【正文】 ，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過(guò)獨(dú)立經(jīng)銷商來(lái)經(jīng)銷的。終于，一年以后，所有的D9L機(jī)型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時(shí)間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟(jì)損失，顧客的抱怨消失了。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)相互聯(lián)接起來(lái)的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場(chǎng)第一線的情況。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典：麥當(dāng)勞 　　1955年，52歲的克勞克以270萬(wàn)美元買下了理查兄弟經(jīng)營(yíng)的7家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名，開(kāi)始了他的麥當(dāng)勞漢堡包的經(jīng)營(yíng)生涯。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯?xiàng)l為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心挑選的，再通過(guò)適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)間調(diào)整一下淀沙和糖的含量，放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應(yīng)給顧客，薯?xiàng)l炸后7分鐘內(nèi)如果尚未售出，就將報(bào)廢不再供應(yīng)顧客，這就保證了炸薯?xiàng)l的質(zhì)量。今天，麥當(dāng)勞公司正以一個(gè)安全、可靠的形象高高立在國(guó)際市場(chǎng)。特別是像臺(tái)灣這樣的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場(chǎng)、廣闊空間深深吸引著他們。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國(guó)、越南、菲律賓等國(guó)投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)財(cái)團(tuán)?！　№斝录瘓F(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國(guó)快食面行業(yè)的霸主地位。到1967年時(shí)，“配方四○九”已經(jīng)占有5％的美國(guó)清潔劑產(chǎn)品市場(chǎng)，以及幾乎一半的清潔噴液區(qū)域市場(chǎng)?！　】墒恰皩殱崱钡幕局黝}還是一樣：建立一種新產(chǎn)品，向已經(jīng)在經(jīng)銷本公司其他產(chǎn)品的零售商進(jìn)行推銷，并且利用大量的廣告來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。當(dāng)某一商店銷完“配方四○九”時(shí)，推銷員所面對(duì)的是無(wú)貨可補(bǔ)局面。他知道這種公司都自信，他知道這種公司都會(huì)相信花大錢對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行的市場(chǎng)測(cè)試結(jié)果。　　臺(tái)灣頂新集團(tuán)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊(duì)，他們?cè)诖箨懯称窐I(yè)上競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國(guó)，后者雖在臺(tái)灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步。　　由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)　　早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場(chǎng)的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時(shí)，沒(méi)料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來(lái)。經(jīng)過(guò)30年的時(shí)間，年銷售額超過(guò)了6000億日元，成為日本的代表性企業(yè)，稱之為“索尼的神話”?！　∷髂峁咀畛跸驀?guó)際市場(chǎng)提供的商品是半導(dǎo)體收音機(jī)。從1965年以來(lái)，還建立了索尼音響工廠、索尼精密機(jī)械公司、索尼半導(dǎo)體公司等企業(yè)。既是創(chuàng)業(yè)又是挑戰(zhàn)，像這樣典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業(yè)家人才。據(jù)日經(jīng)廣告研究所、日本經(jīng)濟(jì)新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于“”的調(diào)查，對(duì)于索尼公司的評(píng)價(jià)是一流企業(yè)。如“放在肚子上面的電視”、“邊看電視邊釣魚”等。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗艾科卡危難中拯救克萊斯勒 　　艾科卡是一位世界級(jí)的名人，他受命于危難之時(shí)，將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司挽救了過(guò)來(lái)，美國(guó)人以他為驕傲，甚至打算任命他為副總統(tǒng)。此時(shí)的艾科卡可謂四面楚歌，然而他最擔(dān)憂的還是用戶對(duì)克萊斯勒的信任度急劇下降，誰(shuí)也不愿從一家已在請(qǐng)求政府貸款而行將破產(chǎn)的企業(yè)購(gòu)買汽車。他把他們都邀請(qǐng)來(lái)，雙方第一次心平氣和地交換了意見(jiàn)，他首先代表公司表示：“公司過(guò)去對(duì)各位的態(tài)度有些偏頗，新任的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)準(zhǔn)備在這方面進(jìn)行整頓。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)雷澤也到處組織游說(shuō)活動(dòng)，他稱：我們是要為克萊斯勒辯護(hù)，我們所關(guān)心的是，一旦公司破產(chǎn)將會(huì)給工人以及整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生的巨大影響?！　‘?dāng)時(shí)克萊斯勒的第二個(gè)步驟是團(tuán)結(jié)經(jīng)銷商，由他們掀起了游說(shuō)議員的活動(dòng)。也就是這個(gè)投資，克萊斯勒遭受了第二次深重打擊，這幾乎使它完全垮掉，因?yàn)榇藭r(shí)全國(guó)陷入了經(jīng)濟(jì)衰退期，全國(guó)汽車銷售量降低了50％。評(píng)點(diǎn)：　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，使得產(chǎn)品越來(lái)越豐富，顧客選擇的空間越來(lái)越大，使他們對(duì)商品的要求越來(lái)越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個(gè)性化發(fā)展，以滿足各類不同顧客的特定要求。1962年10月，在紐約5號(hào)街開(kāi)設(shè)索尼商品展覽會(huì)，掛上日本國(guó)旗?！　∷髂峁臼菓?zhàn)后才發(fā)展起來(lái)的，它依據(jù)自己的理論和信念，通過(guò)實(shí)踐，確實(shí)飛速成長(zhǎng)和發(fā)展起來(lái)了。這是基本的出發(fā)點(diǎn)，只要經(jīng)營(yíng)秘訣生效，時(shí)機(jī)適宜，財(cái)源充足，人才條件也同時(shí)具備，那么在各個(gè)領(lǐng)域中，在任何時(shí)候，均可得到發(fā)展。二、多邊化戰(zhàn)略細(xì)胞分裂型的企業(yè)體制　　索尼這個(gè)企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨(dú)立，作為另外的公司單獨(dú)生存。一、國(guó)際化戰(zhàn)略　　在日本，索尼是向跨國(guó)發(fā)展的企業(yè)中的最先進(jìn)的廠家之一?！　№斝录瘓F(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個(gè)龐大的市場(chǎng)，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動(dòng)又使其市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)首位。　　與此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，　　宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。開(kāi)始向食品業(yè)進(jìn)軍。在他們看來(lái)，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。惟一留在市場(chǎng)上的是新使用者，這種人的需求最極其有限。就在“寶潔”一步一步展開(kāi)行動(dòng)時(shí)，哈勒爾聽(tīng)到了風(fēng)聲，并且得悉丹佛市被選為第一個(gè)測(cè)試的市場(chǎng)。這項(xiàng)產(chǎn)品的潛力極大，普羅克特的兒子寫下第一句廣告詞：“象牙肥皂……％。企業(yè)必須掌握消費(fèi)者?！　讉€(gè)月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。一、躍躍欲試的臺(tái)灣食品界　　自從中國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放政策以來(lái)，精明的臺(tái)灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場(chǎng)投資或搶占市場(chǎng)。顧客無(wú)論什么時(shí)候走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對(duì)該公司產(chǎn)生信賴。他們知道向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿足不時(shí)變化的顧客需要，是樹(shù)立企業(yè)良好形象的重要途徑。由于科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場(chǎng)也不再是昨天的市場(chǎng)。在較低的層次上固然每天都要進(jìn)行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級(jí)職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。一些拖拉機(jī)在工作到2500小時(shí)之后，就開(kāi)始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠(yuǎn)沒(méi)有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。內(nèi)地的市場(chǎng)開(kāi)放策略應(yīng)從推銷型向營(yíng)銷型過(guò)渡。二、服務(wù)策略　　即銀行通過(guò)完善信用卡基本服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來(lái)打動(dòng)顧客。另外，東亞還與港大合作，為持卡學(xué)生提供數(shù)項(xiàng)與在港大生活、學(xué)習(xí)密切相關(guān)的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請(qǐng)?bào)w育中心會(huì)員證，免繳大學(xué)學(xué)生會(huì)終身會(huì)籍會(huì)費(fèi)800元；可在辦理圖書證時(shí)節(jié)省500元押金；申請(qǐng)港大某計(jì)算機(jī)中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費(fèi)可獲折扣優(yōu)惠等。所謂“積分計(jì)劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對(duì)應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時(shí)間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費(fèi)或以優(yōu)惠價(jià)換取禮品、旅游或獎(jiǎng)金。須知“千里之堤，潰于蟻穴”?！　∮谑怯袑＜揖妫C(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)?！薄　∑髽I(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉?？煽诳蓸?lè)公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用?！　r(jià)格優(yōu)勢(shì)也是直銷最具競(jìng)爭(zhēng)力的因素之一。而在直接模式中，只有一級(jí)銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。于是，他開(kāi)始投身于電腦事業(yè)，在離開(kāi)家進(jìn)大學(xué)那天，他開(kāi)著用賣報(bào)紙賺來(lái)的錢買的汽車去學(xué)校，后座載著三部電腦。市場(chǎng)營(yíng)銷案例 戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒　　計(jì)算機(jī)銷售最常見(jiàn)的方式就是由龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷?！　≡趯W(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會(huì)有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來(lái)請(qǐng)戴爾組裝，或是把升級(jí)過(guò)的電腦帶回家去。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒(méi)有以一種方式面對(duì)顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專門針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。相對(duì)于增值轉(zhuǎn)銷而言，由于繞過(guò)了零售商，價(jià)格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)?？煽诳蓸?lè)其他地區(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無(wú)關(guān)，市場(chǎng)銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。以此對(duì)照，可以看出可口可樂(lè)公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂(lè)的決定之后?！　”M管可口可樂(lè)公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對(duì)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍不乏警示和借鑒意義。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷策略 　　在香港，有“銀行多過(guò)米鋪”的說(shuō)法，這并不夸張。另外，匯豐銀行還針對(duì)不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)采取不同的策略和不同的卡種。為表明銀行與港大的相互支持，％轉(zhuǎn)贈(zèng)港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費(fèi)50％亦撥入該基金。信用卡的基本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點(diǎn)。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時(shí)在農(nóng)用機(jī)械和重型運(yùn)輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價(jià)值已超過(guò)160億美元。這一問(wèn)題足以動(dòng)搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘?！　∠蚪?jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。特別是在過(guò)去的s年中?，F(xiàn)在，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中?！　←湲?dāng)勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)生產(chǎn)漢堡包的每一具體細(xì)節(jié)都有著詳細(xì)具體的規(guī)定和說(shuō)明，從管理經(jīng)營(yíng)到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長(zhǎng)時(shí)間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應(yīng)有多熱等細(xì)節(jié)，可謂應(yīng)有盡有。　　由于麥當(dāng)勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當(dāng)勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。在他們看來(lái)，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。開(kāi)始向食品業(yè)進(jìn)軍?！　∨c此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，　　宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次?！　№斝录瘓F(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個(gè)龐大的市場(chǎng)，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動(dòng)又使其市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)首位。”進(jìn)而，“它還能飄浮”?！　」諣査扇〉膽?zhàn)術(shù)完全適合本身公司的小型規(guī)模。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項(xiàng)新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。因而他們一過(guò)海，便毫不猶豫直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。其先開(kāi)發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過(guò)10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見(jiàn)到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起了一場(chǎng)購(gòu)買康師傅的快食面熱。　　由此可見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)只是艱難的開(kāi)始，接下來(lái)要做的是開(kāi)拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。索尼公司成長(zhǎng)的主要原因在于：它有著高超的“技術(shù)力量”，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開(kāi)拓海外市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的能力。這樣作，可以說(shuō)是細(xì)胞分裂型的體制?！　。?）體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。1978年索尼公司的利潤(rùn)減少20％，記者報(bào)道說(shuō)神話已經(jīng)破滅。當(dāng)時(shí)在美國(guó)，由DDB公司作了聯(lián)邦德國(guó)小型大眾車的廣告而引人注目?！　?duì)顧客來(lái)說(shuō)，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，人員如何管理等等，這些他們并不關(guān)心，他只關(guān)心你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質(zhì)量是否可靠，價(jià)格是否為他所接受等等。　　這樣的形勢(shì)需要加倍地投資，可收入只有原來(lái)的一半，這種入不敷出的狀況，對(duì)已瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒又是一次沉重的撞擊。公司原先不注意維持與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，互相往來(lái)很少，只靠一些信件聯(lián)系，而且每次都使用一些強(qiáng)硬性的詞句，造成公司與經(jīng)銷商之間的緊張關(guān)系，處于一觸即發(fā)的地步。當(dāng)國(guó)會(huì)正式為此事進(jìn)行表決時(shí)，克萊斯勒已經(jīng)擁有了眾多的支持者，自然是順利地得到了政府的支持，一項(xiàng)幫公司重新站起來(lái)的方案通過(guò)了。　　艾科卡到任后，派一名公司里最有耐性最具說(shuō)服技巧的人，讓他主要負(fù)責(zé)聯(lián)系各地的經(jīng)銷商?！　∪欢@一舉動(dòng)在社會(huì)上引起了激烈的爭(zhēng)論，社會(huì)輿論沸沸揚(yáng)揚(yáng)，而其中大多數(shù)投反對(duì)票，認(rèn)為政府沒(méi)有必要進(jìn)行什么資助，理由是要保護(hù)自由競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)公司破產(chǎn)就破產(chǎn)好了，市場(chǎng)體制的根本前提就是既允許成功，也允許失敗，政府干涉經(jīng)濟(jì)代價(jià)既高，又無(wú)效，不如不管?！　∷髂峁緩囊患倚⌒凸景l(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因?yàn)樗麄兿腩櫲葜?，把潛在顧客變成現(xiàn)實(shí)的顧客，把潛在的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得很大成功?！　∫话阆M(fèi)者認(rèn)為索尼公司的信譽(yù)很高。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的培養(yǎng)而形成的體制。1962年，索尼服務(wù)公司、索尼倉(cāng)庫(kù)、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。　　索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的第一個(gè)特色是，開(kāi)拓海外市場(chǎng)的創(chuàng)造精神。1946年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時(shí)候，索尼公司的資金只有19萬(wàn)日元，是一個(gè)小企業(yè)?！　№斝录瘓F(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國(guó)快食面行業(yè)的霸主地位。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國(guó)、越南、菲律賓等國(guó)投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)財(cái)團(tuán)。特別是像臺(tái)灣這樣的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場(chǎng)、廣闊空間深深吸引著他們。可是，哈勒爾深知大公司的心理。當(dāng)然他不能直接從超級(jí)市場(chǎng)貨架上搬走，因?yàn)檫@樣“寶潔”就會(huì)發(fā)覺(jué)，但他可以中止一切廣告和促銷活動(dòng)。當(dāng)然，該公司也因?yàn)閱?wèn)卷調(diào)查、個(gè)別和集體的訪問(wèn)