【正文】 2．對共同的愿景建立承諾和建立具體目標 3．發(fā)展團隊成員間高度互信（三）建立促進團隊績效的考評制度員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導方式比較有效。答案： 交易型領(lǐng)導與變革型領(lǐng)導理論的核心思想是把領(lǐng)導分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導是指領(lǐng)導以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。所以該判斷錯誤。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心。（4）把個人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。弗羅姆的期望理論的主要內(nèi)容是什么？如何應(yīng)用在管理實踐上？答案： 期望理論論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能時，積極性才能高。期望值包括兩個方面：一是個體經(jīng)努力后能達到組織目標的概率；二是組織目標能實現(xiàn)個人目標的概率。效價有正負之分。影響激勵水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績效和報酬、能力和選擇。所以要激勵職工更好地做工作，管理人員應(yīng)主要抓住三件工作：一要明確做什么工作給什么獎酬；二是要使職工認識到這種獎酬與工作績效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績效就能提高。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。在調(diào)動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標。了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動積極性的重要環(huán)節(jié)。答案： 集權(quán)和分權(quán)對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對的。當然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。優(yōu)點：對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會較快。最初的幾個月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業(yè)培訓，了解她將負責銷售的產(chǎn)品，還要費力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。而這些方面，組織行為學的知識對她提高工作效率、實現(xiàn)目標會有重大幫助。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結(jié)構(gòu)。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”。2．高山大學的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析。2．高山大學的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權(quán)責分明。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。（2）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應(yīng)做到：①重新規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以適合企業(yè)發(fā)展的需要；②建立責權(quán)明確、靈活多樣的激勵方式，獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻較大的職工入股，讓其承擔重要責任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發(fā)職工的事業(yè)心、責任感、企業(yè)主人翁精神及社會奉獻精神，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。但松下先生提倡39。為此，A公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。這是怎么啦？A公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。（2）針對A公司的現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。③建立雙贏的觀念。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標而達到近乎癡迷的地步。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。微軟員工的工作時間長是出了名的。如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。“當股票升值時，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機，微軟的股票價值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動員工繼續(xù)為這個軟件業(yè)霸主服務(wù)的動機也不那么清晰了。答案： 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。如允許一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班。（3）公司用“天降大任于這個公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。但是也有越來越多的人不愿意去微軟工作，原因只有一個：工作強度極大。A科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起大落，一切按部就班。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。A科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠??”沒有了，經(jīng)常說“他們??”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”。如果組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與員工的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認同來回報組織。4．對員工要有及時和正確的反饋。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過—番深入細致的摸底調(diào)查，對方恍然大悟。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。為什么會是這個結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。通過進一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。因為他若不如此，將可能導致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。處方：削弱凝聚力負效應(yīng)，強化其正效應(yīng)。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。4．群體動力作用。h)某機械廠的裁員計劃某機械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。方明：“我認為我們廠應(yīng)免于裁員。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生產(chǎn)能力?！胺矫骱驮蟛粴g而散。但即使是建設(shè)性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。思考分析：1．你認為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？ 2．在裁員問題上，你對總經(jīng)理有什么好的建議？答案： 1．方明和袁斌之間的矛盾沖突主要是因為兩人在裁員問題上的不同立場、不同觀點而造成的。方明：”但你的裁員計劃會毀掉我們閥門廠。袁斌：”這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外“。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。②實現(xiàn)目標中共有的成功。群體規(guī)范通常具有以下幾個基本作用： 1．維持和鞏固群體的作用 2．行為導向與矯正作用。（2）如果你是這位專家，你認為給該公司應(yīng)提出哪些建議? 答案：（1）在本例中，大家小心翼翼維護的東西是群體規(guī)范。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。最終—個剛畢業(yè)的大學生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。恰好，公司當時搞了—個“有獎?wù)骷ㄗh及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。5．提高員工自身管理的才能。實現(xiàn)個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項能力以適應(yīng)社會等方式來實現(xiàn)。經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認同感?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力到工作經(jīng)驗都比B同志強，憑什么被他領(lǐng)導？然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情還在后頭。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻給了企業(yè)。因此，隨著人們生活方式的改變，微軟的激勵手段也應(yīng)該有適當?shù)恼{(diào)整。（4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，與之對應(yīng)的動機理論是期望理論。（2）對于每個程序員所做出的最不重要的決策，也極為重視。如：公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為；公司重視每個程序員的決策；公司為員工提供優(yōu)先認股方案，以此來制造出更多的百萬富翁。2．這一案例中的哪些活動可以與具體的激勵理論聯(lián)系起來？請列出這些活動以及相應(yīng)的激勵理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵理論來說明它們?！痹诟栉枭降?0世紀90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進行配股。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作??我沒有其他生活??我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡。例如，它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。②配套激勵措施（3）此案例的啟示，有以下幾點：①激勵方式要有針對性。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。高效率、高薪資39。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。不抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，并且不去加大不同人實際所得有效的差值，不去控制期望概率和實際概率，結(jié)果是其激勵效果不明顯。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？請用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。c)上海某發(fā)展有限公司上海某發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1991年。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮老師認為自己認真仔細地教學，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進教師，結(jié)果卻未被評上，而孫強只會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投入不大，卻被評上了先進教師。問題：組織的決策過程不需要重視創(chuàng)新。他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。去年他是全校的先進教師。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海：“為什么一些同事會比另一些更加成功？在主要用電腦來交流的今天，當我們走出家門走入工作時，怎樣才能像一個團隊一樣共同合作？怎樣才能學會應(yīng)付完成銷售額的壓力？當我叫同事李華幫忙的時候，她為什么不跟我合作？為什么經(jīng)理征詢我的意見，但隨后又不理睬我的建議？新的聯(lián)想文化和舊的有什么差別？它為什么總在不停地變化？”問題：王麗為什么感到困擾？你能給她一些意見嗎？答案：（1）王麗的困擾就是沒有很好地對員工進行組織行為的分析，其面臨的問題都是組織行為學中著重處理的問題，尤其是組織行為學中關(guān)于個體、群體、組織的問題的討論，這三方面是組織行為學的重點問題。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。答案： 激進式變革力求在短時間內(nèi)，對組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。該由下級獲得的權(quán)力而過于集中，那是上級的“擅權(quán)”；同樣，該由上級掌握的權(quán)力而過于分散，那就是上級的“失職”。一些人期望的目標和方向難免不切實際或偏離正確軌道，所以端正、疏導以至改變期望方向的工作是重要的。此外，適時地確立適當?shù)哪繕思澳繕藘r值是調(diào)動職工積極性的一個行之有效的方法。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。②一個管理人員可以通過指點、指導和參加各種技術(shù)訓練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。后來，弗羅姆又提出了第三個影響因素工具性或關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性是工作績效與所得報酬之間的聯(lián)系。簡單地說，一個人的努力大小是達到目的的期望值和該目的的效價的函數(shù)。期望值最大值為＋1，最小值為0。激勵水平的高低表明了動機的強烈程度，被激發(fā)的工作動機的大小，即為達到高績效而做的努力程度。（6）確保優(yōu)厚的報酬?；诖?，波特和勞勒提出了以下幾個步驟來改進管理人員的激勵工作：（1）判斷出每個人想要的結(jié)果；（2）確定組織目標需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。該理論還指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性。理論強調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。領(lǐng)導成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。答案：一、群體與團隊是兩個不同的概念，兩者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 1．含義不同：群體是指兩個或兩個以上的個體為了達到一定的目標而結(jié)合起來；團隊（team work）是通過協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生相互之間的積極配合。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓，如時間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓和講座。宣傳推廣是工作壓力預(yù)防的重要手段。它是設(shè)計工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。工作壓力管理通常包括三個部分：一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少