【正文】 場競爭的需要，與時俱進，不斷完善和更新，才能在競爭中立于不敗之地?！　　♂槍σ酝慕?jīng)驗教訓以及其他企業(yè)實際操作中出現(xiàn)的問題，我們可在實際執(zhí)行中對這種模式也做了較大的調(diào)整：一是營銷資源如冰柜、展示柜的投放權(quán)完全由自己的業(yè)務人員行使，便于日常管理和挖掘潛力，使市場的銷量達到最大化和可控性。對經(jīng)營長久、思維新潮的批發(fā)商，我們可與其建立戰(zhàn)略伙伴關系，組建經(jīng)銷商俱樂部，定期通過歡快的形式舉辦聯(lián)誼會、新品發(fā)布會、政策闡釋會；會間通過新品測試、信息收集、聯(lián)歡、禮品派送等形式大大增進客情，使得新品的鋪市速度和覆蓋面始終具有很大優(yōu)勢，這在一定程度上也使客戶心理形成了微妙的主人翁的感性意識，加強了品牌忠誠度。l 競爭：瓦解對手競品的配送平臺在組建初期，利用其對網(wǎng)絡的控制力，顯示了新模式的強大威懾力,再加上競品在冰柜等營銷資源的投放上又下了很大力度，所以導致所有速凍食品企業(yè)壓力劇增。l 促銷：重視客戶意見為了更好地發(fā)揮地面促銷的作用，我們還應充分采納來自一線的促銷意見和方案。此外，還需建立了嚴格的表單管理以及核查體系，建立等級客戶檔案，定時間、定線路、定人員進行拜訪。為了更好做好經(jīng)銷代理和直營體系，發(fā)揮模式的渠道力量，需要企業(yè)做很多細致的工作，以充分挖掘營銷體系的模式力量。目前華義、德氏就沿用這種模式?！　〉诙N是KA暨專賣連鎖制,就是企業(yè)自身在一個城市建立很多的連鎖經(jīng)銷體系，并建立了一個重點客戶KA銷售平臺，這樣就組建了一個有效的產(chǎn)品營銷體系。同時廠家為每個平臺提供一個跑單員，并根據(jù)平臺的冰柜等營銷資源的數(shù)量和季節(jié)的不同提供1～4名冰柜管理員。４．大經(jīng)銷商終究是跳板。市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經(jīng)銷部和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協(xié)辦，沒有經(jīng)銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持，經(jīng)銷商也無法壯大，這時的廠商之間就是“魚水關系”，廠方必須對經(jīng)銷商大力支持，使經(jīng)銷成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。l 廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產(chǎn)品剛剛進入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當?shù)貥I(yè)務隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。經(jīng)銷商可以讓我的產(chǎn)品迅速在市場上鋪開，產(chǎn)生銷量，而不需要我冒太大風險或花費太多投入。制造商經(jīng)過一番盤算；憑現(xiàn)在的實力（人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算：風險太大！成本太高！這時企業(yè)就想到了經(jīng)銷商。當?shù)胤窖砸猜牪欢?，當?shù)嘏l(fā)市場門向哪邊開也不知道，怎么會不心存恐懼。即便招得到，廠家本身的管理能力能否管得住這么大的銷售隊伍。一） 經(jīng)銷代理制所有的廠家都希望找到一個忠誠度高、有實力的經(jīng)銷商，最好是代理獨家客戶，能給企業(yè)提供大銷量，多利潤，好基礎等等。其中輔助商包括兩種類型：一是功能型的特殊渠道成員如運輸業(yè)、倉儲業(yè)、裝配企業(yè)和提供促銷支持的企業(yè)；二是支持型的特殊渠道成員包括金融業(yè)、信息業(yè)、廣告業(yè)、保險業(yè)和咨詢業(yè)等等。XX集團銷售渠道全集第三章：渠道第一節(jié)：銷售渠道一：渠道的概念和成員渠道是由一些獨立而又互相依賴的組織組成的增值鏈，使產(chǎn)品和服務從制造商流向消費者并使最終用戶得以滿意接收的整個通道。二：渠道模式種類的現(xiàn)狀與優(yōu)劣由于速凍食品冷鏈的制約，相對于其他消費品而言，速凍食品營銷渠道較為復雜。而經(jīng)銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經(jīng)銷權(quán)，經(jīng)銷區(qū)域越大越好，時間越長越好。因盲目擴張致死的例子太多了。開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網(wǎng)絡，注射定了要承擔較長期的“預賠”過程，這個費用廠家可否承擔。經(jīng)銷商擁有什么資源？經(jīng)銷商在當?shù)厥袌鲇休^好的經(jīng)營能力，有車、有人、有門店、有資金。當我實力不足時，當我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨家經(jīng)銷制！制造商和廠商關系到底是什么？魚水關系嗎？沒那么簡單，中美關系嗎，沒那么嚴峻！l 對制造商而言，經(jīng)銷商的網(wǎng)絡、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a(chǎn)品低成本進入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益，在此期間經(jīng)銷商就是廠家的銷售經(jīng)理?？偨Y(jié)一下，對廠家而言：１． 經(jīng)銷商是一聲敲門磚。３． 經(jīng)銷商是對手。出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠立足于市場；這就是廠商關系的實質(zhì)。一般在每個城市設有10～15家配送平臺，目前以伊利、蒙牛為代表。通過有效控制這個簡單高效的體系，企業(yè)就可以依靠服務和拉力來支撐起產(chǎn)品的銷售，目前主要皓月和興發(fā)為主要代表?！　∫话阍谖覀兯幍氖袌鲋?，既有重量級企業(yè)的打壓，也有同級別競品的圍堵，面對激烈的競爭，我們意識到：營銷模式雖然有基本的規(guī)則，但在實際的市場管理中，為了適應市場的變化，還要不時調(diào)整、完善。l 以人為本的全面管理公司按照區(qū)域和客戶數(shù)量的要求，合理配置業(yè)務人員和業(yè)務主管，要求營銷人員對批發(fā)客戶進行線路預售制拜訪，并分類操作市場，比如A類的網(wǎng)點提煉自營，或交給經(jīng)營誠實的客戶配送，其余的網(wǎng)點為客戶提煉訂單。實踐和銷量證明這種做法是卓有成效的。新老產(chǎn)品的組合套餐、新產(chǎn)品的鋪市甚至促銷品的采購我們都應十分重視市場特別是客戶的合理意見。但隨著其平臺的自身矛盾逐漸暴露，顯示出自身無法彌補的先天不足，即其平臺的核心競爭力逐漸減弱，批發(fā)商利潤的微寡是平臺不再專營和經(jīng)營狀態(tài)不穩(wěn)的核心矛盾。l 深度服務與自主控制速凍食品的儲存特點決定了從生產(chǎn)、配送乃至售后都需要良好的服務質(zhì)量去維護市場和促進銷售,為此我們可采取了一些更貼近市場的服務舉措。二是重要的終端場所如廣場、公園、旅游景點、繁華商業(yè)區(qū)以及各類K/A店，完全由自己經(jīng)營，包括配送和結(jié)算以及日常管理。渠道細分案例分析：渠道細分、產(chǎn)品細分——河南、安徽市場銷量持續(xù)提升的基礎河南、安徽是XX的老市場，分別作為河南省、安徽省總經(jīng)銷商的鄭州四季和合肥好滋味分別是XX合作多年的老客戶，而且始終合作很好。如何提高河南、安徽的銷量。首先，兩個市場分別為總經(jīng)銷商發(fā)展二批，以地級城市為突破口，逐個擊破，分別在洛陽、信陽、蚌埠等城市為總代理發(fā)展了二批商，從總代理處進貨，銷售額計入總代理額度，同時業(yè)務人員的服務也從省會城市拓展到地級市場。新年度開始，經(jīng)銷商合同簽訂工作水到渠成，規(guī)模較大的地級經(jīng)銷商正式與公司簽訂了合同，合肥餐飲商和鄭州肉丸批發(fā)上正式與公司簽定了合同，直接發(fā)貨，直接享受公司政策；經(jīng)銷商的積極性得到進一步提高。為了爭得市場的主動權(quán)，精耕細作戰(zhàn)略市場，廠家不惜巨資人力，大刀闊斧整改市場，或組建分公司將經(jīng)銷商淪為配送商直面終端，甚至直接砍掉經(jīng)銷商自行運作市場，完全按照自己的渠道策略去運作市場。都不符合渴望在市場經(jīng)濟社會中得到本階職能認可的廠家和經(jīng)銷商的初衷和本能。昆德拉在《生命中不可承受之輕》中說：比喻是危險的，因為比喻會變成現(xiàn)實。一系列廠商恩怨糾葛在這個比喻下持續(xù)纏繞不清，廠商關系變成一種“貓鼠游戲”，控制與反控制的對弈格局。 廠商自建營銷體系，面臨越來越多的管理問題，日益陷入管理陷阱；自建營銷體系也在尋求轉(zhuǎn)型或?qū)ふ铱商峁┨娲盏慕?jīng)銷商，廠商區(qū)域市場的開拓需要經(jīng)銷商的通力配合。從各種不同角度來看，經(jīng)銷商和廠家都存在著根本的共同利益，有共同的目標和發(fā)展方向，盡管細節(jié)會有分歧。企業(yè)在雙方的合作中，是游戲規(guī)則的主要制定者，經(jīng)銷商盡管也可以根據(jù)實際情況要求更改一些規(guī)則，但一旦導致對抗往往雙方都是受害者，規(guī)模和資金弱勢的經(jīng)銷商受到的傷害會更深。轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念，以信為本，以實為用，從企業(yè)和市場的實際出發(fā)，不好高騖遠。比如飲料、啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他飲料、啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進行互補；蒙牛的代理商不可以經(jīng)營對手伊利的產(chǎn)品，而液態(tài)奶則基本采取單項直營或?qū)ｄN的形式。所以這一切的制定要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，充分權(quán)衡自己的資金勢力，經(jīng)營意識和意愿，品牌價值，市場基礎等等，否則不切實際的專營或是不設限的經(jīng)營都可能是過猶不及。太多的企業(yè)領導在談策略時總是頭頭是道，穩(wěn)健先行，言之市場要長遠發(fā)展，進幾車貨不是我們的目的，但執(zhí)行時總是希望立竿見影，因此常常會聽到大區(qū)經(jīng)理轉(zhuǎn)述營銷副總的督促電話：進貨，現(xiàn)在我們最需要的是銷量，本月還差多少沒有完成云云。強化內(nèi)功，提高營銷綜合實力和產(chǎn)品的市場競爭力。４．新品上市寧缺勿濫，精心論證后再行上市，提高單個產(chǎn)品成功率和產(chǎn)出率。6．發(fā)揮新干線的乘警 ―― 廠家市場主管之開發(fā)和執(zhí)行功能。因為目前經(jīng)銷商還無法充當產(chǎn)品價值鏈中流通領域的中場發(fā)動機的功能，他無法給自己和產(chǎn)品更多的加速度，也無法真正的領悟企業(yè)的經(jīng)營意愿，因此才有了企業(yè)深度參與經(jīng)銷商的管理，將營銷渠道扁平化的大舉措，卻也是無奈之舉。經(jīng)銷商本身的實力畢竟有限，廠商一體化已經(jīng)是大勢所趨，只有緊密地聯(lián)合廠家，發(fā)揮各自的營銷優(yōu)勢，經(jīng)銷商才能實現(xiàn)自身利益的最大化。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的核心點。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時忍讓，終歸會想辦法改變境況。２、與廠家真誠溝通，戒掉吹噓和浮夸。從當?shù)厥袌鰧嶋H需要，創(chuàng)造性設計營銷方案和措施并盡可能說服廠家接受。經(jīng)銷商給廠家的印象是計較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務員、終端促銷員，而不愿在通路促銷這些DSR費用上犧牲利潤；其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。５．與廠家一起構(gòu)建道德產(chǎn)業(yè)，良心工程。比如有的經(jīng)銷商因為人員的變動等因素，對一些市場費用的沒有兌現(xiàn)耿耿于懷，于是上演貨到地頭死的陰招，讓廠家憤然不止。我們摒棄感性和沖動，因為感性短視，因為沖動誤事；我們呼喚誠理性和沉淀，因為理性，看的更高，走的更遠。但深層次卻值得反思。而再進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)即便在吉之島快餐和東北人餐飲連鎖銷售XX產(chǎn)品最好的時候，終端并沒有打出XX的品牌字樣。廣東市場零售終端幾乎處于癱瘓狀態(tài)。2002年，昆明銷售政策開始向批發(fā)傾斜；2003年超市終端開始撤出；2004年又改餐飲為重點——到目前為止，昆明各大賣場已經(jīng)看不到XX的產(chǎn)品，一點微不足道的銷量完全依靠批發(fā)市場自然銷售產(chǎn)生。更為嚴重的是，業(yè)務員為了盡快提高銷量，將辦事處做成了小分公司，從批發(fā)商那里進貨，然后賣給周邊小客戶和餐飲商，這種做法表面上是在提高銷量，實際上潛在風險更加巨大。餐飲市場不是不可以做，但是拋開品牌去做餐飲，當然是錯誤的。第二節(jié)：經(jīng)銷商的選擇一：經(jīng)銷商概念以及種類經(jīng)銷商是速凍食品行業(yè)銷售渠道中發(fā)揮重大作用的一個渠道成員，是通常銷售模式中實現(xiàn)產(chǎn)品價值的核心，是連接制造商、分銷商和終端消費者之間樞紐。筆者見到有些制造商也就是靠一二個優(yōu)秀的經(jīng)銷產(chǎn)品在支撐，銷量一直徘徊不前。因此，企業(yè)需要對經(jīng)銷商賴于存在的價值有清醒的認識，了解其資本和實力到底體現(xiàn)在哪些方面。山東一家自認為很有實力的經(jīng)銷商自豪地對制造商的代表說：“我的客戶遍天下，我的貨向南能賣到海南島，向北能賣到哈爾濱。并因此得出結(jié)論；這家經(jīng)銷商的下線客戶不僅沒有價值，而且是有害的。幾年前，河南一家彩電經(jīng)銷大戶到青島一家著名家電企業(yè)試圖尋求代理，很自豪地對制造商說：“我們是河南彩電第二經(jīng)銷大戶，除鄭百文之外，就是我們了。對這家家電制造商來說，經(jīng)銷商的規(guī)?；緵]有價值，他們感興趣的是經(jīng)銷商的營銷模式。經(jīng)銷商沒有經(jīng)驗沒關系，只要接受企業(yè)的營銷思路就行。誤區(qū)之四：以資金實力強吸引制造商。特別是一些本身做市場能力強的制造商，他們關心是經(jīng)銷商能否按照他們的思路和要求踏踏實實地做區(qū)域市場。自身實力強大的制造商只要求經(jīng)銷商具備做區(qū)域市場的實力就行，超過做區(qū)域市場的資金實力對制造商沒有意義。還有一些經(jīng)銷商大罵制造商不仁義，自己幫制造商把市場做起來了，結(jié)果制造商把自己拋棄了，去找不如自己的經(jīng)銷商。上述誤區(qū)，就是把通常吸引沒有實力、沒有思路、規(guī)模較小的制造商的最佳說法。思路就是出路，沒有思路就沒有出路，找到了思路也就找到了出路。一般的經(jīng)銷商只會向制造商提條件，如要求鋪底資金、促銷支持、銷售政策，優(yōu)秀企業(yè)無疑有能力提供這些支持，但優(yōu)秀企業(yè)不可能無條件地提供這些支持，只有制造商從經(jīng)銷商那里看到希望，才會慷慨地提供支持條件。第二..經(jīng)銷商的配送能力。我們在市場中發(fā)現(xiàn)，凡是具備配送功能的經(jīng)銷商，大多生意興旺，而那些坐攤經(jīng)營的經(jīng)銷商則總是抱怨生意越來越難做。很多優(yōu)秀制造商選擇經(jīng)銷商的一個基本前提條件就是經(jīng)銷商必須具備配送能力，否則免談。配送中心的分銷活動正是為貨物跨越時空的分銷活動提供了支持。因此，配送中心式的經(jīng)銷商在商業(yè)活動中提供了不可替代的作用。很多經(jīng)銷商不敢、不愿意開展配送的原因是無法承擔高額的配送費用。如此一變，不僅配送工具的購置費降低了，而且配送過程中的費用也降低了，真正實現(xiàn)了低成本配送。在“坐商”大行其道的時代，經(jīng)銷商幾乎不需要管理能力。資金的管理也極其簡單，反正肉是爛在鍋里。有些經(jīng)銷商不是不想轉(zhuǎn)，而是不敢轉(zhuǎn)。”某市一位經(jīng)銷商在從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型的過程中，由于管理跟隨不上，在一段時間內(nèi)銷量不僅沒有上升，反而急劇下降，幸虧后來請專業(yè)管理人員幫助設計管理流程，實現(xiàn)了管理的科學化、規(guī)范化，才逐步止住銷量下滑。經(jīng)銷商從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型后，各方面都會發(fā)生很大變化。沒有管理的規(guī)模膨脹是個災難。他把這些不能全身心投入商業(yè)經(jīng)銷商統(tǒng)統(tǒng)列入“問題類經(jīng)銷商”之列。主要是因為該經(jīng)銷商沒有當初全力以赴開拓市場的勁頭了，以前能吃的苦，現(xiàn)在不愿吃了。而對一般的經(jīng)銷商來說，利潤是未來消費的資本。而對普通的經(jīng)銷商來說，賺錢不是為了繼續(xù)吃苦，有了錢不享受，要錢干什么？這是人性的弱點的經(jīng)銷商。三：如何選擇經(jīng)銷商（選擇經(jīng)銷商的地點選擇經(jīng)銷商的方法認定經(jīng)銷商的依據(jù)）一）．經(jīng)銷商選擇之思路及標準經(jīng)銷商選擇之思路要點如下：１． 把經(jīng)銷商商看成自己的員工，看成自己營銷隊伍營銷網(wǎng)絡的一部分，選擇時要全面考慮，選定后要多加關心，多加支持和引導，用自己的服務．信譽締造牢固的客情．２． 選擇標準要有全局眼光．不能從純商業(yè)．純貿(mào)易的角度出發(fā)（夠不夠大，有沒有錢．一次能吃多少貨）．生意伙伴的選擇如同結(jié)婚找對象，財大氣粗的不一定合適，要緊是他愛不愛你（是否有合作意愿），另外他的商業(yè)素質(zhì)（包