【正文】 思路清晰，管理到位、模式規(guī)范的廠商結(jié)合的經(jīng)銷代理制。一）：構(gòu)建新干線的理論基礎(chǔ)米蘭昆德拉在《生命中不可承受之輕》中說：比喻是危險(xiǎn)的，因?yàn)楸扔鲿?huì)變成現(xiàn)實(shí)。中國古時(shí)賢哲如是說：法門猛扣無方便，疑網(wǎng)重開有譬如。有些比喻會(huì)成為一種驅(qū)動(dòng)力，改變很多用金錢、權(quán)力、人力所無法改變的事物。長久以來，人們將廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系比喻為“夫妻關(guān)系”――魚水情深，中美關(guān)系――時(shí)好時(shí)壞。一系列廠商恩怨糾葛在這個(gè)比喻下持續(xù)纏繞不清，廠商關(guān)系變成一種“貓鼠游戲”，控制與反控制的對弈格局。 廠商之間的關(guān)系是商業(yè)利益的連接，除此之外沒有其他的東西。在廠商之間，只有實(shí)現(xiàn)利益的雙贏才是唯一道德的關(guān)系，所有廠商矛盾的癥結(jié)正是違反了這一基本規(guī)則。在現(xiàn)實(shí)中，廠商雙方都曾以所謂未來的利益為借口要求對方忍受少賺乃至虧損的現(xiàn)狀而自己卻處于贏利狀態(tài)，這時(shí)的夫妻關(guān)系論調(diào)往往成為一種催眠曲，麻痹另一方正常的商業(yè)常識，以期待遙遠(yuǎn)的前景和未來。 廠商自建營銷體系，面臨越來越多的管理問題，日益陷入管理陷阱；自建營銷體系也在尋求轉(zhuǎn)型或?qū)ふ铱商峁┨娲?wù)的經(jīng)銷商，廠商區(qū)域市場的開拓需要經(jīng)銷商的通力配合。 隨著消費(fèi)者需求的個(gè)性化與多樣化，廠商與消費(fèi)者之間的溝通與產(chǎn)品傳遞更需要專業(yè)化服務(wù)以提高效率和減少溝通成本。經(jīng)銷商的核心價(jià)值就在于能夠?yàn)閺S商及超級終端提供迅捷和不可替代的信息、物流、資金、增值服務(wù)，為廠家分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關(guān)系，無論渠道如何扁平化，從產(chǎn)品到消費(fèi)者的中間流通過程是永遠(yuǎn)不可替代的。從各種不同角度來看，經(jīng)銷商和廠家都存在著根本的共同利益，有共同的目標(biāo)和發(fā)展方向，盡管細(xì)節(jié)會(huì)有分歧。基于此，雙方在一個(gè)高速行駛的干線火車的車廂里，是一定會(huì)有共同語言的，也可能會(huì)有問題的爭執(zhí)，但酒酣之后也一定盡現(xiàn)伙伴之豪情親摯！二）： 新干線的列車長－企業(yè)能否建立起新型的廠商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是企業(yè)和經(jīng)銷商合作成功與否的前提。任何只顧眼前利益的短視行為都將迅速走向夭折。但在雙方的駁奕對局中，經(jīng)銷商注定是相對弱勢的群體，比如企業(yè)如果不惜代價(jià)建立直營，經(jīng)銷商是阻擋不了的。企業(yè)在雙方的合作中，是游戲規(guī)則的主要制定者，經(jīng)銷商盡管也可以根據(jù)實(shí)際情況要求更改一些規(guī)則，但一旦導(dǎo)致對抗往往雙方都是受害者，規(guī)模和資金弱勢的經(jīng)銷商受到的傷害會(huì)更深。因此在這趟干線列車上，車長注定就是企業(yè)，指導(dǎo)前進(jìn)的方向。這一點(diǎn)在筆者看來毋庸置疑，但要想把這節(jié)列車駛的更快更穩(wěn)，企業(yè)需要做的事情不少，需要思考的也更多。制定切實(shí)可行的營銷戰(zhàn)略，對渠道的開發(fā)和管理，經(jīng)銷商的開發(fā)和管理等具體戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)有明確的指導(dǎo)和策略，兵動(dòng)戰(zhàn)略起，人隨戰(zhàn)術(shù)行。轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念，以信為本，以實(shí)為用，從企業(yè)和市場的實(shí)際出發(fā)，不好高騖遠(yuǎn)?！≡趹?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定中，絕不能全國市場一盤棋，整齊劃一，一刀下來。要根據(jù)市場的戰(zhàn)略程度劃分，制定市場和經(jīng)銷商的管理協(xié)作策略?，F(xiàn)在的廠家往往要求經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品，或設(shè)置專銷獎(jiǎng)，以求建立封閉式經(jīng)銷系統(tǒng)，專心致志的做好本產(chǎn)品的銷售工作。比如飲料、啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他飲料、啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進(jìn)行互補(bǔ)；蒙牛的代理商不可以經(jīng)營對手伊利的產(chǎn)品，而液態(tài)奶則基本采取單項(xiàng)直營或?qū)ｄN的形式。寶潔的專營專注盡管代價(jià)高昂，但結(jié)果誰是勝者早就不是疑義了。作為企業(yè)一定要在制定渠道銷售政策時(shí)充分考慮經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品的有機(jī)平衡組合，評判的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：銷量、利潤、品牌影響度。既不能讓經(jīng)銷商大力推廣競爭產(chǎn)品使其成為經(jīng)銷商對付自己的一張牌，增加對自己未必有用的優(yōu)勢，也不能讓經(jīng)銷商經(jīng)營太多補(bǔ)充類產(chǎn)品，哪怕和自己產(chǎn)品雨水不犯河水，因?yàn)榻?jīng)銷商的精力畢竟有限。所以這一切的制定要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，充分權(quán)衡自己的資金勢力，經(jīng)營意識和意愿，品牌價(jià)值，市場基礎(chǔ)等等，否則不切實(shí)際的專營或是不設(shè)限的經(jīng)營都可能是過猶不及。在與經(jīng)銷商的合作過程中，企業(yè)以及企業(yè)的員工往往自恃資源的優(yōu)勢，缺少誠信度，承諾總是大于兌現(xiàn)，導(dǎo)致經(jīng)銷商頗有怨言，合作意愿積極性降低，政策執(zhí)行力度也會(huì)大打折扣，到后來雙方都會(huì)深感疲憊，互相哀怨與中傷，為合作破裂打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所以說盡管人人都懂但這一點(diǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商做的都太不好了，很多扯皮現(xiàn)象就是由此開始的，令人深思。更新營銷觀念，執(zhí)行積極穩(wěn)健的營銷策略，穩(wěn)步推進(jìn)，深度合作密切配合，在扶植經(jīng)銷商的同時(shí)，組建一支直面終端的快速反應(yīng)部隊(duì)，做好市場最基礎(chǔ)的工作，即省卻了很多思維滯后經(jīng)銷商的煩惱，也為市場的變動(dòng)增強(qiáng)了可控性。太多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在談策略時(shí)總是頭頭是道，穩(wěn)健先行，言之市場要長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)幾車貨不是我們的目的，但執(zhí)行時(shí)總是希望立竿見影，因此常常會(huì)聽到大區(qū)經(jīng)理轉(zhuǎn)述營銷副總的督促電話：進(jìn)貨，現(xiàn)在我們最需要的是銷量，本月還差多少?zèng)]有完成云云。于是對市場銷量沒有直接關(guān)系的方案都會(huì)被束之高閣，殺雞取卵和飲鴆止渴就這么產(chǎn)生了。很多企業(yè)對營銷過程的管理一直是花拳繡腿，流于形式，對營銷英雄的認(rèn)可與推崇從來就沒有停止過。在企業(yè)扁平化的市場渠道模式下，企業(yè)有著自己的地面終端隊(duì)伍，對市場有了自己的掌控能力，加上與經(jīng)銷商利益的共同點(diǎn)，又可以利用經(jīng)銷商的人力物力資源，所以企業(yè)不可操之過急，要扎扎實(shí)實(shí)的做好市場的基礎(chǔ)工作，把客戶的動(dòng)態(tài)檔案科學(xué)有序的建立起來，建立起嚴(yán)密的拜訪程序流程，并付諸實(shí)施，一旦和經(jīng)銷商因不可協(xié)調(diào)的矛盾合作破裂，對市場有著充分自控能力的企業(yè)也不會(huì)手足無措，大傷元?dú)?。?qiáng)化內(nèi)功，提高營銷綜合實(shí)力和產(chǎn)品的市場競爭力。除了要有針對市場的有的放矢的營銷渠道策略，企業(yè)更應(yīng)強(qiáng)化營銷的內(nèi)功，提高營銷綜合實(shí)力，并逐步夯實(shí)產(chǎn)品力，使二者相互促進(jìn)互為宜彰。對于分支機(jī)構(gòu)的管理，駐外遠(yuǎn)程業(yè)代的管理，對渠道開發(fā)和管理指標(biāo)的核檢等等，每份工作和內(nèi)容都要嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的予以落實(shí)，反饋糾偏再實(shí)施。這樣才能把前線的渠道隊(duì)伍的作用發(fā)揮到極致，形成先進(jìn)渠道思想的戰(zhàn)略注解，變成企業(yè)自身的財(cái)富和模式予以復(fù)制和推廣。４．新品上市寧缺勿濫，精心論證后再行上市，提高單個(gè)產(chǎn)品成功率和產(chǎn)出率。對推廣不力的產(chǎn)品要有充分的善后準(zhǔn)備，不能因確保自己的利益而讓經(jīng)銷商吞咽苦果，只有確保了經(jīng)銷商的利益，那么日后經(jīng)銷商面對新品推廣才更有信心，敢于突破和創(chuàng)新，敢于邁大步和接受新觀念、新打法，否則十年怕井繩的陰影會(huì)制約每次新品的推廣計(jì)劃，對于沒等法令沖鋒就盤算如何逃跑的軍隊(duì)是不能打勝仗的。加強(qiáng)一線員工的職業(yè)培訓(xùn)，提高其一線作戰(zhàn)的技能和管理水平，并與時(shí)俱進(jìn)跟上市場的發(fā)展和客觀的需求。同時(shí)增大對經(jīng)銷商系統(tǒng)的培訓(xùn)，使其在戰(zhàn)略思維上跟上企業(yè)的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情況下，增大共同點(diǎn)和交集。6．發(fā)揮新干線的乘警 ―― 廠家市場主管之開發(fā)和執(zhí)行功能。廠家的市場業(yè)務(wù)主管，承擔(dān)著市場的開發(fā)，維護(hù)，管理等諸多繁雜的工作，在企業(yè)良好有序的管理和驅(qū)動(dòng)下，能使市場井然有序，將經(jīng)銷商和企業(yè)的營銷資源最大限度的用于市場的開發(fā)和可持續(xù)性發(fā)展上。三）：新干線的服務(wù)員――經(jīng)銷商　　　在新干線的列車?yán)?，上下旅客，包裹進(jìn)出，基本秩序維護(hù)等等都要靠列車上的服務(wù)人員來完成。本觀點(diǎn)有些類似將經(jīng)銷商比喻為物流配送經(jīng)理的說法，但事實(shí)在筆者看來確實(shí)如此。因?yàn)槟壳敖?jīng)銷商還無法充當(dāng)產(chǎn)品價(jià)值鏈中流通領(lǐng)域的中場發(fā)動(dòng)機(jī)的功能，他無法給自己和產(chǎn)品更多的加速度，也無法真正的領(lǐng)悟企業(yè)的經(jīng)營意愿，因此才有了企業(yè)深度參與經(jīng)銷商的管理，將營銷渠道扁平化的大舉措，卻也是無奈之舉。建立新型廠商關(guān)系的高速新干線對經(jīng)銷商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和雙方的底線，那么合作才能在雙方根本利益一致的前提下，使雙方都有共贏的內(nèi)心良好感受。 互相借勢，理念求同，學(xué)會(huì)妥協(xié)，共謀發(fā)展。謀求與廠家的親密合作，學(xué)會(huì)協(xié)助和合作，減少無謂的對抗和消磨，雙方永遠(yuǎn)不要忘合作的最終選擇是持續(xù)的利潤，其他的都并不重要，最大可能爭取其利益支持。經(jīng)銷商本身的實(shí)力畢竟有限，廠商一體化已經(jīng)是大勢所趨，只有緊密地聯(lián)合廠家，發(fā)揮各自的營銷優(yōu)勢，經(jīng)銷商才能實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。因此，經(jīng)銷商必須從一開始就明白：對于任何一個(gè)產(chǎn)品來說，銷售與推廣的主動(dòng)權(quán)始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時(shí)開始就抱著服從合作的心態(tài)，認(rèn)真聽取廠方對市場的分析、計(jì)劃、方法、資源，通過對銷售計(jì)劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)考察廠家的真實(shí)意圖、市場遠(yuǎn)景、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。經(jīng)銷商任何付出和殫精竭慮，但必須追求一個(gè)結(jié)果：賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時(shí)始終圍繞的核心點(diǎn)。經(jīng)銷商通過對廠家產(chǎn)品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調(diào)查的方法測試市場的態(tài)度與評價(jià)，或者對其他區(qū)域的銷售狀況加以借鑒，基本可以判斷出產(chǎn)品的生命力，從而規(guī)劃出自己的市場投資和推廣策略。不管是合作方式如何，掌握主動(dòng)、控制風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)銷商的內(nèi)心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號。經(jīng)銷商如果不學(xué)會(huì)服從，則很難令廠家放心地將強(qiáng)勢品牌交付出來，而且也不能達(dá)成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎(chǔ)，會(huì)增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時(shí)忍讓，終歸會(huì)想辦法改變境況。在生意規(guī)則內(nèi)的服從是引導(dǎo)和高度合作的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商能夠?qū)@一點(diǎn)悟透，基本上可保證合作在可控的風(fēng)險(xiǎn)中發(fā)展，但我們說的服從不是被動(dòng)的承受，而是深度的配合，深度的協(xié)作，是雙方理念和動(dòng)作的高度統(tǒng)一和深度協(xié)調(diào)。只有雙方的市場理念達(dá)成共識，那么在行動(dòng)上才可能步調(diào)一致。２、與廠家真誠溝通，戒掉吹噓和浮夸。很多廠家對某一市場的期望是建立在經(jīng)銷商的自我介紹和銷售承諾上，過度地吹噓自己，非但不能博得廠家的青睞，后續(xù)的合作將使經(jīng)銷商更加的被動(dòng)。３、積極主動(dòng)，學(xué)會(huì)付出和收取回報(bào)。轉(zhuǎn)變認(rèn)識，積極主動(dòng)，不等不靠。從當(dāng)?shù)厥袌鰧?shí)際需要，創(chuàng)造性設(shè)計(jì)營銷方案和措施并盡可能說服廠家接受。同時(shí)在執(zhí)行時(shí)精益求精，注重細(xì)節(jié)，及時(shí)查疑補(bǔ)缺，發(fā)揮方案的最佳效果。４．注重長遠(yuǎn)，構(gòu)建優(yōu)勢。經(jīng)銷商要有意識地培養(yǎng)自己的人力資源，培養(yǎng)和引進(jìn)一些有能力有才干的鐵腿業(yè)務(wù)和筆桿企劃，二者都將直接提升經(jīng)銷商的營銷能力，加大與廠家合作的砝碼，構(gòu)建起自身新干線的鐵軌平臺，讓行駛于其上的所有列車都要支付相應(yīng)的代價(jià)。經(jīng)銷商給廠家的印象是計(jì)較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費(fèi)用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務(wù)員、終端促銷員，而不愿在通路促銷這些DSR費(fèi)用上犧牲利潤；其二是淡季時(shí)不愿承擔(dān)維持市場的費(fèi)用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。實(shí)際上，渠道業(yè)務(wù)隊(duì)伍與終端促銷隊(duì)伍是經(jīng)銷商的兩大法寶，經(jīng)銷商應(yīng)該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，以自己多品牌的優(yōu)勢構(gòu)建自己的營銷壁壘，形成自己獨(dú)有的市場地位和渠道地位。同時(shí)還可以通過為廠家提供服務(wù)的方式要求廠家支付部分費(fèi)用，不過利用的方式要相對技巧。淡季時(shí)廠家業(yè)績壓力較大，經(jīng)銷商應(yīng)該積極協(xié)助市場一線人員，策劃一些市場促銷辦法，在費(fèi)用上可以采取雙方共同承擔(dān)的方式，以換取廠家的信任與支持，其費(fèi)用的絕對值對于旺季時(shí)的利潤來說，微乎其微但效果奇佳。５．與廠家一起構(gòu)建道德產(chǎn)業(yè)，良心工程。在雙方的合作過程中，持續(xù)長期的合作是利潤獲取的最佳途徑，對企業(yè)和對經(jīng)銷商來講合作秩序的穩(wěn)定都是幸事。所以不管合作中遇到什么讓人難以釋懷的事情，也要通過正常的手段和途徑進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，不能劍走偏鋒，甚至滋生詭招。這樣最終只有分道揚(yáng)鑣，別無他途。比如有的經(jīng)銷商因?yàn)槿藛T的變動(dòng)等因素，對一些市場費(fèi)用的沒有兌現(xiàn)耿耿于懷，于是上演貨到地頭死的陰招，讓廠家憤然不止。還有的為了發(fā)泄合作中的私憤或是貪圖眼前利益，砸價(jià)，竄貨，吞吃促銷費(fèi)等等，這些手法基本上是不違法的，屬于商業(yè)道德的范疇，用這些手法謀利的經(jīng)銷商雖然還有，但機(jī)會(huì)已越來越少，隨著企業(yè)對市場的掌控越來越強(qiáng)，深度營銷的有效牽制和經(jīng)驗(yàn)的快速推廣，風(fēng)險(xiǎn)越來越大。這些行徑其實(shí)都是經(jīng)銷商不成熟的表現(xiàn)，對經(jīng)銷商樹立自己在區(qū)域內(nèi)品牌，以及做大做強(qiáng)都是有害無利的，也是很多風(fēng)光一時(shí)、財(cái)大氣粗的經(jīng)銷商被廠家革命的原罪。小勝靠智，大勝靠德，這話對于想要做強(qiáng)做常的經(jīng)銷商絕對是有道理的。我們摒棄感性和沖動(dòng)，因?yàn)楦行远桃暎驗(yàn)闆_動(dòng)誤事；我們呼喚誠理性和沉淀，因?yàn)槔硇?，看的更高，走的更遠(yuǎn)。我們期待建立新型廠商關(guān)系，構(gòu)建起平直少彎的新干線，摒棄商業(yè)上爾虞我詐，共同創(chuàng)造合作的最佳遠(yuǎn)景，在市場扁平化深度營銷的大環(huán)境下，建立新型廠商一體化營銷模式，用新思維錘煉思想，用新行動(dòng)鑄就輝煌！終端案例分析：對終端的思考：扎實(shí)做終端，持續(xù)做品牌！——云南市場十年沉浮的反思與廣東市場、西南西北市場銷售滑坡的教訓(xùn)2005~2006年度，三個(gè)市場的大幅度滑坡引起了公司高度的重視。廣東：同期對比下降了230萬！云南：同期對比下降了50萬！四川：同期對比下降了80萬！西北：同期對比下降了180萬！而其中，廣東、云南市場則曾經(jīng)是XX的樣板市場。為什么會(huì)有這么大的滑坡？從表面上，似乎是人員變動(dòng)導(dǎo)致的銷量下降。但深層次卻值得反思。為什么人員變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致銷量的下滑，北方市場也經(jīng)常有人員變動(dòng)，為什么銷量沒有受到影響？要想了解為什么，則必須對市場進(jìn)行調(diào)查研究，為此，銷售公司做了詳細(xì)、深入的分析。一、廣東市場：重點(diǎn)經(jīng)銷商1家，其他小經(jīng)銷商3家，重點(diǎn)經(jīng)銷商L的銷量占廣東總銷量的90%。進(jìn)一步分析，L經(jīng)銷商的銷量的98%來自餐飲渠道，而重點(diǎn)又來自兩大終端吉之島快餐和東北人連鎖。而再進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)即便在吉之島快餐和東北人餐飲連鎖銷售XX產(chǎn)品最好的時(shí)候，終端并沒有打出XX的品牌字樣。消費(fèi)者只知道肉串好吃，但是并不知道是XX的。在很早以前經(jīng)銷商就已經(jīng)自己加工肉串向這些終端送貨。2004年，該經(jīng)銷商開始經(jīng)銷山東同類產(chǎn)品。廣東市場零售終端幾乎處于癱瘓狀態(tài)。二、云南市場：與廣東市場不同的是，云南市場的基礎(chǔ)很牢固。實(shí)際上云南市場可以說是XX的老市場，96年就開始開發(fā)，2000年達(dá)到200萬，當(dāng)時(shí)所有終端都有XX的產(chǎn)品，而且陳列、品種、臺面都很好，同類產(chǎn)品中，在當(dāng)?shù)氐闹群兔雷u(yù)度都是最高的。但為什么會(huì)產(chǎn)生如此大的滑坡？ 措施、政策的不連續(xù)，沒有持續(xù)做終端、做品牌是主要原因是主要原因。2002年，昆明銷售政策開始向批發(fā)傾斜；2003年超市終端開始撤出；2004年又改餐飲為重點(diǎn)——到目前為止，昆明各大賣場已經(jīng)看不到XX的產(chǎn)品，一點(diǎn)微不足道的銷量完全依靠批發(fā)市場自然銷售產(chǎn)生。業(yè)務(wù)人員今天做餐飲、明天做婚宴