【正文】 和諧社會建設(shè)也有重要的作用；在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個方面入手；建立良好的人際關(guān)系需要經(jīng)常的信息溝通。威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是可行的。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負(fù)責(zé)這項目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。⑶ 季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂，這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行了障礙。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。案例分析：研究所里來了個老費(fèi)請用個性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個性特征。：季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：⑴ 注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會，你有多大本事就使出來吧。案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長1．請用麥克利蘭成就需要激勵理論來分析小苗的成長過程。?馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需,要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、,應(yīng)注意兩點(diǎn)1掌握職工的需要層次,根據(jù)不同層次的需要,采取相應(yīng)的組織措施,使之與組織或社會的需要相一致2要滿足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求,實際上每個人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展的,還需要具體!案例分析： 固定工資還是傭金制思考題：（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。案例分析：明娟和阿蘇1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？分析：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因溝通不夠引起了沖突。威恩促進(jìn)了明娟和阿蘇信息溝通，取得相互之間的諒解。案例分析:王義堂現(xiàn)象說明了什么問題：王義堂現(xiàn)象說明了什么？在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？參考答案或提示：王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。經(jīng)過一番深思熟慮后，選擇了調(diào)離研究所。對自己有正確的估價。它由上級和組織賦予，在職就有權(quán)，不在職就沒有權(quán)。懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職權(quán)，模范權(quán)和專長權(quán)屬于權(quán)威。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。做好組織文化的建設(shè)工作是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？，可能存在的缺陷是什么？，可能存在的缺陷是什么？“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。比如企業(yè)的生存狀況。但在不那么重視個人價值的社會中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應(yīng)的道德基礎(chǔ)而產(chǎn)生管理上的混亂。人們以領(lǐng)導(dǎo)者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強(qiáng)調(diào)個人主張會被視為不道德的行為。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處。書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業(yè)余學(xué)習(xí)等。從另一個角度看，由于對員工個人能力和團(tuán)體協(xié)作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質(zhì)的員工，在這一勞動力市場中，用人企業(yè)對人才的競爭相對激烈，勞動者的議價能力應(yīng)該高于平均水平，而公司處于相對弱勢。但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競爭力都主要來自于個人或工作團(tuán)隊。而保持或提升質(zhì)量、降低成本最主要的手段在于技術(shù)革新和流程再造，對員工個人能 力的要求相對很低。對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結(jié)論，判斷一家企業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策，關(guān)鍵要看這個政策是否符合該公司建設(shè)核心競 爭力的需要。如果衡量標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，人們很容易就會發(fā)現(xiàn)在某個人或某幾個人領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊業(yè)績比較高，其他人在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時可能會模仿前輩的思路和模式。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會引起人們的不適應(yīng)，那對組織會產(chǎn)生何種影響，恐怕是管理者難以預(yù)知的b)今天是全球化的時代，不少企業(yè)努力將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本低廉的國家。但問題是，如果像GPS這樣一個把“員工第一”當(dāng)作企業(yè)文化的公司采取這些措施，會不會在員工中產(chǎn)生認(rèn) 同危機(jī)呢？會不會從根本上動搖員工對企業(yè)的信任？“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。組織行為學(xué)案例分析 用說明：1．為了幫助大家對教育組織行為學(xué)的理論學(xué)得懂，用得上，我們?yōu)槔蠋熀屯瑢W(xué)們設(shè)立了一個案例庫，本次所上的案例主要是教材當(dāng)中的，希望老師和同學(xué)們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘選）不斷補(bǔ)充我們教育組織行為學(xué)的案例庫，（發(fā)到在線討論或我們的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個討論實際問題的園地。新學(xué)期開始后，鎮(zhèn)教育委員 會針對該校情況決定調(diào)教育辦公室李主任到該校任校長。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學(xué)專業(yè)，分學(xué)科到班子隨時聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風(fēng)聲?！庇械倪€說：“這樣的聽課今后每過一段時間聽一次，是很有好處 的?！蹦莻€老師說：“我這堂課主要是讓學(xué)生背書。教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動，李校長耳聞目睹。黨支部書記提出，根據(jù)依法治校的精神，對學(xué)校規(guī)章制度要進(jìn)行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴(yán) 一點(diǎn)還是寬一點(diǎn)，請同志們討論一下，定個調(diào)子，讓各部門根據(jù)這個調(diào)子對規(guī)章制度進(jìn)行修訂。制定制度要建立在對同志基本信任的基礎(chǔ)上，并不是說制度越嚴(yán)越好，把什么都定的很死，不利于發(fā)揮責(zé)任人的作用，要給責(zé)任人一點(diǎn)負(fù)責(zé)的空 間。那時，小張剛剛29歲，是該學(xué)校學(xué)歷最高的年輕教師。小張老師的不足之處是在此之前沒有承擔(dān)過任何管理工作、而且他不太愿意進(jìn)行交際活動，平常學(xué)校行政工作也不怎么過問。教師對新的教務(wù)主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。于是，在這之后的一年多 時間里，學(xué)校工作就這樣維持著現(xiàn)狀，許多發(fā)展機(jī)遇都未能及時抓住，學(xué)校發(fā)展處于停滯狀況。但是，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為班子組建時間不長，與四年任期的到期期限相差太遠(yuǎn)，加之小張又沒有犯什么錯誤，所以不能批準(zhǔn)他的辭職申請。在管理活動中應(yīng)確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。王校長聽到這有些生氣，不知如何是好？如果你是校長會如何做，為什么？ 5．教學(xué)主任于與教務(wù)主任某中學(xué)教務(wù)副主任趙老師憑著苦干和奉獻(xiàn)精神，贏得學(xué)校多數(shù)教師的稱贊，多次被評為先進(jìn)教師。于是姚校長提議將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任。關(guān)于小王的遲到問題，領(lǐng)導(dǎo)多次找她談話，每次她都誠懇地接受批評，表示今后一定改正，但總是老毛病長犯。我們以前的班主任都是一些對工作非常認(rèn)真、負(fù)責(zé)的老師，他們事無巨細(xì)，樣樣要管，我們只好表面敷衍他們，內(nèi)心特別反感。比如有一次，學(xué)校規(guī)定我們年級在星期日都要去看學(xué)校的籃球比賽，我們班一些同學(xué)星期天要補(bǔ)課，向她請假，她都同意了。說起王老師的打扮，女同學(xué)欣賞不已。7．姜村的秘密魯西南深處有一個小村莊,叫作姜村。這位老師叫了不長的時間以后，就有一個傳 說在村子了流傳：這位老師能掐會算，他能預(yù)測孩子的前程。老師說會成為數(shù)學(xué)家的孩子對數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)更加刻苦；老師說成為作家的孩子語文成績更加出類拔萃。這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測自己的命運(yùn)，可是作者為老師卻說，他只會給學(xué)生預(yù)測，不會其他的。他們說從他們考入大學(xué)的那一刻起，就明白了這個秘密，但他們都自覺地堅守起這個秘密。是不是這位教師自愧無功受祿，或是認(rèn)為獎金太少，遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)“按勞取酬”的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學(xué)成績名列前茅，完全夠得上先進(jìn)的 資格。事后，校領(lǐng)導(dǎo)特地將這份獎金 送到了他家。兩個月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師因病請假兩天，病未痊愈就來上班，卻被扣發(fā)了獎金。建立業(yè) 務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。試以所學(xué)理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。有些人在背后說我是‘鐵公雞’。團(tuán)委書記小李與物 資局小馮結(jié)了婚，在那邊分得一套房子，很少在學(xué)校住宿。原來的食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒有找到人去管?！崩详惪吹叫ｉL同情和支持自己，也就住嘴了。無論工作態(tài)度還是教學(xué)效果，他都比我好得多。校長第一次同我倆談話，就提出了希望：向老教師學(xué)習(xí)，踏實認(rèn)真地干，爭取多考上幾個，考取的越多成績越大。對這些議論他全然不顧，決心一個問題一個問題進(jìn)行研究解 決。而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規(guī)定去做，給人留下踏實認(rèn)真的印象。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會事 件。一天，教初三化學(xué)課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請調(diào)報告。況且，我校的年輕教師進(jìn)城的進(jìn)城，改行的改行，都另找了出路?！送咛幾撸B往亮處飛’，你還年輕，大有前途，我同意 你調(diào)動。只是經(jīng)費(fèi)短缺，學(xué)校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調(diào)走。事情正像B校長預(yù)料的那樣，小 A老師雖然在跑調(diào)動，但從不缺課，而且初三的復(fù)習(xí)還抓得特別緊。室內(nèi)干干凈凈，床上一床新被子，桌上一瓶熱開水。中考后，學(xué)校放了暑假。你做出了貢獻(xiàn)，就是調(diào)走了功績也記在全縣父老鄉(xiāng) 親的心里。這是會議議程”每人取一張。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對于我所擬訂的改造試點(diǎn)計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”會議如此繼續(xù)下去……。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣?！贝蠖鄶?shù)與會者都發(fā)表了意見?！薄皼]關(guān)系。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農(nóng)夫的孩 子到學(xué)校來讀書。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。在過去的64年中，他大 約給畢業(yè)生寫了50萬封信，答復(fù)他們的來信，解釋每一件事情。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團(tuán)結(jié)向上的領(lǐng)導(dǎo)集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻(xiàn)之歌。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當(dāng)了校長后，她時刻擔(dān)心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關(guān)心?！暗谝话鸦稹痹趯W(xué)校實行“教分制”。“第二把火”是在教師中實行“坐班制”。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。各部下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。分析這個學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進(jìn)？ 22．某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定：“教師要搞好團(tuán)結(jié)，服從校長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準(zhǔn)吵架斗毆，否則罰款50元。1992年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教育資源的短缺，該校校 長經(jīng)過充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠抓住機(jī)遇，進(jìn)行由國有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國有民辦學(xué)校的改革試驗。案例分析及答題思路1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學(xué)的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù)有誤。2．規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好（1）制定學(xué)校各項制度要符合學(xué)校的工作實際，在學(xué)校一般分為兩個系統(tǒng)，即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。（2）根據(jù)“用人之長”的原則，小張教學(xué)能力強(qiáng)，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。5．教學(xué)主任與教務(wù)主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當(dāng)這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。但是繼 續(xù)擔(dān)任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點(diǎn)，遲到對任何一個教師都是不允許的。7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應(yīng)”的事例。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻(xiàn)的比率與張某的所得和貢獻(xiàn)的比率的不等。對這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復(fù)心理平衡。（2）建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。（3）本案例中對所