【正文】 有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)?。而總?wù)處由于經(jīng)費(fèi)有限，較多地考慮節(jié)約開(kāi)支，滿(mǎn)足不了教師的需要。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。14．關(guān)系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡(jiǎn)單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。使小A寒心，因此要 求調(diào)走。（3）B校王校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為方 式要優(yōu)于A校張校長(zhǎng)。（3）在管理風(fēng)格上校長(zhǎng)是民主式的，關(guān)心教師、學(xué)生的成長(zhǎng)，滿(mǎn)足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關(guān)系。19．1+12的協(xié)同效應(yīng)（1）學(xué)校是一個(gè)整體,學(xué)校中存在不同的群體,有教師群體、領(lǐng)導(dǎo)班子和學(xué)生群體，領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)在學(xué)校中具有重要的作用。教師的勞動(dòng)主要是智力勞動(dòng)，主觀狀態(tài)起決定性作用，因此硬性外部 控制，對(duì)工作的結(jié)果的簡(jiǎn)單量化和形式主義的要求都不利于教師主動(dòng)性的發(fā)揮。21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系這是典型的科層制管理體系。22．某校的明文規(guī)定這種處理學(xué)校組織沖突的態(tài)度值得商榷。對(duì)學(xué)校沖突的管理不應(yīng)該固守“有錯(cuò)必罰”的強(qiáng)硬處理方式，不應(yīng)該一味回避沖突。學(xué)校管理者應(yīng)該把學(xué)校沖突看成一個(gè)積極的待解決的問(wèn)題，善于發(fā)現(xiàn)組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對(duì)學(xué)校沖突進(jìn)行有效管理。十一學(xué)校正是抓住機(jī)遇實(shí)行了變革，才帶來(lái)了學(xué)校的生機(jī)和活力。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來(lái)，要傾聽(tīng)并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。因此，王安的這種管理風(fēng)格，體現(xiàn)了“社會(huì)人”的人性假設(shè)。綜上所述，王安在具體工作中能夠根據(jù)員工的不同類(lèi)型、特點(diǎn)和技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式，說(shuō)明了王安具有運(yùn)用“復(fù)雜人”人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向?！埃帧北硎酒谕?，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。A．理性的經(jīng)紀(jì)人 B．社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)的人 D．復(fù)雜人王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題上只用哪一類(lèi)詞？（B）A．雇傭 B．聘用 C．使用 D．錄用當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的？（D）A．交給拉克斯去解決 B．滿(mǎn)足該工程師的需要讓其立即度假C．交給朱傳渠去解決 D．該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假“社會(huì)人假設(shè)”是在美國(guó)哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（A） 如果用M（積極性的高低）=E（期望值）V是關(guān)系案例研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)（綜合指導(dǎo)書(shū)P152）請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)現(xiàn)象來(lái)看，影響人一生成功的最主要的因素是什么?(C) D．智商5．如果用鮑莫爾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來(lái)衡量，在正確對(duì)待費(fèi)士廷到來(lái)這件事情上，鮑爾敦應(yīng)加強(qiáng)自身哪方面的修養(yǎng)?(A)A．合作精神 B． 案例反思失誤（古井酒廠）（電大在線(xiàn)網(wǎng)上案例）1．你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？首先，他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)式的。從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫(xiě)文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見(jiàn)，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量；或者，今后也可以經(jīng)由大家討論之后，分別設(shè)立教學(xué)獎(jiǎng)和科研獎(jiǎng)乃至綜合獎(jiǎng)，做到不偏不廢。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么? 答：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)．⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。從另外一個(gè)角度來(lái)看，象小苗這樣的人越多越好。由此看出，如果一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家就必定越興旺發(fā)達(dá)。3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專(zhuān)制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 答：威恩解決矛盾的方法是可行的。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。案例北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)（綜合指導(dǎo)書(shū)P71）請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能．他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。2．這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效；④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。根據(jù)這些現(xiàn)象，請(qǐng)你用麥迪的個(gè)性理論來(lái)判斷鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類(lèi)型?(A) B．外向一低憂(yōu)慮C．內(nèi)向一高憂(yōu)慮 D．內(nèi)向一低憂(yōu)慮 2．本案例很多地方都對(duì)鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)進(jìn)行了描述，那么請(qǐng)問(wèn)決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是什么?(B)A．個(gè)性 B．氣質(zhì) D．性格3。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老 3 鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？答：季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿(mǎn)足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。V是關(guān)系 、E、V都是變量、E同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿(mǎn)足個(gè)人需求的關(guān)系。在這三者中，三個(gè)都是變量，Ｍ員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；Ｖ目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：Ｅ不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。答：根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ“Ｍ”：表示積極性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。王安在管理中，能夠充分授權(quán)，發(fā)揮下屬的才干，從不插手一個(gè)項(xiàng)目的日常管理工作；第二，傾聽(tīng)并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲；第三，他不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，也不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給員工創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了員工們富有同情心的支持者。第二，王安關(guān)心的是為完成任務(wù)而工作的那些員工的需要上。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。十一學(xué)校變革是以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。該校明文規(guī)定“不準(zhǔn)吵架斗毆”，就是在“學(xué)校沖突只有破壞性” 的前設(shè)下、一味回避沖突。一方面沖突會(huì)潛在地給學(xué)校組織帶來(lái)內(nèi)耗，但同時(shí)沖突也反映不同的 聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學(xué)校管理者提供科學(xué)決策的依據(jù)。這樣的組織設(shè)計(jì)和管理設(shè)計(jì)勢(shì)必給學(xué)生的教育教學(xué)工作帶來(lái)諸多障礙，例如，學(xué)校內(nèi)部信息溝通慢而復(fù)雜，學(xué)校組織應(yīng)變能力不強(qiáng)；教科室和小學(xué)部、初中部、高中部的平級(jí)設(shè)置容易出現(xiàn)工作多頭指揮狀況；學(xué)校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創(chuàng)造性；不適應(yīng)學(xué)校組織扁平化的發(fā)展趨勢(shì)。（3）提出自己對(duì)教師管理的建議。20．新官上任三把火（1）說(shuō)明本案例校長(zhǎng)存在的主要問(wèn)題。（2）本案例中的安校長(zhǎng)屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。17． 校長(zhǎng)應(yīng)該比教師做得更好（1）本案例中的校長(zhǎng)以“校長(zhǎng)應(yīng)比教師做的更好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。16．兩種不同風(fēng)格的會(huì)議（1）A學(xué)校：張校長(zhǎng)是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B學(xué)校：王校長(zhǎng)是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿(mǎn)足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類(lèi)型，本案例不能簡(jiǎn)單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。我的苦惱（1）教師的成長(zhǎng)不僅需要個(gè)人的努力,即反思與更新,同時(shí)需要環(huán)境的支持。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。學(xué)校各成員、各群體的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)與對(duì)組織的期望不可能相同，每個(gè)人的性格也有 差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見(jiàn)的，不可避免的。11．教案**（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對(duì)不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（2）對(duì)教師進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是可以的，但應(yīng)與教師工作本身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。然而，對(duì)評(píng)獎(jiǎng)他 沒(méi)有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被評(píng)上的事實(shí)改變不了。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績(jī)，好成績(jī)反過(guò)來(lái)又證實(shí)了自己在這方面的才能，對(duì)教師的預(yù)言更堅(jiān)信，更加努力。教師是學(xué)生的成人楷模，“做人”的榜樣。（3）案例 中的姚校長(zhǎng)將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的，因?yàn)槭箍倓?wù)主任的崗位更適合趙老師。4．實(shí)習(xí)小組組長(zhǎng)應(yīng)由誰(shuí)來(lái)當(dāng)？本題可以從兩個(gè)不同的角度分析:（1）從個(gè)性理論的角度分析,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，王校長(zhǎng)應(yīng)給予充分的信任，對(duì)馮老師流露出的一些傲氣，給予適當(dāng)引導(dǎo)。（3）慎用經(jīng)濟(jì)人人性假設(shè)。顯然李校長(zhǎng)奉行的是“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了新的發(fā)展目標(biāo)：“爭(zhēng)取北京市一流，實(shí)現(xiàn)全國(guó)示范，成為中國(guó)名校。運(yùn)用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識(shí)分析此案例。學(xué)校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項(xiàng)規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學(xué)生管理的各40余項(xiàng)。執(zhí)行校長(zhǎng)主持學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部——校長(zhǎng)辦公室、教科室、小學(xué)部、初中部、高中部、后勤部。并規(guī)定，不管教師當(dāng)天是否有課，學(xué)校集體是否有事，是否是班主任，一律來(lái)校。同時(shí)制定了教分制實(shí)施細(xì)則。對(duì)案例中的1+12的協(xié)同效應(yīng)你是如何理解的? 20．新官上任三把火人們常說(shuō)，新官上任三把火?！皻舛鹊拇笮?，對(duì)一般人是小事，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部卻是關(guān)系到事業(yè)成敗的個(gè)性特征。19．1+12的協(xié)同效應(yīng)江蘇泰縣姜堰中學(xué)在師資力量、學(xué)生來(lái)源、設(shè)備條件等方面與其他中學(xué)相比，都不具備優(yōu)勢(shì)，但卻取得了令人注目的成績(jī)。他說(shuō)：論教 學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢(qián)；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫?！闭?qǐng)用有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論，分析此案例。博伊丹校長(zhǎng)的身體力行感動(dòng)了教師們，教師主動(dòng)幫助他建設(shè)和管理學(xué)校。多年來(lái)，在一塊14英尺長(zhǎng)的草坪上，只要地面上露出一點(diǎn)點(diǎn)嫩綠時(shí)，他就到草坪周?chē)畛s草。他用這種方式招收學(xué)生達(dá)20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準(zhǔn)備進(jìn) 法學(xué)院進(jìn)修的大部分存款。宋老師坐好了，會(huì)議開(kāi)始討論校長(zhǎng)提出的問(wèn)題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”，試描述這兩個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？?jī)晌恍ｉL(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 17． 校長(zhǎng)應(yīng)該比教師做得更好博伊丹校長(zhǎng)衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對(duì)教師、學(xué)生和藹可親。王校長(zhǎng)正要說(shuō)話(huà)，宋老師進(jìn)來(lái)說(shuō)：“抱歉，遲到了。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。后開(kāi)始。我相信大家都已看過(guò)教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃?！盉校長(zhǎng)聽(tīng)了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”[1]分析：小A老師最初為什么要調(diào)走？后來(lái)為什么又不走了？ 16．兩種不同風(fēng)格的會(huì)議A中學(xué),下午4點(diǎn)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議即將開(kāi)始，與會(huì)者面前擺者筆記本，兩個(gè)座位空者。只見(jiàn)后勤人員正在建圍墻，B校長(zhǎng)也在其中忙著。第二天一早炊事員來(lái)喊他去吃早飯。輪到小A老師值班了。你這個(gè)人我知道，不讓你上課，