【正文】 　　事實上，就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”　　敗筆解析：　　人、物流通不暢　　“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區(qū)輸送。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。不得已之下，總部回遷廣州?！　?jù)報道，漲價后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點減少了三元牛奶的進貨數(shù)量。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。當(dāng)時三元認為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出口總量的40%左右。三元的管理費用占主營業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33%，大豆?jié)q幅為73%，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。但在2004年，這種情況也在改變?！　?004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。面對如此巨大的市場，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。%?！　〉搅?004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰(zhàn)從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價格戰(zhàn)又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛?！　∪放频闹艺\度降低就在情理之中了?！　o論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。　　此消彼長?！　?004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50%的市場份額?！　〈讼碎L?！　≈袊虡I(yè)的市場規(guī)模在近年已沒了爆發(fā)性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。　　大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑?！　∈袌鲆?guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。　　價格缺乏競爭力　　通過對消費者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價格敏感型商品。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍?！　≡谟邢薜氖袌鲆?guī)模中，對手市場份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場的失守?！　榱藬U大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末。業(yè)內(nèi)人士認為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。這雖然是全行業(yè)性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。　　三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。澳大利亞產(chǎn)奶量的50%用于出口?！　∽罱媾R窘境的三元不得不走一步險棋——產(chǎn)品漲價。北京之外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影。　　就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”　　在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。　　其后，在近兩年的時間里，“好又多”以井噴式的速度進行擴張，現(xiàn)在其全國店面數(shù)量已有90多家，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)?！　V東連鎖經(jīng)營協(xié)會一負責(zé)人分析道，作為流通領(lǐng)域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要資源要素應(yīng)有所區(qū)別。　　首先是物流問題，“好又多”在廣州黃埔區(qū)擁有一個3萬平方米的物流倉庫。 　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購?！庇谌战苍Q，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點讓他非常擔(dān)憂。在不到1年的時間內(nèi)，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內(nèi)地4年多以來開店總數(shù)的1倍多?！　∩虾Ｘ斀?jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院陳信康教授認為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經(jīng)營，那么盲目四處擴張的結(jié)果只會導(dǎo)致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處于被擠壓的被動境地。但就‘好又多’來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。　　有供應(yīng)商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應(yīng)商之間的關(guān)系?！　?jù)了解，“好又多”上海門店在2004年5月份曾因供應(yīng)商停止供應(yīng)而嚴重缺貨。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應(yīng)商等缺乏誠信的行為。據(jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會”期間一個熱點話題，“好又多”在杭州一度遭到消費者抵拒。虛幻的3C概念，華而不實的會員制，以及盲目擴張造成的資金鏈斷裂，在臺灣本來非常成功的燦坤3C店在大陸水土不服了。　　永樂家電一位市場部人員表示，燦坤在大陸已經(jīng)虧損15年，“能熬過2004年已經(jīng)不容易”?！　」P解析：　　盲目擴張　　從2003年6月開始的一年中，燦坤實業(yè)在內(nèi)地一連開了51家3C(電腦、通訊和消費電子)連鎖店，其速度已打破中國賣場歷史上任何一家連鎖企業(yè)的推進記錄。但處于“發(fā)燒”之中的燦坤管理層卻并沒有聽進業(yè)界的警醒之聲。以上海為例，燦坤在這里所開的16家門店中，約有11家是無效店，比重高達75%，而業(yè)界普遍在25%左右?！　I(yè)內(nèi)人士認為，燦坤在內(nèi)地的經(jīng)營照搬了在臺灣的那一套作法，卻不了解龐大的內(nèi)地市場在物流、消費水平上并不平均，但燦坤的經(jīng)營方式卻缺乏過渡，造成產(chǎn)品積壓。其實做連鎖經(jīng)營最重要的就是做大的同時也要做強?！　∪鐮N坤上海長陽店附近人流聚集，不僅附近有大量的居民居住，長陽路還是一條主干道，很多楊浦區(qū)的居民出行市中心都要經(jīng)過這個路口?！　T制華而不實　　在經(jīng)營理念上，燦坤3C注重客戶忠誠度的培養(yǎng)，想與消費者建立一種長遠的、互補的消費關(guān)系。而且，燦坤3C店內(nèi)的所有商品都不能講價，所返還的金額也必須建立在消費者在交納完原價金額之后，才會把“返還金”打到消費者卡中。從昆明青年店來看，這個店很少經(jīng)銷燦坤自己的小家電產(chǎn)品，自我產(chǎn)品的直營根本沒有被燦坤放在重點發(fā)展目標中。在IT產(chǎn)品方面，燦坤的優(yōu)勢沒有電腦城明顯；在家電產(chǎn)品方面，國美、蘇寧、等賣場的優(yōu)勢又強于燦坤。4唯冠：坐失良機　　營銷事件回放： 　　2003年10月11日，摩托羅拉又有驚人之舉——與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國?！　?004年10月8日，唯冠集團發(fā)布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團有限公司、唯冠集團有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標授權(quán)合約，今后雙方的合作限于顯示器領(lǐng)域。但它和眾多OEM企業(yè)一樣，苦于無自有的知名品牌，因此，選擇一個大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑。　　摩托羅拉的品牌優(yōu)勢是唯冠認為他們合作能夠成功的四大有利條件之一。　　在唯冠宣布與摩托羅拉合作時，創(chuàng)維黃宏生曾驚呼：狼來了。唯冠和摩托羅拉想從他們口中奪食，絕非易事。2004年下半年，即便是在一直領(lǐng)先的中國市場，市場份額也已經(jīng)被諾基亞超越。但摩托羅拉離開電視業(yè)已經(jīng)有幾十年的時間，唯冠則從來沒有涉足電視業(yè)，而電視行業(yè)的技術(shù)要求畢竟與IT領(lǐng)域不完全相同?！　‰S著數(shù)字技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展，計算機、信息與通信、消費類電子將打破以往的界限，出現(xiàn)了前所未有的融合趨勢。但最后大家都是敗興而歸。但中國數(shù)字電視標準的確定一再推遲，這種情況應(yīng)該是大出唯冠預(yù)料的，因為此前有過估計，說地面?zhèn)鬏敇藴蕦⒃?003年年底或2004年年初出臺。事實真是這樣嗎？　　2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品要延遲推出，并建議投資者轉(zhuǎn)而關(guān)注同類公司股票。在截至2004年6月30日的財年中，該公司還發(fā)生了大約4500萬港元有關(guān)摩托羅拉品牌業(yè)務(wù)的銷售、營銷和管理費用。原本不被看好的本土品牌在平板電視領(lǐng)域異軍突起，全面超越日韓品牌?！　I銷事件回放：　　面對中國奶業(yè)利潤增長的強大壓力，如何尋求新的利潤增長點成為包括蒙牛在內(nèi)的諸多奶業(yè)廠家的必然選擇。而當(dāng)初高舉高打的蒙牛似乎在一夜之間，就變得安靜了許多，好像自己本來就是個局外人，對于這個市場的未來，激情不再。 　　在這種產(chǎn)品定位策略下，蒙牛奶片的《天上航天員，地上運動員》版本廣告中向消費者表達的主題思想就是，奶片就是鮮奶。 　　與伊利的“世仇”延續(xù) 　　提起蒙牛就不能不說起伊利，雙方在液態(tài)奶、冰激凌領(lǐng)域的恩怨情仇順延到奶片市場，在明處、暗處的絆子不斷?！　≡诳谖渡希瑑杉腋歉F追不舍，你出什么產(chǎn)品，我馬上跟進并強行超越，使得一個小小的奶片產(chǎn)品在短短幾個月中出了數(shù)十種口味，消費者通常是對一種口味還沒完全熟悉，馬上又有新口味奶片等著他們品嘗了?！　《嗫谖恫呗圆划?dāng)　　多口味策略，這個策略似乎是符合4C理論，是為消費者著想、取悅消費者的必然選擇。由于視覺與認知的混淆，消費者購買很容易轉(zhuǎn)向其他概念較為完整的品牌。6巨能鈣：混亂公關(guān) 案例主體：北京巨能新技術(shù)產(chǎn)業(yè)有限公司失敗關(guān)鍵：在危機的應(yīng)對中緩慢、混亂而無章法 市場結(jié)局：/STRONG雖然巨能鈣開始重返市場，但是消費者并不買賬，仍鮮有顧客問津。　　由于巨能公司的反應(yīng)遲鈍，使得“雙氧水”風(fēng)波在市場上傳播開來。無論是公司的新聞發(fā)布會還是負責(zé)人當(dāng)著記者面大吃巨能鈣，都顯得混亂而不夠有說服力?！　?004年11月17日，河南商報的文章刊登，但直到