【正文】 地進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對(duì)零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”　　敗筆解析：　　人、物流通不暢　　“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因?yàn)樗暮芏嘭浳锒家蕾囍槿堑貐^(qū)輸送。不得已之下，總部回遷廣州。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個(gè)基地。三元的管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。但在2004年，這種情況也在改變。面對(duì)如此巨大的市場(chǎng)，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入?！　〉搅?004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價(jià)促銷活動(dòng)，第一輪價(jià)格戰(zhàn)從6月底至8月中旬，促銷、買贈(zèng)幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價(jià)格戰(zhàn)又重新燃起，甚至比上一輪來勢(shì)更為兇猛?！　o論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強(qiáng)大的品牌塑造攻勢(shì)相比，三元要差很多?！　?004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場(chǎng)上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時(shí)期，三元曾占據(jù)了北京市場(chǎng)的8成，即使是2003年，三元也有超過50%的市場(chǎng)份額。　　中國奶業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模在近年已沒了爆發(fā)性的增幅，而在面對(duì)主要的對(duì)手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的?！　∈袌?chǎng)規(guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對(duì)主要對(duì)手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)乏力，三元在大本營的失利是必然的。　　價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力　　通過對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價(jià)格敏感型商品?！　≡谟邢薜氖袌?chǎng)規(guī)模中，對(duì)手市場(chǎng)份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場(chǎng)的失守。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競(jìng)爭(zhēng)力的主市場(chǎng)，以北京為核心的全國市場(chǎng)規(guī)劃已初露端倪。這雖然是全行業(yè)性的困難，但與它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。澳大利亞產(chǎn)奶量的50%用于出口。北京之外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影?！　∑浜?，在近兩年的時(shí)間里，“好又多”以井噴式的速度進(jìn)行擴(kuò)張，現(xiàn)在其全國店面數(shù)量已有90多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)?！　∈紫仁俏锪鲉栴}，“好又多”在廣州黃埔區(qū)擁有一個(gè)3萬平方米的物流倉庫?！庇谌战苍Q，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的人才，許多中堅(jiān)力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點(diǎn)讓他非常擔(dān)憂?！　∩虾Ｘ?cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院陳信康教授認(rèn)為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實(shí)力實(shí)行分散經(jīng)營，那么盲目四處擴(kuò)張的結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致在每個(gè)地方都不能確立自己最強(qiáng)勢(shì)的地位，因此都處于被擠壓的被動(dòng)境地?！　∮泄?yīng)商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會(huì)被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會(huì)提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應(yīng)商之間的關(guān)系。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應(yīng)商等缺乏誠信的行為。虛幻的3C概念，華而不實(shí)的會(huì)員制，以及盲目擴(kuò)張?jiān)斐傻馁Y金鏈斷裂，在臺(tái)灣本來非常成功的燦坤3C店在大陸水土不服了?！　」P解析：　　盲目擴(kuò)張　　從2003年6月開始的一年中，燦坤實(shí)業(yè)在內(nèi)地一連開了51家3C(電腦、通訊和消費(fèi)電子)連鎖店，其速度已打破中國賣場(chǎng)歷史上任何一家連鎖企業(yè)的推進(jìn)記錄。以上海為例，燦坤在這里所開的16家門店中，約有11家是無效店，比重高達(dá)75%，而業(yè)界普遍在25%左右。其實(shí)做連鎖經(jīng)營最重要的就是做大的同時(shí)也要做強(qiáng)。　　會(huì)員制華而不實(shí)　　在經(jīng)營理念上，燦坤3C注重客戶忠誠度的培養(yǎng)，想與消費(fèi)者建立一種長遠(yuǎn)的、互補(bǔ)的消費(fèi)關(guān)系。從昆明青年店來看，這個(gè)店很少經(jīng)銷燦坤自己的小家電產(chǎn)品，自我產(chǎn)品的直營根本沒有被燦坤放在重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)中。4唯冠：坐失良機(jī)　　2004年10月8日，唯冠集團(tuán)發(fā)布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團(tuán)有限公司、唯冠集團(tuán)有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計(jì)劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標(biāo)授權(quán)合約，今后雙方的合作限于顯示器領(lǐng)域?！　∧ν辛_拉的品牌優(yōu)勢(shì)是唯冠認(rèn)為他們合作能夠成功的四大有利條件之一。唯冠和摩托羅拉想從他們口中奪食，絕非易事。但摩托羅拉離開電視業(yè)已經(jīng)有幾十年的時(shí)間，唯冠則從來沒有涉足電視業(yè)，而電視行業(yè)的技術(shù)要求畢竟與IT領(lǐng)域不完全相同。但最后大家都是敗興而歸。事實(shí)真是這樣嗎？　　2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品要延遲推出，并建議投資者轉(zhuǎn)而關(guān)注同類公司股票。原本不被看好的本土品牌在平板電視領(lǐng)域異軍突起，全面超越日韓品牌?！　I銷事件回放：　　面對(duì)中國奶業(yè)利潤增長的強(qiáng)大壓力，如何尋求新的利潤增長點(diǎn)成為包括蒙牛在內(nèi)的諸多奶業(yè)廠家的必然選擇。 　　在這種產(chǎn)品定位策略下，蒙牛奶片的《天上航天員，地上運(yùn)動(dòng)員》版本廣告中向消費(fèi)者表達(dá)的主題思想就是，奶片就是鮮奶?！　≡诳谖渡希瑑杉腋歉F追不舍，你出什么產(chǎn)品，我馬上跟進(jìn)并強(qiáng)行超越，使得一個(gè)小小的奶片產(chǎn)品在短短幾個(gè)月中出了數(shù)十種口味，消費(fèi)者通常是對(duì)一種口味還沒完全熟悉，馬上又有新口味奶片等著他們品嘗了。由于視覺與認(rèn)知的混淆，消費(fèi)者購買很容易轉(zhuǎn)向其他概念較為完整的品牌。　　由于巨能公司的反應(yīng)遲鈍，使得“雙氧水”風(fēng)波在市場(chǎng)上傳播開來?！　?004年11月17日，河南商報(bào)的文章刊登，但直到11月19日下午巨能公司才召開記者招待會(huì)，20日，其老總在新浪做客并當(dāng)眾大吃巨能鈣，但這一切似乎來的太遲?！　〈送猓靖邔赢?dāng)著記者的面大吃巨能鈣的做法，并沒有減弱公眾對(duì)“無毒”的注意力，反而加深了對(duì)巨能鈣安全性的憂慮。案例主體：三辰卡通企業(yè)集團(tuán)失敗關(guān)鍵：品牌過度延伸，缺乏對(duì)品牌的管理市場(chǎng)結(jié)局： 藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度空前受創(chuàng)　　迅速擴(kuò)張、四面出擊，“藍(lán)貓”是想通過快速擴(kuò)張獲得豐厚回報(bào)，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，同時(shí)也想先在各個(gè)領(lǐng)域全面試水，然后抓住幾個(gè)不錯(cuò)的項(xiàng)目重點(diǎn)投入和發(fā)展。自2001年底開始授權(quán)生產(chǎn)藍(lán)貓系列兒童用品開始，在短短的三年內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了由中國卡通第一品牌向中國兒童消費(fèi)品名牌的飛速轉(zhuǎn)變。藍(lán)貓面向全國大規(guī)模的招商是始于2002年的春節(jié)過后，以開展專賣店的形式在全國鋪開，代理發(fā)展到180多家，專賣店有2600多家，擁有全國范圍內(nèi)的12個(gè)區(qū)域銷售公司。　　欲速則不達(dá)?！　‖F(xiàn)如今，一些位于北京的藍(lán)貓專賣店已經(jīng)非常分散，沒有統(tǒng)一的風(fēng)格和店面，藍(lán)貓品牌的產(chǎn)品，如玩具、服裝、文具等銷售情況并不好，店面也都變成了“雜貨店”。2003年7月，三一重工股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市，成為了國內(nèi)工業(yè)機(jī)械行業(yè)第一家上市的民營企業(yè)?！　∪欢?，距離梁穩(wěn)根的豪言壯語僅僅半年，三一集團(tuán)就陷入了裁員潮的困境之中。　　然而，2004年3月開始的國家宏觀調(diào)控，給準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的三一集團(tuán)潑了一瓢冷水?！薄　∪恢毓ぴ诙嘣瘶I(yè)務(wù)上的受挫已經(jīng)開始影響到了公司的主營業(yè)務(wù)。而三一客車顯然看不上這塊市場(chǎng)，三一控股的一位管理者稱：“我們?cè)谏a(chǎn)客車中的‘勞斯萊斯’，我們不是實(shí)行流水作業(yè)的批量生產(chǎn)。以泵送機(jī)械為主，包括平地機(jī)、壓路機(jī)等路面機(jī)械在內(nèi)的三一所有傳統(tǒng)主營產(chǎn)品現(xiàn)在均已實(shí)現(xiàn)出口，泵送機(jī)械系列產(chǎn)品開始熱銷中東、北非、南亞等地?！　⊥顿Y方在運(yùn)作易美時(shí)，缺乏對(duì)國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)形勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，忽視研發(fā)生產(chǎn)、缺乏后續(xù)資金，實(shí)際上在易美創(chuàng)建初期就已經(jīng)埋下了慘敗的伏筆。易美隨即借牌熊貓，在全國打出“熊貓易美”的品牌。在這種前提下，巨額的廣告和推廣費(fèi)用無疑對(duì)易美的經(jīng)營雪上加霜。12月份，易美解體的消息被媒體批露?！　⊥瑫r(shí)，由于易美拖欠了各地分銷商和供應(yīng)商上千萬的資金，遲遲沒有答復(fù)，各地的經(jīng)銷商都在紛紛討債，群情激憤。合作方是馬志平的好朋友，當(dāng)時(shí)馬志平是熊貓移動(dòng)的負(fù)責(zé)人，作為易美最大的債務(wù)人，應(yīng)該通過公司之間的約束力去了解對(duì)方的經(jīng)營狀況，但馬志平?jīng)]有去問。然而在這種情況下，熊貓易美的銷售渠道體系一直都沒有“因需而動(dòng)”，不僅落伍于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更加不能滿足市場(chǎng)的需要。同時(shí)表示，再不會(huì)讓別人借牌生產(chǎn)。許多分銷商都說，“我們這么多經(jīng)銷商和易美做生意，看重的是它背后的那兩家上市公司（南京熊貓和上海科技）。　　“這件事帶給我們最大的傷害，并不是欠我們多少錢，而是它對(duì)消費(fèi)者這種不太負(fù)責(zé)任的做法，讓熊貓這個(gè)品牌受到了連帶影響”。在這種情況下，上?？萍挤Q：“下半年，公司將嚴(yán)格控制費(fèi)用的支出，確保資金的有效使用。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，投資方在運(yùn)作易美時(shí)，缺乏對(duì)國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)形勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，忽視研發(fā)生產(chǎn)、缺乏后續(xù)資金，只是一味的追求市場(chǎng)占有率，實(shí)際上在易美創(chuàng)建初期就已經(jīng)埋下了慘敗的伏筆。　　營銷事件回放：　　2002年12月24日，易美市場(chǎng)總監(jiān)張策放言：“我們明年的銷售目標(biāo)是100萬部，占據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)2%的份額，進(jìn)入國產(chǎn)手機(jī)的前6名。對(duì)梁穩(wěn)根而言，放慢腳步，繼續(xù)在主營業(yè)務(wù)上深入挖潛應(yīng)該是更好的選擇。首先，客車行業(yè)的玩家更多，不像重型機(jī)械制造業(yè)那么集中；其次，客車行業(yè)對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、市場(chǎng)營銷手段的要求也更高，面對(duì)的客戶需求完全不同，三一集團(tuán)以前的優(yōu)勢(shì)較難發(fā)揮出來?！　】ㄌ乇壤?、沃爾沃、中聯(lián)等企業(yè)戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，雖然也受到了宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的影響，但是企業(yè)的壓力并不像三一重工那么大。據(jù)機(jī)械行業(yè)的統(tǒng)計(jì)，2004年6月份工業(yè)機(jī)械的銷售量已經(jīng)跌到了2003年的同期水平，僅為火爆的3月份的49%，而鋼材的價(jià)格卻大幅度上升。當(dāng)時(shí)，國家基礎(chǔ)建設(shè)的利好消息，加上三一重工如此漂亮的答卷，使得三一重工的股票剛剛發(fā)行就受到了各大證券機(jī)構(gòu)的力捧。8雙鶴藥業(yè)：失語“大”戰(zhàn)略案例主體：北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司失敗關(guān)鍵：盲目擴(kuò)張、管理滯后，危機(jī)處理不當(dāng)市場(chǎng)結(jié)局：/ST 9月份開始，三一集團(tuán)開始全方位戰(zhàn)略收縮，裁并了很多部門，近三分之一的員工丟掉了飯碗。　　快速擴(kuò)張時(shí)，更應(yīng)該在挑選合作伙伴方面格外嚴(yán)格以保證其產(chǎn)品質(zhì)量和良好的渠道銷售，但是藍(lán)貓?jiān)谶@方面卻缺乏耐心和細(xì)心。根據(jù)銳利營銷的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原則”集中兵力，只有這樣才能快速突破。僅在食品飲料行業(yè)，就有四只“藍(lán)貓”。品牌過度超生，也時(shí)刻掩藏著單個(gè)企業(yè)（產(chǎn)品）出現(xiàn)問題而株連其他企業(yè)的危機(jī)。未能及時(shí)主動(dòng)向消費(fèi)者和經(jīng)銷商解釋和承諾。　　雖