【正文】 思路清晰，管理到位、模式規(guī)范的廠商結(jié)合的經(jīng)銷代理制。一）：構(gòu)建新干線的理論基礎(chǔ)米蘭昆德拉在《生命中不可承受之輕》中說(shuō)：比喻是危險(xiǎn)的，因?yàn)楸扔鲿?huì)變成現(xiàn)實(shí)。中國(guó)古時(shí)賢哲如是說(shuō)：法門猛扣無(wú)方便，疑網(wǎng)重開有譬如。有些比喻會(huì)成為一種驅(qū)動(dòng)力，改變很多用金錢、權(quán)力、人力所無(wú)法改變的事物。長(zhǎng)久以來(lái)，人們將廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系比喻為“夫妻關(guān)系”――魚水情深，中美關(guān)系――時(shí)好時(shí)壞。一系列廠商恩怨糾葛在這個(gè)比喻下持續(xù)纏繞不清，廠商關(guān)系變成一種“貓鼠游戲”，控制與反控制的對(duì)弈格局。 廠商之間的關(guān)系是商業(yè)利益的連接，除此之外沒(méi)有其他的東西。在廠商之間，只有實(shí)現(xiàn)利益的雙贏才是唯一道德的關(guān)系，所有廠商矛盾的癥結(jié)正是違反了這一基本規(guī)則。在現(xiàn)實(shí)中，廠商雙方都曾以所謂未來(lái)的利益為借口要求對(duì)方忍受少賺乃至虧損的現(xiàn)狀而自己卻處于贏利狀態(tài)，這時(shí)的夫妻關(guān)系論調(diào)往往成為一種催眠曲，麻痹另一方正常的商業(yè)常識(shí)，以期待遙遠(yuǎn)的前景和未來(lái)。 廠商自建營(yíng)銷體系，面臨越來(lái)越多的管理問(wèn)題，日益陷入管理陷阱；自建營(yíng)銷體系也在尋求轉(zhuǎn)型或?qū)ふ铱商峁┨娲?wù)的經(jīng)銷商，廠商區(qū)域市場(chǎng)的開拓需要經(jīng)銷商的通力配合。 隨著消費(fèi)者需求的個(gè)性化與多樣化，廠商與消費(fèi)者之間的溝通與產(chǎn)品傳遞更需要專業(yè)化服務(wù)以提高效率和減少溝通成本。經(jīng)銷商的核心價(jià)值就在于能夠?yàn)閺S商及超級(jí)終端提供迅捷和不可替代的信息、物流、資金、增值服務(wù)，為廠家分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關(guān)系，無(wú)論渠道如何扁平化，從產(chǎn)品到消費(fèi)者的中間流通過(guò)程是永遠(yuǎn)不可替代的。從各種不同角度來(lái)看，經(jīng)銷商和廠家都存在著根本的共同利益，有共同的目標(biāo)和發(fā)展方向，盡管細(xì)節(jié)會(huì)有分歧?；诖耍p方在一個(gè)高速行駛的干線火車的車廂里，是一定會(huì)有共同語(yǔ)言的，也可能會(huì)有問(wèn)題的爭(zhēng)執(zhí)，但酒酣之后也一定盡現(xiàn)伙伴之豪情親摯！二）： 新干線的列車長(zhǎng)－企業(yè)能否建立起新型的廠商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是企業(yè)和經(jīng)銷商合作成功與否的前提。任何只顧眼前利益的短視行為都將迅速走向夭折。但在雙方的駁奕對(duì)局中，經(jīng)銷商注定是相對(duì)弱勢(shì)的群體，比如企業(yè)如果不惜代價(jià)建立直營(yíng)，經(jīng)銷商是阻擋不了的。企業(yè)在雙方的合作中，是游戲規(guī)則的主要制定者，經(jīng)銷商盡管也可以根據(jù)實(shí)際情況要求更改一些規(guī)則，但一旦導(dǎo)致對(duì)抗往往雙方都是受害者，規(guī)模和資金弱勢(shì)的經(jīng)銷商受到的傷害會(huì)更深。因此在這趟干線列車上，車長(zhǎng)注定就是企業(yè)，指導(dǎo)前進(jìn)的方向。這一點(diǎn)在筆者看來(lái)毋庸置疑，但要想把這節(jié)列車駛的更快更穩(wěn)，企業(yè)需要做的事情不少，需要思考的也更多。制定切實(shí)可行的營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)渠道的開發(fā)和管理，經(jīng)銷商的開發(fā)和管理等具體戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)有明確的指導(dǎo)和策略，兵動(dòng)戰(zhàn)略起，人隨戰(zhàn)術(shù)行。轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念，以信為本，以實(shí)為用，從企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)，不好高騖遠(yuǎn)。　在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定中，絕不能全國(guó)市場(chǎng)一盤棋，整齊劃一，一刀下來(lái)。要根據(jù)市場(chǎng)的戰(zhàn)略程度劃分，制定市場(chǎng)和經(jīng)銷商的管理協(xié)作策略?，F(xiàn)在的廠家往往要求經(jīng)銷商不得經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品，或設(shè)置專銷獎(jiǎng)，以求建立封閉式經(jīng)銷系統(tǒng)，專心致志的做好本產(chǎn)品的銷售工作。比如飲料、啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他飲料、啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進(jìn)行互補(bǔ)；蒙牛的代理商不可以經(jīng)營(yíng)對(duì)手伊利的產(chǎn)品，而液態(tài)奶則基本采取單項(xiàng)直營(yíng)或?qū)ｄN的形式。寶潔的專營(yíng)專注盡管代價(jià)高昂，但結(jié)果誰(shuí)是勝者早就不是疑義了。作為企業(yè)一定要在制定渠道銷售政策時(shí)充分考慮經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品的有機(jī)平衡組合，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：銷量、利潤(rùn)、品牌影響度。既不能讓經(jīng)銷商大力推廣競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品使其成為經(jīng)銷商對(duì)付自己的一張牌，增加對(duì)自己未必有用的優(yōu)勢(shì)，也不能讓經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)太多補(bǔ)充類產(chǎn)品，哪怕和自己產(chǎn)品雨水不犯河水，因?yàn)榻?jīng)銷商的精力畢竟有限。所以這一切的制定要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，充分權(quán)衡自己的資金勢(shì)力，經(jīng)營(yíng)意識(shí)和意愿，品牌價(jià)值，市場(chǎng)基礎(chǔ)等等，否則不切實(shí)際的專營(yíng)或是不設(shè)限的經(jīng)營(yíng)都可能是過(guò)猶不及。在與經(jīng)銷商的合作過(guò)程中，企業(yè)以及企業(yè)的員工往往自恃資源的優(yōu)勢(shì)，缺少誠(chéng)信度，承諾總是大于兌現(xiàn)，導(dǎo)致經(jīng)銷商頗有怨言，合作意愿積極性降低，政策執(zhí)行力度也會(huì)大打折扣，到后來(lái)雙方都會(huì)深感疲憊，互相哀怨與中傷，為合作破裂打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所以說(shuō)盡管人人都懂但這一點(diǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商做的都太不好了，很多扯皮現(xiàn)象就是由此開始的，令人深思。更新?tīng)I(yíng)銷觀念，執(zhí)行積極穩(wěn)健的營(yíng)銷策略，穩(wěn)步推進(jìn)，深度合作密切配合，在扶植經(jīng)銷商的同時(shí)，組建一支直面終端的快速反應(yīng)部隊(duì)，做好市場(chǎng)最基礎(chǔ)的工作，即省卻了很多思維滯后經(jīng)銷商的煩惱，也為市場(chǎng)的變動(dòng)增強(qiáng)了可控性。太多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在談策略時(shí)總是頭頭是道，穩(wěn)健先行，言之市場(chǎng)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)幾車貨不是我們的目的，但執(zhí)行時(shí)總是希望立竿見(jiàn)影，因此常常會(huì)聽(tīng)到大區(qū)經(jīng)理轉(zhuǎn)述營(yíng)銷副總的督促電話：進(jìn)貨，現(xiàn)在我們最需要的是銷量，本月還差多少?zèng)]有完成云云。于是對(duì)市場(chǎng)銷量沒(méi)有直接關(guān)系的方案都會(huì)被束之高閣，殺雞取卵和飲鴆止渴就這么產(chǎn)生了。很多企業(yè)對(duì)營(yíng)銷過(guò)程的管理一直是花拳繡腿，流于形式，對(duì)營(yíng)銷英雄的認(rèn)可與推崇從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。在企業(yè)扁平化的市場(chǎng)渠道模式下，企業(yè)有著自己的地面終端隊(duì)伍，對(duì)市場(chǎng)有了自己的掌控能力，加上與經(jīng)銷商利益的共同點(diǎn)，又可以利用經(jīng)銷商的人力物力資源，所以企業(yè)不可操之過(guò)急，要扎扎實(shí)實(shí)的做好市場(chǎng)的基礎(chǔ)工作，把客戶的動(dòng)態(tài)檔案科學(xué)有序的建立起來(lái)，建立起嚴(yán)密的拜訪程序流程，并付諸實(shí)施，一旦和經(jīng)銷商因不可協(xié)調(diào)的矛盾合作破裂，對(duì)市場(chǎng)有著充分自控能力的企業(yè)也不會(huì)手足無(wú)措，大傷元?dú)?。?qiáng)化內(nèi)功，提高營(yíng)銷綜合實(shí)力和產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。除了要有針對(duì)市場(chǎng)的有的放矢的營(yíng)銷渠道策略，企業(yè)更應(yīng)強(qiáng)化營(yíng)銷的內(nèi)功，提高營(yíng)銷綜合實(shí)力，并逐步夯實(shí)產(chǎn)品力，使二者相互促進(jìn)互為宜彰。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)的管理，駐外遠(yuǎn)程業(yè)代的管理，對(duì)渠道開發(fā)和管理指標(biāo)的核檢等等，每份工作和內(nèi)容都要嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的予以落實(shí)，反饋糾偏再實(shí)施。這樣才能把前線的渠道隊(duì)伍的作用發(fā)揮到極致，形成先進(jìn)渠道思想的戰(zhàn)略注解，變成企業(yè)自身的財(cái)富和模式予以復(fù)制和推廣。４．新品上市寧缺勿濫，精心論證后再行上市，提高單個(gè)產(chǎn)品成功率和產(chǎn)出率。對(duì)推廣不力的產(chǎn)品要有充分的善后準(zhǔn)備，不能因確保自己的利益而讓經(jīng)銷商吞咽苦果，只有確保了經(jīng)銷商的利益，那么日后經(jīng)銷商面對(duì)新品推廣才更有信心，敢于突破和創(chuàng)新，敢于邁大步和接受新觀念、新打法，否則十年怕井繩的陰影會(huì)制約每次新品的推廣計(jì)劃，對(duì)于沒(méi)等法令沖鋒就盤算如何逃跑的軍隊(duì)是不能打勝仗的。加強(qiáng)一線員工的職業(yè)培訓(xùn)，提高其一線作戰(zhàn)的技能和管理水平，并與時(shí)俱進(jìn)跟上市場(chǎng)的發(fā)展和客觀的需求。同時(shí)增大對(duì)經(jīng)銷商系統(tǒng)的培訓(xùn)，使其在戰(zhàn)略思維上跟上企業(yè)的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情況下，增大共同點(diǎn)和交集。6．發(fā)揮新干線的乘警 ―― 廠家市場(chǎng)主管之開發(fā)和執(zhí)行功能。廠家的市場(chǎng)業(yè)務(wù)主管，承擔(dān)著市場(chǎng)的開發(fā)，維護(hù)，管理等諸多繁雜的工作，在企業(yè)良好有序的管理和驅(qū)動(dòng)下，能使市場(chǎng)井然有序，將經(jīng)銷商和企業(yè)的營(yíng)銷資源最大限度的用于市場(chǎng)的開發(fā)和可持續(xù)性發(fā)展上。三）：新干線的服務(wù)員――經(jīng)銷商　　　在新干線的列車?yán)?，上下旅客，包裹進(jìn)出，基本秩序維護(hù)等等都要靠列車上的服務(wù)人員來(lái)完成。本觀點(diǎn)有些類似將經(jīng)銷商比喻為物流配送經(jīng)理的說(shuō)法，但事實(shí)在筆者看來(lái)確實(shí)如此。因?yàn)槟壳敖?jīng)銷商還無(wú)法充當(dāng)產(chǎn)品價(jià)值鏈中流通領(lǐng)域的中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)的功能，他無(wú)法給自己和產(chǎn)品更多的加速度，也無(wú)法真正的領(lǐng)悟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意愿，因此才有了企業(yè)深度參與經(jīng)銷商的管理，將營(yíng)銷渠道扁平化的大舉措，卻也是無(wú)奈之舉。建立新型廠商關(guān)系的高速新干線對(duì)經(jīng)銷商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和雙方的底線，那么合作才能在雙方根本利益一致的前提下，使雙方都有共贏的內(nèi)心良好感受。 互相借勢(shì)，理念求同，學(xué)會(huì)妥協(xié)，共謀發(fā)展。謀求與廠家的親密合作，學(xué)會(huì)協(xié)助和合作，減少無(wú)謂的對(duì)抗和消磨，雙方永遠(yuǎn)不要忘合作的最終選擇是持續(xù)的利潤(rùn)，其他的都并不重要，最大可能爭(zhēng)取其利益支持。經(jīng)銷商本身的實(shí)力畢竟有限，廠商一體化已經(jīng)是大勢(shì)所趨，只有緊密地聯(lián)合廠家，發(fā)揮各自的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，經(jīng)銷商才能實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。因此，經(jīng)銷商必須從一開始就明白：對(duì)于任何一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，銷售與推廣的主動(dòng)權(quán)始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時(shí)開始就抱著服從合作的心態(tài)，認(rèn)真聽(tīng)取廠方對(duì)市場(chǎng)的分析、計(jì)劃、方法、資源，通過(guò)對(duì)銷售計(jì)劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)考察廠家的真實(shí)意圖、市場(chǎng)遠(yuǎn)景、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對(duì)稱的信息。經(jīng)銷商任何付出和殫精竭慮，但必須追求一個(gè)結(jié)果：賺錢。這是與廠家在評(píng)估是否合作、如何合作時(shí)始終圍繞的核心點(diǎn)。經(jīng)銷商通過(guò)對(duì)廠家產(chǎn)品以往銷售狀況的考察，或通過(guò)簡(jiǎn)單市場(chǎng)調(diào)查的方法測(cè)試市場(chǎng)的態(tài)度與評(píng)價(jià)，或者對(duì)其他區(qū)域的銷售狀況加以借鑒，基本可以判斷出產(chǎn)品的生命力，從而規(guī)劃出自己的市場(chǎng)投資和推廣策略。不管是合作方式如何，掌握主動(dòng)、控制風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)銷商的內(nèi)心潛臺(tái)詞，尋求利潤(rùn)則是宣傳口號(hào)。經(jīng)銷商如果不學(xué)會(huì)服從，則很難令廠家放心地將強(qiáng)勢(shì)品牌交付出來(lái)，而且也不能達(dá)成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長(zhǎng)地久，但沒(méi)有信任就沒(méi)有生意的基礎(chǔ)，會(huì)增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時(shí)忍讓，終歸會(huì)想辦法改變境況。在生意規(guī)則內(nèi)的服從是引導(dǎo)和高度合作的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商能夠?qū)@一點(diǎn)悟透，基本上可保證合作在可控的風(fēng)險(xiǎn)中發(fā)展，但我們說(shuō)的服從不是被動(dòng)的承受，而是深度的配合，深度的協(xié)作，是雙方理念和動(dòng)作的高度統(tǒng)一和深度協(xié)調(diào)。只有雙方的市場(chǎng)理念達(dá)成共識(shí)，那么在行動(dòng)上才可能步調(diào)一致。２、與廠家真誠(chéng)溝通，戒掉吹噓和浮夸。很多廠家對(duì)某一市場(chǎng)的期望是建立在經(jīng)銷商的自我介紹和銷售承諾上，過(guò)度地吹噓自己，非但不能博得廠家的青睞，后續(xù)的合作將使經(jīng)銷商更加的被動(dòng)。３、積極主動(dòng)，學(xué)會(huì)付出和收取回報(bào)。轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，積極主動(dòng)，不等不靠。從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際需要，創(chuàng)造性設(shè)計(jì)營(yíng)銷方案和措施并盡可能說(shuō)服廠家接受。同時(shí)在執(zhí)行時(shí)精益求精，注重細(xì)節(jié)，及時(shí)查疑補(bǔ)缺，發(fā)揮方案的最佳效果。４．注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，構(gòu)建優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷商要有意識(shí)地培養(yǎng)自己的人力資源，培養(yǎng)和引進(jìn)一些有能力有才干的鐵腿業(yè)務(wù)和筆桿企劃，二者都將直接提升經(jīng)銷商的營(yíng)銷能力，加大與廠家合作的砝碼，構(gòu)建起自身新干線的鐵軌平臺(tái)，讓行駛于其上的所有列車都要支付相應(yīng)的代價(jià)。經(jīng)銷商給廠家的印象是計(jì)較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費(fèi)用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務(wù)員、終端促銷員，而不愿在通路促銷這些DSR費(fèi)用上犧牲利潤(rùn)；其二是淡季時(shí)不愿承擔(dān)維持市場(chǎng)的費(fèi)用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。實(shí)際上，渠道業(yè)務(wù)隊(duì)伍與終端促銷隊(duì)伍是經(jīng)銷商的兩大法寶，經(jīng)銷商應(yīng)該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，以自己多品牌的優(yōu)勢(shì)構(gòu)建自己的營(yíng)銷壁壘，形成自己獨(dú)有的市場(chǎng)地位和渠道地位。同時(shí)還可以通過(guò)為廠家提供服務(wù)的方式要求廠家支付部分費(fèi)用，不過(guò)利用的方式要相對(duì)技巧。淡季時(shí)廠家業(yè)績(jī)壓力較大，經(jīng)銷商應(yīng)該積極協(xié)助市場(chǎng)一線人員，策劃一些市場(chǎng)促銷辦法，在費(fèi)用上可以采取雙方共同承擔(dān)的方式，以換取廠家的信任與支持，其費(fèi)用的絕對(duì)值對(duì)于旺季時(shí)的利潤(rùn)來(lái)說(shuō)，微乎其微但效果奇佳。５．與廠家一起構(gòu)建道德產(chǎn)業(yè)，良心工程。在雙方的合作過(guò)程中，持續(xù)長(zhǎng)期的合作是利潤(rùn)獲取的最佳途徑，對(duì)企業(yè)和對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講合作秩序的穩(wěn)定都是幸事。所以不管合作中遇到什么讓人難以釋懷的事情，也要通過(guò)正常的手段和途徑進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，不能劍走偏鋒，甚至滋生詭招。這樣最終只有分道揚(yáng)鑣，別無(wú)他途。比如有的經(jīng)銷商因?yàn)槿藛T的變動(dòng)等因素，對(duì)一些市場(chǎng)費(fèi)用的沒(méi)有兌現(xiàn)耿耿于懷，于是上演貨到地頭死的陰招，讓廠家憤然不止。還有的為了發(fā)泄合作中的私憤或是貪圖眼前利益，砸價(jià)，竄貨，吞吃促銷費(fèi)等等，這些手法基本上是不違法的，屬于商業(yè)道德的范疇，用這些手法謀利的經(jīng)銷商雖然還有，但機(jī)會(huì)已越來(lái)越少，隨著企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的掌控越來(lái)越強(qiáng)，深度營(yíng)銷的有效牽制和經(jīng)驗(yàn)的快速推廣，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。這些行徑其實(shí)都是經(jīng)銷商不成熟的表現(xiàn)，對(duì)經(jīng)銷商樹立自己在區(qū)域內(nèi)品牌，以及做大做強(qiáng)都是有害無(wú)利的，也是很多風(fēng)光一時(shí)、財(cái)大氣粗的經(jīng)銷商被廠家革命的原罪。小勝靠智，大勝靠德，這話對(duì)于想要做強(qiáng)做常的經(jīng)銷商絕對(duì)是有道理的。我們摒棄感性和沖動(dòng)，因?yàn)楦行远桃?，因?yàn)闆_動(dòng)誤事；我們呼喚誠(chéng)理性和沉淀，因?yàn)槔硇?，看的更高，走的更遠(yuǎn)。我們期待建立新型廠商關(guān)系，構(gòu)建起平直少?gòu)澋男赂删€，摒棄商業(yè)上爾虞我詐，共同創(chuàng)造合作的最佳遠(yuǎn)景，在市場(chǎng)扁平化深度營(yíng)銷的大環(huán)境下，建立新型廠商一體化營(yíng)銷模式，用新思維錘煉思想，用新行動(dòng)鑄就輝煌！終端案例分析：對(duì)終端的思考：扎實(shí)做終端，持續(xù)做品牌！——云南市場(chǎng)十年沉浮的反思與廣東市場(chǎng)、西南西北市場(chǎng)銷售滑坡的教訓(xùn)2005~2006年度，三個(gè)市場(chǎng)的大幅度滑坡引起了公司高度的重視。廣東：同期對(duì)比下降了230萬(wàn)！云南：同期對(duì)比下降了50萬(wàn)！四川：同期對(duì)比下降了80萬(wàn)！西北：同期對(duì)比下降了180萬(wàn)！而其中，廣東、云南市場(chǎng)則曾經(jīng)是XX的樣板市場(chǎng)。為什么會(huì)有這么大的滑坡？從表面上，似乎是人員變動(dòng)導(dǎo)致的銷量下降。但深層次卻值得反思。為什么人員變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致銷量的下滑，北方市場(chǎng)也經(jīng)常有人員變動(dòng)，為什么銷量沒(méi)有受到影響？要想了解為什么，則必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究，為此，銷售公司做了詳細(xì)、深入的分析。一、廣東市場(chǎng)：重點(diǎn)經(jīng)銷商1家，其他小經(jīng)銷商3家，重點(diǎn)經(jīng)銷商L的銷量占廣東總銷量的90%。進(jìn)一步分析，L經(jīng)銷商的銷量的98%來(lái)自餐飲渠道，而重點(diǎn)又來(lái)自兩大終端吉之島快餐和東北人連鎖。而再進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)即便在吉之島快餐和東北人餐飲連鎖銷售XX產(chǎn)品最好的時(shí)候，終端并沒(méi)有打出XX的品牌字樣。消費(fèi)者只知道肉串好吃，但是并不知道是XX的。在很早以前經(jīng)銷商就已經(jīng)自己加工肉串向這些終端送貨。2004年，該經(jīng)銷商開始經(jīng)銷山東同類產(chǎn)品。廣東市場(chǎng)零售終端幾乎處于癱瘓狀態(tài)。二、云南市場(chǎng)：與廣東市場(chǎng)不同的是，云南市場(chǎng)的基礎(chǔ)很牢固。實(shí)際上云南市場(chǎng)可以說(shuō)是XX的老市場(chǎng)，96年就開始開發(fā)，2000年達(dá)到200萬(wàn)，當(dāng)時(shí)所有終端都有XX的產(chǎn)品，而且陳列、品種、臺(tái)面都很好，同類產(chǎn)品中，在當(dāng)?shù)氐闹群兔雷u(yù)度都是最高的。但為什么會(huì)產(chǎn)生如此大的滑坡？ 措施、政策的不連續(xù)，沒(méi)有持續(xù)做終端、做品牌是主要原因是主要原因。2002年，昆明銷售政策開始向批發(fā)傾斜；2003年超市終端開始撤出；2004年又改餐飲為重點(diǎn)——到目前為止，昆明各大賣場(chǎng)已經(jīng)看不到XX的產(chǎn)品，一點(diǎn)微不足道的銷量完全依靠批發(fā)市場(chǎng)自然銷售產(chǎn)生。業(yè)務(wù)人員今天做餐飲、明天做婚宴