【正文】 在不同時期的重要性、強烈程度不同，形成需要層次結(jié)構(gòu)。權變的管理的方法和技巧，診斷問題的洞察力。 自我實現(xiàn)假設 （ 1） 主要內(nèi)容：一般人都是勤奮的，只要環(huán)境有利，工作可以成為滿足 ；愿意自我管理來完成目標；個人自我實現(xiàn)要求和組織目標不矛盾；人們主動承擔責任；多數(shù)人都能發(fā)揮想象力，聰明才智和創(chuàng)造性；普通人潛能只得到部分發(fā)揮。做經(jīng)濟上獲利最大的事。工作滿意度高，就有工作的積極態(tài)度 工作投入：個人心理上對他的工作的認同程度，認為工作績效對自我價值的重要程度 1 組織承諾：員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望維持組織成員身份的一種狀態(tài) 1人格：個體所有反應與交往方式總和。 二、 簡答題（包含論述） 組織行為的三個層次 （ 1）個體行為模式 ：個體差異：傳記特點；人格，能力，學習 ；工作價值觀、態(tài)度，狀態(tài)、意志和情感；個體心理過程：知覺，歸因 （ 2）群體行為模式 ：團隊管理；個人和群體決策行為；組織中的溝通行為；領導行為；沖突處理和談判行為； （ 3）組織結(jié)構(gòu)與行為：組織變革、發(fā)展、學習，組織技術、工作和結(jié)構(gòu)、組織文化；人力資源政策，壓力；未來發(fā)展趨勢。 “新組織”的特征 (網(wǎng)絡化，扁平化，靈活性，多元化，全球化 ) 組織行為學的研究方法（調(diào)查研究方法、實驗方法、數(shù)量統(tǒng)計方法、理論模型方法 、組織行為學研究的道德問題） 第二章 個體心理與個體行為 一、名詞解釋 需要 :客觀刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài) (外部，內(nèi)部 。相對穩(wěn)定持久的感覺、思考、態(tài)度和行為方式 1氣質(zhì)：是人典型、穩(wěn)定的心理特點。 （ 2） 管理職責和方式：職權命令，使對方服從；嚴密組織和具體規(guī)范；金錢報酬。 （ 2） 管理方式：管理重點是創(chuàng)造有利于人發(fā)揮潛能的工作環(huán)境；激勵以內(nèi)在激勵為主；決策權力分享，工人參與管理，更多的自主權。 馬斯洛需要理論及其論點、評價 （ 1） 人的需要分為七層次：生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我實現(xiàn)需要。最迫切的需要形成主導需要。 （ 3）評價： a、科學性：一定程度上反映人類行為和心理活動的規(guī)律。 （ 3）重視價值觀變化及其對組織行為的影響 影響知覺者的主觀因素 （ 1）興趣愛好：最感興趣的事物最容易被知覺到，并把握更多的細節(jié)， “見微知著 ” （ 2）需要動機 （ 3） 知識經(jīng)驗：對于知覺的選擇性影響很大 （ 4） 個性特征：多血質(zhì)的人知覺速度快、范圍廣，但不細致；粘液質(zhì)的人知覺速度慢、范圍窄，但比較深入細致。一致性高，更可能對遲到行為進行外部歸因（ 3）一貫性：一個人活動的慣性，無論何時都有相同行為。感受性較低而耐受性較高，外傾性明顯 （ 2）多血質(zhì)：情緒興奮性高、思維言語動作敏捷、心境變化快但強度不大，穩(wěn)定性差。外傾性較強 （ 3） 黏液質(zhì)：情緒興奮性和不隨意反應性都較低，沉著冷靜，情緒穩(wěn)定，深思遠慮，思維言語動作遲緩。易于疲勞、疲勞后也易于恢復，辦事不果斷和缺乏信心。 （ 3）多數(shù)人是介于二者之間的中間型 1五維度模型（外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗開放性） 1 MyersBriggs 類型指標 外傾 E—內(nèi)傾 I：注意力集中的方向 感覺 S—直覺 N：接受信息的方式 思維 T—情感 F：處理信息做出決策方式 知覺 P—判斷 J：對待外部世界的方式 1 6 種人格類型 現(xiàn)實型：技能力量協(xié)調(diào)性體力勞動 , 害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從。 會計、業(yè)務經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員 企業(yè)型：能影響他人和獲得權力的言語活動， 自信、進取、精力充沛、盛氣凌人。 （ 3） 團隊和領導班子的能力互補 （ 4） 有效地加強員工能力培訓 （ 5） 建立有效的業(yè)績評估和人才選拔制度 1 興趣在組織行為中的意義 （ 1）興趣可以調(diào)動人們認識和活動的積極性，從而以充沛的精力投入該種認識和活動。包括認同組織的價值觀和目標、為自己是組織的一員而感到自豪、愿意為組織利益做出犧牲等。 二、簡答題（包含論述） 組織承諾的結(jié)構(gòu)（夏蘭?？耍? 四條行為標準：①行為的清晰性，即這些行為是否明確、可見；②行為的持久性，即這些行為是持久的還是短暫的；③行為的自愿性，即這些行為是發(fā)自內(nèi)心的，還是由于外界誘惑或其它外在壓力被迫而為之；④行為的公開性，即別人是否知道該行為以及誰知道該行為。內(nèi)化反映了雇員因為自己的價值觀和目標與組織相一致，而主動表現(xiàn)出的行為。 連續(xù)承諾：是個體為組織連續(xù)工作的要求，是一個累計的維度。 C、 組織承諾對員工的離職行為來說，就像設定了一個限制它發(fā)生的“閾值” （ 2） 組織承諾對工作績效的影響： a、以情感承諾為主的員工更容易主動接受指派的工作。上級對個人工作績效和提職的評價與他們的情感承諾水平有正相關。當個體以情感承諾為主時，他們受到的影響（干擾）會比較小，從而能夠?qū)Ｗ⒂谧约悍€(wěn)定的行為表現(xiàn) b、而以繼續(xù)承諾或規(guī)范承諾（尤其是繼續(xù)承諾）為主的個體，則更可能會偏離“束縛”，表現(xiàn)出和承諾不一致的行為 c、組織承諾對個體行為正面影響的研究數(shù)量遠遠多于對負面影響的研究 組織承諾在管理實踐中的應用 （ 1）通過招聘甄選合適的員工 （ 2）通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾 （ 3）通過培訓和宣傳來培養(yǎng)情感承諾 （ 4）通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾 第四章 群體心理與群體 行為 一、名詞解釋 群體： 兩人或兩人以上的集合體，遵守共同的行為規(guī)范、在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同目標 地位：是指個人在群體中所占有的位置或?qū)哟蔚纳鐣越缍? 規(guī)范：群體成員們建立的成文的 (如職業(yè)道德手冊 )和不成文的行為準則 凝聚力：成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度 群體決策：是由多人組成的群體進行的決策 團隊：是一種特殊類型的群體，是由具有相互補充技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力 問題解決型團隊：為解決組織中某些 專門問題而設立的團隊 自我管理型團隊：自我管理型團隊是與傳統(tǒng)的工作群體相對的一種群體形式 跨職能團隊：由組織內(nèi)同一層次、不同部門或工作領域的員工組成，合作完成包含多樣化任務的一個大型項目 團隊情商：指一個團隊的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力 正式群體：由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務分配很明確的群體 1非正式群體：沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，人們?yōu)榱藵M足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的 1命令型群體：由組織結(jié)構(gòu)規(guī)定。 ? 規(guī)范，形成親密關系、結(jié)構(gòu)。 ? 這個階段群體的運行是處于一個平衡的階段。 ? 第二階段發(fā)展到最后，以最后沖刺迅速完成任務而宣告結(jié)束。管理者應多扮演維護角色以幫助群體發(fā)展為團隊。管理者扮演任務角色，以免成員自我陶醉，耽誤任務完成。 作用：形成階段，監(jiān)督者和建議者有助于群體奠定良好基礎；前者使每個成員都增強主人翁責任感，后者可以為群體提出努力方向。 （ 3） 確保成員滿意，防止發(fā)生不愉快的事。智力越高，越不愿意建立遵循規(guī)范 （ 2） 群體構(gòu)成。 （ 4） 地理環(huán)境。 (6)群體績效。促進群體的生存。鼓勵群體價值觀和群體身份的表現(xiàn)，將有助于強化和維持群體的存在。 冒險轉(zhuǎn)移假設 ? 責任分攤的假設 ? 領導人 物作用的假設 ? 社會比較作用的假設 ：在許多群體內(nèi)，提出有根據(jù)的冒險決策會得到好評。 ? 程序 ：（ 1）將預測內(nèi)容寫成若干明確問題，規(guī)定統(tǒng)一評估方法。（ 4）將統(tǒng)計結(jié)果反饋給專家，專家根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，考慮他人意見，修改自己建議，過程保密。 1 減少沖突的策略 ? 設置超級目標：必須共同把精力集中到目 標的達成，緩解對立情緒。 ? 回避型：退出沖突處境，既不滿足對方也不滿足己方的利益。 ? 人員流動率低，缺乏新思想、缺乏競爭意識、阻撓改革等情況，需要挑起沖突。 ? 階段二 ：創(chuàng)造工作條件。成員理解和接受團隊使命和目標。 1 決定團隊情商的要素 ? 領導者水平分內(nèi)外兩方面：個人修養(yǎng)與利益分配。 ? 微觀方面與成員個體情商水平有關。 ? 信息溝通渠道是由組織規(guī)章所提供的。 興趣愛好一致。 地理 位置一致 非正式組織特點 （ 1） 感情紐帶。 行為一致性與群體意識 非正式權力特點 (1) 權力源于成員共同授予； (2) 依靠組織壓力及其他非行政權力實施； (3) 不具有等級式的層級結(jié)構(gòu)； (4)由非理性和個人情感 因素來維持。解決，強調(diào)個體在達成群體目標時的充分參與，同時充分利用非正式組織的積極作用，提高個人與群體目標的一致性； ? 個體 群體目標內(nèi)容上的差異。 （ 3） 最高領導晉升之快超過其才能，有些人信心不足，需要政治行為彌補管理績效的不足。組織中工作的良好績效、勝任能力是職業(yè)晉升的首要因素。 （ 4） 依靠推薦人。權力一來源是處理應急不確定性的能力。來自依賴性的權力積累在解決分歧時有利。應變因素可能是沒有替代物的事件、任務，也可能是同很多活動相互依賴的中心活動。 （ 2） 擴充網(wǎng)絡。選擇和控制提供給其他管理者的信息。 （ 5） 明確表述傾向，含蓄使用權力。如，群體意見一貫一致，團結(jié)，成員就容易在壓力之下產(chǎn)生順從行為 1 如何管理 從眾行為 （ 1） 引導從眾行為的技巧 ：形成健康的輿論氣氛，給與員工適當?shù)膲毫Γ粰嗤宋锵缺響B(tài)，容易達到對重要問題的認同；暗示他人講出領導意圖，然后加以肯定；樹立典型的榜樣人物。 1 小道消息的傳播形式 （ 1） 單線型：一連串的人傳至最后的接受者。 （ 4） 組串型：又稱葡萄型，某人將信息有選擇地傳給有關人。 （ 2） 缺點：破壞組織中的權力關系；破壞組織內(nèi)部的和諧與團結(jié)；沒有正式溝通渠道的監(jiān)督，客觀、嚴謹性不夠。 ? 減輕管理工作負擔。 ? 對管理人員拾遺補缺，取長補短。為了滿足成員的需求，有可能使雇員離開組織目標。群體成員愛爭吵和攻擊，有的完全依附于領導者。成員友好，領導者和成員關系自由自在，領導不在，工作能平穩(wěn)持續(xù)。無原則爭辯和討論浪費時間。改善這些因素只能消除職工不滿意，不能使職工滿意、激發(fā)積極性。 ? 生理、安全、社交以及自尊需要中的地位為保健因素，而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為激勵因素。 借鑒： ? 實施激勵時，注意區(qū)別保健、激勵因素，前者滿足只能消除不滿，后者滿足則可產(chǎn)生滿意。外在激勵缺乏深度，持續(xù)時間也短暫。 馬斯洛理論是一種剛性的臺階式上升系列結(jié)構(gòu)， “ERG”理論三類需要可同時起作用，還提出 “受挫 ——回歸 ”的思想。 ? 發(fā)展需要獨立，個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括自尊需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)包含的特征。 麥克利蘭激勵需要理論、啟示 （ 1） 權力需要： 想使他人按照自己的意愿行事，想要影響和控制他人的愿望或驅(qū)動力。高歸屬需要者注重保持融洽的社會關系，渴望他人喜愛和接納，喜歡合作而非競爭性職位。創(chuàng)造性活動 更易成功 經(jīng)營自己的公司；銷售，管理大組織中一個獨立部門。與績效相比，更關心威望和影響力。大型組織的優(yōu)秀管理者，也未必就是高成就需要者。個人主觀認為通過努力達到預期目標的概率較高，就有信心，激發(fā)力量。 ? 獎勵與滿足個人需要關系。 ? 期望概率不是客觀的平均概率，而是當事人主觀判斷的概率，與個人能力、經(jīng)驗及愿意做出的努力程度有 直接關系。如月獎金與工資調(diào)級、先進工作者稱號掛鉤。 ? 期望心理的疏導。 （ 2）主觀評價和相互比較的方法來進行考察 個人對自己所得感覺 /對自己投入的感覺 ==個人對他人所得感覺 / 個人對他人投入的感覺 橫向比較與縱向比較： ? 橫向比較：將獲得 “報償 ”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與 “投入 ”（包括教育、努力及耗用在職務上的時間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較。 公平的復雜性： ? 與個人的主觀判斷有關。 ? 與績效評定的指標有關。 ? 注意引導其正確的公平觀：絕對 的公平是沒有的；不要盲目攀比，盲目性起源于純主觀的比較，多聽別人看法，也許會客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞會造成惡性循環(huán)。 ? 懲罰 ：不符合組織目標行為，迫使其少發(fā)生或不再發(fā)生。 ? 忽視 （自然消退）：對出現(xiàn)的不符合要求行為“冷處理”，“無為而治”。好的結(jié)果能鼓舞人心，繼續(xù)努力，壞的結(jié)果分析原因，及時糾正。 追求：指人們行為的現(xiàn)實目標指向 組織凝聚力：是組織活力深層次的動力 組織活力：指組織在現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境下自我生存、自我發(fā)展的能力。 ? 四、激勵作用 ? 優(yōu)秀的組織文化都會產(chǎn)生一種尊重人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機制。人們通過組織的標志、廣告、建筑物、產(chǎn)品、服務，以及組織領導人、員工（特別是營銷人員）的行為，就會了解組織與眾不同的特色，以及在其后面深層次的價值觀。 ? 三、外來文化因素 ? 嚴格地說，從其他國家、其他民族、其他地區(qū)、其他行業(yè)、其他企業(yè)引進