的個(gè)人意外保險(xiǎn)，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費(fèi)，在世界9000部環(huán)球通自動(dòng)柜員機(jī)及全球20萬間特約服務(wù)機(jī)構(gòu)提款。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要委托一些類似咨詢公司公關(guān)部門的中介機(jī)構(gòu)，與傳媒維持一個(gè)良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機(jī)，可以迅速及時(shí)地組織和調(diào)動(dòng)媒體，開展企業(yè)的宣傳攻勢(shì)，將可能蔓延開的損失減至最小。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機(jī)對(duì)股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機(jī)管理體制，并要對(duì)此定期提交報(bào)告。　　聯(lián)想到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，往往是一張鐵門把關(guān)，或者是用兩個(gè)保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個(gè)兩個(gè)說明情況的，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。　　于是有專家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。所有這些危機(jī)、事故和災(zāi)難作為一種公共事件，任何組織在危機(jī)中采取的行動(dòng)，都會(huì)受到公眾的審視。數(shù)年前，因?yàn)樯倭肯銦煹倪^濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國(guó)市場(chǎng)上的同樣牌號(hào)的香煙。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。”　　企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。　　比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任?！鄙虉?chǎng)里，也可以見到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買可樂。整個(gè)事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂。這對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。　　已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī)。　　價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是直銷最具競(jìng)爭(zhēng)力的因素之一。格利說：“對(duì)于零部件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，％％”。”由于戴爾公司按單定制，它的庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn)15次?！　⊥瑫r(shí)，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)”。而在直接模式中，只有一級(jí)銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢?，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求。他們所建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開始，接著是面對(duì)面的互動(dòng)，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng)，及時(shí)獲知人們對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品?！薄　∷麖囊粋€(gè)簡(jiǎn)單的問題來開展他的事業(yè)，那就是：如何改進(jìn)購(gòu)買電腦的過程？答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤(rùn)剝削，把這些省下來的錢回饋給消費(fèi)者。于是，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進(jìn)大學(xué)那天，他開著用賣報(bào)紙賺來的錢買的汽車去學(xué)校，后座載著三部電腦。但是因?yàn)榇蠹艺娴亩枷胭I電腦，所以這些店家還是大賺了一把。另外，經(jīng)營(yíng)電腦商店的人竟然對(duì)電腦沒什么概念，這也說不過去。一、戴爾公司的核心概念　　在戴爾剛剛接觸電腦的時(shí)候，他用自己賣報(bào)紙存的錢買了一個(gè)硬盤驅(qū)動(dòng)器，用它來架設(shè)一個(gè)BBS，與其他對(duì)電腦感興趣的人交換訊息。市場(chǎng)營(yíng)銷案例 戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒　　計(jì)算機(jī)銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷。在和別人比較關(guān)于個(gè)人電腦的資料時(shí)，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價(jià)和利潤(rùn)空間沒什么規(guī)律。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個(gè)“可以大撈一把”的時(shí)尚，所以也跑來賣電腦?！　∫庾R(shí)到這一點(diǎn)后，戴爾開始買進(jìn)一些和IBM機(jī)器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級(jí)之后再賣給認(rèn)識(shí)的人?！　≡趯W(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會(huì)有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來請(qǐng)戴爾組裝，或是把升級(jí)過的電腦帶回家去。這種“消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。　　直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無與倫比的性能價(jià)格比?！　　捌渌颈仨氼A(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個(gè)軟盤驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒有以一種方式面對(duì)顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專門針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。正如戴爾所說：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。評(píng)點(diǎn)：　　在過去10年里，許多計(jì)算機(jī)制造廠商都想繞過零售商而進(jìn)行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營(yíng)銷模式有何特點(diǎn)：　　直接同顧客聯(lián)系。相對(duì)于增值轉(zhuǎn)銷而言，由于繞過了零售商，價(jià)格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)?！　≡诂F(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。二、代價(jià)與信任1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉　　行記者招待會(huì)?！　『髞淼目煽诳蓸饭镜男麄鞴?shì)說明，記者招待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無關(guān)，市場(chǎng)銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延?！　‰S著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。　　中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上?！　】煽诳蓸饭径蛇^了艱難的危機(jī)時(shí)刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。以此對(duì)照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂的決定之后。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失1億美元的代價(jià)，全部收回市場(chǎng)上所有的此種止痛片，使市場(chǎng)平息下來。這兩家公司雖然損失不少，但因?yàn)樘幚砑皶r(shí)，很快就獲得了消費(fèi)者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。一個(gè)組織如果在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存?！　”M管可口可樂公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對(duì)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。其公關(guān)意識(shí)和處理危機(jī)的能力令人不敢恭維。　　近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管理體制之中。評(píng)點(diǎn)：　　危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問題。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷策略 　　在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭(zhēng)之地。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購(gòu)物保障。第三，全球緊急醫(yī)療支援。另外，匯豐銀行還針對(duì)不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)采取不同的策略和不同的卡種。另外，申請(qǐng)?jiān)摽上硎苋N優(yōu)惠；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購(gòu)物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費(fèi)，享受九折優(yōu)惠；獲取最新的體育咨詢。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。港大智能卡（HKU Snart Card）最特別的功能是：兼作大學(xué)學(xué)生證和教職員證。為表明銀行與港大的相互支持，％轉(zhuǎn)贈(zèng)港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費(fèi)50％亦撥入該基金。只要申請(qǐng)花旗信用卡，除免交首年年費(fèi)外，持卡可獲贈(zèng)“98郭富城演唱會(huì)門票”2張以及“郭富城”腕表一只。一、價(jià)格策略　　即銀行通過降低信用卡這種商品的價(jià)格來吸引顧客。為鼓勵(lì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期消費(fèi)行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計(jì)劃等措施，以便獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的利息收入。信用卡的基本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點(diǎn)。這種富有人情味的服務(wù)創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場(chǎng)的青睞。隨著人們生活水平的提高，對(duì)商品的個(gè)性化要求會(huì)愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也必須從面向諸多存在共性的消費(fèi)者的大市場(chǎng)轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個(gè)性和特殊需要的少數(shù)甚至個(gè)別消費(fèi)者的小市場(chǎng)，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢(shì)。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對(duì)沉寂的市場(chǎng)比較，實(shí)有天壤之別。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時(shí)在農(nóng)用機(jī)械和重型運(yùn)輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價(jià)值已超過160億美元。這種現(xiàn)象在其他競(jìng)爭(zhēng)者那里是看不到的。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運(yùn)送和維修服務(wù)系統(tǒng)。　　例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機(jī)。這一問題足以動(dòng)搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。同時(shí)，公司的設(shè)計(jì)人員也及時(shí)更改了設(shè)計(jì)，從而D9L產(chǎn)品成為在市場(chǎng)上受歡迎的產(chǎn)品。這樣，雖可以獲得一時(shí)的利益，卻會(huì)長(zhǎng)久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系?？ㄌ仄だ照J(rèn)為，如果繞過經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀?！　∠蚪?jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。這個(gè)系統(tǒng)最終要達(dá)到的目的是要能做到對(duì)所賣出的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實(shí)行零部件的庫(kù)存分享。經(jīng)銷商對(duì)卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和關(guān)鍵的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點(diǎn)的。在會(huì)議上，他們就每一個(gè)產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)到這一目標(biāo)雙方各應(yīng)該做些什么進(jìn)行討論。特別是在過去的s年中?！　“呀?jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中?！　】ㄌ仄だ者€通過組織各種活動(dòng)讓經(jīng)銷商的子女們從小就對(duì)卡特皮勒公司發(fā)生興趣。他們時(shí)常為經(jīng)銷商的孩子安排一些暑假工作，當(dāng)他們大學(xué)畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作?，F(xiàn)在，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。經(jīng)過多年的努力，麥當(dāng)勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達(dá)124億美元，麥當(dāng)勞快餐店已遍布世界大多數(shù)地區(qū)?？傊?，麥當(dāng)勞現(xiàn)已成為一種全球商品，幾乎無所不在。所以其創(chuàng)始人克勞克在一方面努力樹立起企業(yè)產(chǎn)品形象的同時(shí)，更著重于樹立起良好的企業(yè)形象，樹立起“M”標(biāo)志的金色形象。　　麥當(dāng)勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)生產(chǎn)漢堡包的每一具體細(xì)節(jié)都有著詳細(xì)具體的規(guī)定和說明，從管理經(jīng)營(yíng)到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長(zhǎng)時(shí)間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應(yīng)有多熱等細(xì)節(jié)，可謂應(yīng)有盡有。同時(shí)由于到麥當(dāng)勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。它的座位舒適、寬敞，有早點(diǎn)，也有新品種項(xiàng)目，隨顧客挑選。如此周詳?shù)姆?wù)，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆?！　∮捎邴湲?dāng)勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當(dāng)勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。良好的國(guó)際形象對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷帶來了巨大的效益?！　∽屑?xì)分析一下麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)過程，為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質(zhì)量……等等，但每一個(gè)原因細(xì)究下去，都是一條營(yíng)銷策略的認(rèn)真貫徹、實(shí)施?！　〗Y(jié)果“康師傅”搶占了中國(guó)大陸許多市場(chǎng)，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處?！　∨_(tái)灣頂新集團(tuán)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊(duì)，他們?cè)诖箨懯称窐I(yè)上競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國(guó)，后者雖在臺(tái)灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步。　　早在1988年，頂新集團(tuán)就開始投資大陸?！　≌f起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺(tái)灣人都不禁豎起大拇指，不但是因?yàn)槠鋭?chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因?yàn)榫褪沁@樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺(tái)灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。開始向食品業(yè)進(jìn)軍?！　∮捎诟咔逶甘且幻资制鸺业钠髽I(yè)家的典范，備受世人矚目。中國(guó)大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價(jià)快食面?！　№斝鲁驕?zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個(gè)群龍無首的空檔，決心打一場(chǎng)快食面大戰(zhàn)?！　∨c此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，　　宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)　　早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場(chǎng)的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時(shí)，沒料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)?！　】梢姟跋嚷晩Z人”給頂新集團(tuán)帶來了怎樣的成功！　　至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個(gè)很龐大的市場(chǎng)，充滿機(jī)會(huì)