【正文】 XX集團(tuán)銷售渠道全集第三章：渠道第一節(jié)：銷售渠道一：渠道的概念和成員渠道是由一些獨(dú)立而又互相依賴的組織組成的增值鏈，使產(chǎn)品和服務(wù)從制造商流向消費(fèi)者并使最終用戶得以滿意接收的整個通道。這個通道通常有制造商、經(jīng)銷商、分銷商、零售商、最終用戶和輔助機(jī)構(gòu)組成。營銷渠道成員包括某種產(chǎn)品供產(chǎn)銷過程中所以有關(guān)企業(yè)和個人，如供應(yīng)商、生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、代理商、零售商、輔助商以及最終消費(fèi)者用戶等。其中輔助商包括兩種類型：一是功能型的特殊渠道成員如運(yùn)輸業(yè)、倉儲業(yè)、裝配企業(yè)和提供促銷支持的企業(yè)；二是支持型的特殊渠道成員包括金融業(yè)、信息業(yè)、廣告業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和咨詢業(yè)等等。二：渠道模式種類的現(xiàn)狀與優(yōu)劣由于速凍食品冷鏈的制約，相對于其他消費(fèi)品而言，速凍食品營銷渠道較為復(fù)雜。目前二級城市的營銷模式相對單一，以區(qū)域經(jīng)銷商代理為主；在重要城市特別是省會城市很多企業(yè)建有自營體系，其營銷模式相對復(fù)雜，目前直營體系主要有四種營銷操作模式。我們分別闡述一下代理和直營兩種體制。一） 經(jīng)銷代理制所有的廠家都希望找到一個忠誠度高、有實(shí)力的經(jīng)銷商，最好是代理獨(dú)家客戶，能給企業(yè)提供大銷量，多利潤，好基礎(chǔ)等等。而經(jīng)銷商都希望獲得一個知名廠家的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，經(jīng)銷區(qū)域越大越好，時間越長越好。深度分銷喊了這么多年，可是廠家為什么還執(zhí)行大區(qū)經(jīng)銷制？為什么廠家不一步到位，振臂一呼年薪百萬招銷售總監(jiān)，招上三五百、上千人全面鋪開，廣開經(jīng)銷戶，乃至設(shè)直營辦事處、分公司？為什么還要隔著代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商……多層環(huán)節(jié)做市場呢？錢不是問題，發(fā)工資的錢對很多企業(yè)來講還是拿得出來的。問題是能否招到這么多銷售精英。即便招得到，廠家本身的管理能力能否管得住這么大的銷售隊(duì)伍。因盲目擴(kuò)張致死的例子太多了。企業(yè)沒有足夠的能獨(dú)立開發(fā)、管理市場的業(yè)務(wù)隊(duì)伍是企業(yè)執(zhí)行經(jīng)銷制的首要原因。試想一個北方企業(yè)，貿(mào)然在南方城市成立分公司，他的銷售人員對當(dāng)?shù)厝宋摹⒌乩?、文化環(huán)境一無所知。當(dāng)?shù)胤窖砸猜牪欢?dāng)?shù)嘏l(fā)市場門向哪邊開也不知道，怎么會不心存恐懼。開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，注射定了要承擔(dān)較長期的“預(yù)賠”過程，這個費(fèi)用廠家可否承擔(dān)。那么多知名品牌靠代理制、經(jīng)銷制起步，最終獲得成功，榜樣的力量對眾多三稼也產(chǎn)生了巨大影響。廠家的競爭焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)移到終端表現(xiàn)上，可國內(nèi)市場售點(diǎn)數(shù)最之多，分布之稀散，讓人質(zhì)疑：廠家直營是否有蠃利的可能？……種種因素制約著廠家。制造商經(jīng)過一番盤算；憑現(xiàn)在的實(shí)力（人力、物力、財(cái)力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算：風(fēng)險(xiǎn)太大！成本太高！這時企業(yè)就想到了經(jīng)銷商。經(jīng)銷商擁有什么資源？經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鲇休^好的經(jīng)營能力，有車、有人、有門店、有資金。經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)氐氖袌龀浞质煜?，在?dāng)?shù)負(fù)碛谐墒斓目蛻艟W(wǎng)絡(luò)。如果給予經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，他會有比較好的品牌忠誠度。經(jīng)銷商可以讓我的產(chǎn)品迅速在市場上鋪開，產(chǎn)生銷量，而不需要我冒太大風(fēng)險(xiǎn)或花費(fèi)太多投入。當(dāng)我實(shí)力不足時，當(dāng)我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨(dú)家經(jīng)銷制！制造商和廠商關(guān)系到底是什么？魚水關(guān)系嗎？沒那么簡單，中美關(guān)系嗎，沒那么嚴(yán)峻！l 對制造商而言，經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a(chǎn)品低成本進(jìn)入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益，在此期間經(jīng)銷商就是廠家的銷售經(jīng)理。l 經(jīng)銷商是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，經(jīng)銷商的想法往往和廠家相悖。廠家希望經(jīng)銷商經(jīng)銷商希望廠家先款后貨先貨后款，賒銷鋪底經(jīng)銷獨(dú)家給我獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)但我不會經(jīng)銷獨(dú)家以低利潤高銷量形成更大的市場占有率更高經(jīng)銷利潤全品項(xiàng)推廣只銷有賺錢把握的產(chǎn)品 從這個角度講，經(jīng)銷商又是制造商的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。l 廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產(chǎn)品剛剛進(jìn)入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當(dāng)?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)隊(duì)伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。總結(jié)一下，對廠家而言：１． 經(jīng)銷商是一聲敲門磚。因?yàn)樗梢宰屛业漠a(chǎn)品低成本入市，所以新到一塊市場，大經(jīng)銷商代理制必不可少。２． 經(jīng)銷商量銷售經(jīng)理。市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經(jīng)銷部和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協(xié)辦，沒有經(jīng)銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持，經(jīng)銷商也無法壯大，這時的廠商之間就是“魚水關(guān)系”，廠方必須對經(jīng)銷商大力支持，使經(jīng)銷成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。３． 經(jīng)銷商是對手。經(jīng)銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利于廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。４．大經(jīng)銷商終究是跳板。出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠(yuǎn)立足于市場；這就是廠商關(guān)系的實(shí)質(zhì)。廠家期望從經(jīng)銷商身上得到也正是以上內(nèi)容二）直營銷售體制　　目前根據(jù)對市場網(wǎng)絡(luò)的精細(xì)扁平化程度和對渠道的設(shè)置情況，可以分為四種直營渠道模式。第一種是配送平臺：即與區(qū)域市場內(nèi)規(guī)模較大、網(wǎng)絡(luò)較為密集的二批商（也稱之為郵差）結(jié)成聯(lián)盟，廠家提供微型冷庫和送貨車輛（以人力三輪車為主），并承擔(dān)一部分冷庫的費(fèi)用和配送人員的工資，條件是加盟配送客戶專營廠家產(chǎn)品。同時廠家為每個平臺提供一個跑單員，并根據(jù)平臺的冰柜等營銷資源的數(shù)量和季節(jié)的不同提供1～4名冰柜管理員。一般在每個城市設(shè)有10～15家配送平臺，目前以伊利、蒙牛為代表。這種模式網(wǎng)絡(luò)密集，能將先進(jìn)的市場理念滲透給經(jīng)銷商，特別是新品鋪市方面優(yōu)勢十分明顯。但弊端也十分清晰：如費(fèi)用高昂，無形中提高了產(chǎn)品的固定成本；銷售價格往往受終端價格控制，為二級市場的竄貨滋生了環(huán)境；經(jīng)銷商利潤有限和送貨的產(chǎn)品單一，最終導(dǎo)致暗箱操作多元經(jīng)營，廠家要么遷就，要么不停地更換平臺，導(dǎo)致市場陷于不穩(wěn)定狀態(tài)中?！　〉诙N是KA暨專賣連鎖制,就是企業(yè)自身在一個城市建立很多的連鎖經(jīng)銷體系，并建立了一個重點(diǎn)客戶KA銷售平臺，這樣就組建了一個有效的產(chǎn)品營銷體系。通過有效控制這個簡單高效的體系，企業(yè)就可以依靠服務(wù)和拉力來支撐起產(chǎn)品的銷售，目前主要皓月和興發(fā)為主要代表。第三種傳統(tǒng)的網(wǎng)狀二級郵差分銷模式：即廠家直接對區(qū)域內(nèi)的上百家批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)送貨，由其分銷到終端的運(yùn)作模式。這種模式成本低廉，風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是管理間接，價格難于控制，對產(chǎn)品的研發(fā)要求較高，新品鋪市依賴性較強(qiáng)，難以控制批發(fā)商的經(jīng)營重心，無形中給廠家的管理提出許多艱難的課題。目前華義、德氏就沿用這種模式?！　∫话阍谖覀兯幍氖袌鲋校扔兄亓考壠髽I(yè)的打壓，也有同級別競品的圍堵，面對激烈的競爭，我們意識到：營銷模式雖然有基本的規(guī)則，但在實(shí)際的市場管理中，為了適應(yīng)市場的變化，還要不時調(diào)整、完善。第四種是完全扁平化運(yùn)作模式，即企業(yè)完全對區(qū)域城市內(nèi)的數(shù)量眾多的終端目標(biāo)客戶進(jìn)行直接供貨的營銷體系，它體現(xiàn)了“贏在終端”的現(xiàn)代渠道思想。主要特點(diǎn)是對市場能有效的進(jìn)行精耕細(xì)作，管理半徑小，但管理難度大，渠道費(fèi)用高昂，人員隊(duì)伍過于龐大。為了更好做好經(jīng)銷代理和直營體系，發(fā)揮模式的渠道力量，需要企業(yè)做很多細(xì)致的工作，以充分挖掘營銷體系的模式力量。l 以人為本的全面管理公司按照區(qū)域和客戶數(shù)量的要求，合理配置業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)主管，要求營銷人員對批發(fā)客戶進(jìn)行線路預(yù)售制拜訪，并分類操作市場，比如A類的網(wǎng)點(diǎn)提煉自營，或交給經(jīng)營誠實(shí)的客戶配送，其余的網(wǎng)點(diǎn)為客戶提煉訂單。城市經(jīng)理和市場督導(dǎo)對業(yè)務(wù)人員和批發(fā)客戶進(jìn)行有效管理。　　　為了提升直營業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，公司還應(yīng)從營銷基礎(chǔ)知識、PDCA系統(tǒng)操作，到渠道的管理等，進(jìn)行了實(shí)用的培訓(xùn)，同時循序漸進(jìn)地在工作中推進(jìn)。此外，還需建立了嚴(yán)格的表單管理以及核查體系，建立等級客戶檔案，定時間、定線路、定人員進(jìn)行拜訪。實(shí)踐和銷量證明這種做法是卓有成效的。l 政策立足根本二批商以產(chǎn)品的終端加價和廠家的返點(diǎn)為根基，利潤大是他們用心經(jīng)營和“起早”的原因和動力，但隨著競爭的激烈和價格的透明度增強(qiáng)，批發(fā)商往往很難加價，甚至連促銷都不再截留一起下放到終端客戶手中?！　〗?jīng)過一系列審慎的合同論證和有效的約束條款，能有效牽制約束經(jīng)銷商和直供客戶，會使得企業(yè)的直營操作體系充分落地和執(zhí)行，發(fā)揮渠道基礎(chǔ)的驅(qū)動力的作用。l 促銷：重視客戶意見為了更好地發(fā)揮地面促銷的作用，我們還應(yīng)充分采納來自一線的促銷意見和方案。新老產(chǎn)品的組合套餐、新產(chǎn)品的鋪市甚至促銷品的采購我們都應(yīng)十分重視市場特別是客戶的合理意見。比如去年春天糧油大幅漲價，根據(jù)客戶的意見，華義食品放棄了以往搭贈自身產(chǎn)品及小家電等促銷方式，專門在大米產(chǎn)區(qū)采購了300噸優(yōu)質(zhì)大米，用于公司主打新品的鋪市推廣，結(jié)果在花費(fèi)不多的情況下，取得了好于已往6倍的效果，突破了單品在一個城市3天20000箱（40支裝）的記錄。這些都是直營體系的優(yōu)勢之所在，能不能充分挖掘和發(fā)揮，是這個企業(yè)的思路是否先進(jìn)的標(biāo)志之一。l 競爭：瓦解對手競品的配送平臺在組建初期，利用其對網(wǎng)絡(luò)的控制力，顯示了新模式的強(qiáng)大威懾力,再加上競品在冰柜等營銷資源的投放上又下了很大力度，所以導(dǎo)致所有速凍食品企業(yè)壓力劇增。但隨著其平臺的自身矛盾逐漸暴露，顯示出自身無法彌補(bǔ)的先天不足，即其平臺的核心競爭力逐漸減弱，批發(fā)商利潤的微寡是平臺不再專營和經(jīng)營狀態(tài)不穩(wěn)的核心矛盾。為此，我們加快了瓦解其戰(zhàn)斗力的戰(zhàn)略步伐，通過客情攻心、政策誘導(dǎo)、協(xié)助經(jīng)營等方式，再利用協(xié)約的牽制瓦解其經(jīng)銷商，使得我們的市場呈現(xiàn)了“柳暗花明”的新氣象。l 獨(dú)特的經(jīng)銷商俱樂部為了更好地培養(yǎng)批發(fā)商對企業(yè)的深厚感情與和諧的商業(yè)氣氛，我們需要有計(jì)劃地與批發(fā)商建立深度戰(zhàn)略客情。對經(jīng)營長久、思維新潮的批發(fā)商，我們可與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，組建經(jīng)銷商俱樂部，定期通過歡快的形式舉辦聯(lián)誼會、新品發(fā)布會、政策闡釋會；會間通過新品測試、信息收集、聯(lián)歡、禮品派送等形式大大增進(jìn)客情，使得新品的鋪市速度和覆蓋面始終具有很大優(yōu)勢，這在一定程度上也使客戶心理形成了微妙的主人翁的感性意識，加強(qiáng)了品牌忠誠度。l 深度服務(wù)與自主控制速凍食品的儲存特點(diǎn)決定了從生產(chǎn)、配送乃至售后都需要良好的服務(wù)質(zhì)量去維護(hù)市場和促進(jìn)銷售,為此我們可采取了一些更貼近市場的服務(wù)舉措。比如，研發(fā)和生產(chǎn)的主管領(lǐng)導(dǎo)定期走訪客戶，現(xiàn)場辦公；設(shè)立大區(qū)熱線，即批發(fā)商可以直接向大區(qū)經(jīng)理反饋市場信息或投訴銷售或配送人員。一系列的措施可使我們的服務(wù)被廣大批發(fā)商深度認(rèn)可?！　　♂槍σ酝慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及其他企業(yè)實(shí)際操作中出現(xiàn)的問題，我們可在實(shí)際執(zhí)行中對這種模式也做了較大的調(diào)整：一是營銷資源如冰柜、展示柜的投放權(quán)完全由自己的業(yè)務(wù)人員行使，便于日常管理和挖掘潛力，使市場的銷量達(dá)到最大化和可控性。二是重要的終端場所如廣場、公園、旅游景點(diǎn)、繁華商業(yè)區(qū)以及各類K/A店，完全由自己經(jīng)營，包括配送和結(jié)算以及日常管理。這樣可以揚(yáng)長避短，最大限度地發(fā)揮渠道的力量，也在一定程度上打擊了競爭對手。　　盡管渠道競爭很激烈，但我們可以通過挖掘渠道的潛力，揚(yáng)長避短，使市場份額始終保持在較高的水平。任何營銷模式都無優(yōu)劣新老之分，只有根據(jù)市場競爭的需要，與時俱進(jìn)，不斷完善和更新，才能在競爭中立于不敗之地。渠道細(xì)分案例分析：渠道細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分——河南、安徽市場銷量持續(xù)提升的基礎(chǔ)河南、安徽是XX的老市場，分別作為河南省、安徽省總經(jīng)銷商的鄭州四季和合肥好滋味分別是XX合作多年的老客戶，而且始終合作很好。兩個市場對XX的品牌認(rèn)可度也尚可。河南一年200多萬、安徽一年100多萬，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)都很滿足。但顯然與XX的發(fā)展是不相符的。如何提高河南、安徽的銷量。經(jīng)銷商是第一要素。而盲目增加經(jīng)銷商，勢必會影響現(xiàn)有經(jīng)銷商的情緒。銷售相關(guān)業(yè)務(wù)人員采取了迂回戰(zhàn)術(shù)。首先，兩個市場分別為總經(jīng)銷商發(fā)展二批，以地級城市為突破口，逐個擊破，分別在洛陽、信陽、蚌埠等城市為總代理發(fā)展了二批商，從總代理處進(jìn)貨，銷售額計(jì)入總代理額度，同時業(yè)務(wù)人員的服務(wù)也從省會城市拓展到地級市場。此舉使兩個省的分銷商增加到了10余家，銷售也分別提高了50%，河南突破300萬，安徽突破150萬。其次，將鄭州和合肥兩個市場進(jìn)一步按產(chǎn)品細(xì)分，再次為總代理發(fā)展了餐飲批發(fā)商和專做肉丸的批發(fā)商，而將最重要的鋪市工作，仍保留給總代理，同時又將產(chǎn)品進(jìn)行了區(qū)分，餐飲和批發(fā)商專門經(jīng)營原有經(jīng)銷商從來不經(jīng)營的、大規(guī)格、散裝產(chǎn)品；既維護(hù)了總代理的利益；又?jǐn)U大了經(jīng)銷商的力量。在市場人員的扶持下，合肥市場餐飲商迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)剡B鎖餐飲巨頭小尾羊、傣妹麻辣涮等終端，該經(jīng)銷商的XX銷量很快達(dá)到70萬；而鄭州批發(fā)商則利用自身優(yōu)勢批發(fā)渠道，專做肉丸的批發(fā)，僅肉丸的銷量突破100萬。新年度開始，經(jīng)銷商合同簽訂工作水到渠成，規(guī)模較大的地級經(jīng)銷商正式與公司簽訂了合同，合肥餐飲商和鄭州肉丸批發(fā)上正式與公司簽定了合同，直接發(fā)貨，直接享受公司政策；經(jīng)銷商的積極性得到進(jìn)一步提高。而原有的經(jīng)銷商銷售額也沒有下降，兩全齊美。2006年，河南銷售額將突破500萬，而安徽也將逼近300萬，均為歷史最高。三：未來速凍行業(yè)營銷模式的選擇性趨勢：經(jīng)銷代理制和直營制的有機(jī)結(jié)合――構(gòu)建廠商合作新干線！如今的消費(fèi)品市場的競爭，真的不能用慘烈了得去形容。為了爭得市場的主動權(quán)，精耕細(xì)作戰(zhàn)略市場，廠家不惜巨資人力，大刀闊斧整改市場，或組建分公司將經(jīng)銷商淪為配送商直面終端，甚至直接砍掉經(jīng)銷商自行運(yùn)作市場，完全按照自己的渠道策略去運(yùn)作市場。不管是哪種方式運(yùn)作，宏觀市場的壓力依舊，市場改觀換貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但時光推移之后，大多數(shù)廠家還是認(rèn)識到了一個事實(shí)：經(jīng)銷商或者說經(jīng)銷商還是有其存在的道理和現(xiàn)實(shí)土壤，廠家的監(jiān)控指導(dǎo)和經(jīng)銷商的分銷一個都不能少。不管是經(jīng)銷商被動麻痹導(dǎo)致淪為廠家的無息銀行、免費(fèi)倉庫和義務(wù)車隊(duì)也好，還是見招拆招，見式拆式，充分利用廠家的營銷資源嫁接自己的其他代理產(chǎn)品，讓廠家氣憤之余有隔山打牛的感覺也好，最終的結(jié)局可能都是感情破裂不歡而散。都不符合渴望在市場經(jīng)濟(jì)社會中得到本階職能認(rèn)可的廠家和經(jīng)銷商的初衷和本能。二者的最佳的結(jié)合為在廠家深度營銷的扁平化的渠道下，構(gòu)建一條通往雙方合作核心利益的綠色新干線，在基本利益一致的前提和平臺基礎(chǔ)上，找到對雙方都有利的前途和歸宿。因此我們提倡