【正文】 操之過急，要扎扎實實的做好市場的基礎(chǔ)工作，把客戶的動態(tài)檔案科學(xué)有序的建立起來，建立起嚴(yán)密的拜訪程序流程，并付諸實施，一旦和經(jīng)銷商因不可協(xié)調(diào)的矛盾合作破裂，對市場有著充分自控能力的企業(yè)也不會手足無措，大傷元氣。謀求與廠家的親密合作，學(xué)會協(xié)助和合作，減少無謂的對抗和消磨，雙方永遠(yuǎn)不要忘合作的最終選擇是持續(xù)的利潤，其他的都并不重要，最大可能爭取其利益支持。轉(zhuǎn)變認(rèn)識，積極主動，不等不靠。小勝靠智，大勝靠德，這話對于想要做強做常的經(jīng)銷商絕對是有道理的。但為什么會產(chǎn)生如此大的滑坡？ 措施、政策的不連續(xù)，沒有持續(xù)做終端、做品牌是主要原因是主要原因。沒有依托優(yōu)秀的企業(yè)這樣一個大前提，經(jīng)銷商要想取得成功，不能說沒有機會，但成功的難度肯定會很大。誤區(qū)之二：以規(guī)模大吸引制造商?！庇行┲圃焐毯ε陆?jīng)銷商借實力強大向公司要求特殊政策，或者說害怕經(jīng)銷商因為實力強而不接受管理。第一..經(jīng)銷商的營銷思路?，F(xiàn)在逐步醒悟過來的經(jīng)銷商已經(jīng)明白：沒有配送功能就意味著退出市場，因此開始主動買車送貨。機動車司機兼職送貨員；對規(guī)模較小的客戶，白天用自行車送貨，交警下班后用三輪車送貨（因白天限制三輪車在市區(qū)內(nèi)通行）。對成千上萬的下線客戶進行管理更不是一件簡單的事。今年初該企業(yè)的營銷經(jīng)理去該市考察時，對該經(jīng)銷商很不滿意。庫存量通過他現(xiàn)有的產(chǎn)品庫存,可以推算他大概的庫存資金和流動資金.財務(wù)狀況可與店主閑聊,了解他的流動資金和應(yīng)收帳款情況,.運輸力,那么這位經(jīng)銷商有幾輛車,幾個司機?知名度走訪幾十家零售店咨詢探訪實力考證是第一步，很重要，但不是全部，如同選員工不是唯文憑論是一個道理。對下線客戶是僅僅送貨，還是訂貨、送貨、陳列、理庫存、布置廣宣品、處理客訴一條龍服務(wù)？ 當(dāng)你和他談起總分銷時，他對你提出的要求是“你要給我賒銷”還是“你要來人來車幫我鋪貨”？對鋪貨的重視程度、對編織網(wǎng)絡(luò)的重視程度、對售點原周期性拜訪和客戶服務(wù)的重視程度是一個批發(fā)商行銷意識的直接反映！了解方法“直接詢問、現(xiàn)場觀察、向店內(nèi)其他員工了解、向下線客戶了解。人員管理是否有業(yè)務(wù)人員？業(yè)務(wù)人員中親屬所占比例？有無人員管理制度？業(yè)務(wù)人員是否服從管理？有無清晰的崗位職責(zé)分配？業(yè)務(wù)人員工作狀態(tài)是自己去找地方賣貨，拿銷量提成，還是按線路周期性拜訪客戶，通過綜合指標(biāo)（鋪貨率、生動化、信息反饋、新客戶開發(fā)、活躍客戶數(shù)、銷量等）綜合考評發(fā)獎金？了解方法：現(xiàn)場觀察，直接詢問。在市場人員的支持和配合下，該經(jīng)銷商的銷量由原來的200萬也增加到了400萬，但之后就再也沒有增長。經(jīng)銷商評估表示例：經(jīng)銷商評估表 審核： 核準(zhǔn)：得分 項目權(quán)數(shù)100分80分60分40分20分打分發(fā)展意識急于發(fā)展，有學(xué)習(xí)習(xí)慣，已有一定理念，自己投資開始促銷、物流擴張、鋪貨、廣告、服務(wù)工作。注：通過對知己、知彼、知環(huán)境三方面信息采集，你可以較快了解該市場的概貌，在接下來的客戶訪談中不再顯得是“初來貴地的外行”，增加自己的談判主動權(quán)。l 心中有數(shù)—沒有不動心的客戶l 營造環(huán)境—在店鋪中不談重大事宜l 厚而不憨—厚道而有智慧，誠懇、成熟。l 廠家更換經(jīng)銷商或縮小經(jīng)銷區(qū)域等。不管是哪種合作方式，銷售代理合同一定要簽，不管是先簽或后簽。　　對簽約相對方進行資格審查無疑是加重了經(jīng)辦人簽約前的責(zé)任，但也應(yīng)看到它有利于及時防范公司風(fēng)險于未然狀態(tài)，同時對于經(jīng)辦人而言，也有利于免予事后承擔(dān)簽約過錯責(zé)任。３． 經(jīng)銷商不合作怎么辦？面對我們的各項經(jīng)銷、傳播等策略，還是無法下定決心的經(jīng)銷商，不論是擔(dān)心不賺錢還是擔(dān)心產(chǎn)品的銷量，我們都可以考慮用靈活的方式將其納入到銷售體系中。l 廠商不能及時兌現(xiàn)原承諾的返利、獎金以及作促銷時經(jīng)銷商墊付的錢、貨等。只有這樣才能從一開始就把經(jīng)銷商和自己融到一起，風(fēng)險共擔(dān)、責(zé)任共負(fù)，齊心協(xié)力共同開發(fā)市場——戰(zhàn)斗中結(jié)成的友誼最為牢固、可貴。目前各階通路價格和利潤情況、目前這個市場上該產(chǎn)品的主要來源是哪幾個當(dāng)?shù)厣虘魪耐獾刈蕴嵩摦a(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥圪u。 一、使用經(jīng)銷商選擇工具經(jīng)銷商評估表根據(jù)企業(yè)的自身狀況和此次要推廣的產(chǎn)品特點，設(shè)計經(jīng)銷商評估表。經(jīng)銷商選擇布局案例分析：合理布局、做大做強——北京市場發(fā)展歷程2006年3月，北京市場月銷售額達到97萬，創(chuàng)歷史最高。資金管理有無財務(wù)制度、有無會計、出納。也有些客戶可以告訴你，這個市場包含多少市、多少縣、總?cè)丝诙嗌?、城市人口多少、哪個市富、哪個縣窮、哪個縣是三省交匯之地，所以經(jīng)常出現(xiàn)竄貨、假貨、但吞吐量很大。企業(yè)需要對經(jīng)銷商重新認(rèn)識其的價值，清晰與之合作的思路，才能在新一輪商業(yè)革命中繼續(xù)取得成功和持久的發(fā)展動力。他在考察中發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)銷商賺錢后，已經(jīng)迷失了生活的方向，有的已經(jīng)不再親自打點生意，把生意交給家人或朋友打點；有些在短缺經(jīng)濟時代大把大把賺過錢的經(jīng)銷商，已經(jīng)對過剩經(jīng)濟時代的微力經(jīng)營喪失了興趣；有些沉湎于聲色犬馬的生活不能自拔?！辟F州一位成功的經(jīng)銷商也說：“經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)型，核心問題是管理問題?！　　　　　　　　　　〉谌?，必須實現(xiàn)低成本配送。配送能力正在逐步成為經(jīng)銷商的核心能力。實力不同的制造商，對經(jīng)銷商感興趣的關(guān)注點也不一樣。對于營銷思路超前的優(yōu)秀制造商而言，經(jīng)銷商強調(diào)經(jīng)驗和資歷不如強調(diào)思路，強調(diào)自身經(jīng)驗不如強調(diào)學(xué)習(xí)和接受優(yōu)秀制造商的經(jīng)驗，強調(diào)自身的思路不如強調(diào)接受優(yōu)秀制造商的思路。每當(dāng)聽到上述說法，制造商就會產(chǎn)生下列聯(lián)想：這家經(jīng)銷商雖然客戶多，但客戶太分散，集中程度不夠，無法經(jīng)營區(qū)域市場；這家經(jīng)銷商是個“竄貨專業(yè)戶”。廣東、云南、四川、西北市場的起伏與衰敗深刻闡述了這個真理。2004年，該經(jīng)銷商開始經(jīng)銷山東同類產(chǎn)品。這樣最終只有分道揚鑣，別無他途。只有雙方的市場理念達成共識，那么在行動上才可能步調(diào)一致。本觀點有些類似將經(jīng)銷商比喻為物流配送經(jīng)理的說法，但事實在筆者看來確實如此。更新營銷觀念，執(zhí)行積極穩(wěn)健的營銷策略，穩(wěn)步推進，深度合作密切配合，在扶植經(jīng)銷商的同時，組建一支直面終端的快速反應(yīng)部隊，做好市場最基礎(chǔ)的工作，即省卻了很多思維滯后經(jīng)銷商的煩惱，也為市場的變動增強了可控性。但在雙方的駁奕對局中，經(jīng)銷商注定是相對弱勢的群體，比如企業(yè)如果不惜代價建立直營，經(jīng)銷商是阻擋不了的。一）：構(gòu)建新干線的理論基礎(chǔ)米蘭銷售相關(guān)業(yè)務(wù)人員采取了迂回戰(zhàn)術(shù)。對經(jīng)營長久、思維新潮的批發(fā)商，我們可與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，組建經(jīng)銷商俱樂部，定期通過歡快的形式舉辦聯(lián)誼會、新品發(fā)布會、政策闡釋會；會間通過新品測試、信息收集、聯(lián)歡、禮品派送等形式大大增進客情，使得新品的鋪市速度和覆蓋面始終具有很大優(yōu)勢，這在一定程度上也使客戶心理形成了微妙的主人翁的感性意識，加強了品牌忠誠度。為了更好做好經(jīng)銷代理和直營體系，發(fā)揮模式的渠道力量，需要企業(yè)做很多細(xì)致的工作，以充分挖掘營銷體系的模式力量。４．大經(jīng)銷商終究是跳板。制造商經(jīng)過一番盤算；憑現(xiàn)在的實力（人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算：風(fēng)險太大！成本太高！這時企業(yè)就想到了經(jīng)銷商。其中輔助商包括兩種類型：一是功能型的特殊渠道成員如運輸業(yè)、倉儲業(yè)、裝配企業(yè)和提供促銷支持的企業(yè)；二是支持型的特殊渠道成員包括金融業(yè)、信息業(yè)、廣告業(yè)、保險業(yè)和咨詢業(yè)等等。因盲目擴張致死的例子太多了?？偨Y(jié)一下，對廠家而言：１． 經(jīng)銷商是一聲敲門磚。通過有效控制這個簡單高效的體系，企業(yè)就可以依靠服務(wù)和拉力來支撐起產(chǎn)品的銷售，目前主要皓月和興發(fā)為主要代表。新老產(chǎn)品的組合套餐、新產(chǎn)品的鋪市甚至促銷品的采購我們都應(yīng)十分重視市場特別是客戶的合理意見。渠道細(xì)分案例分析：渠道細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分——河南、安徽市場銷量持續(xù)提升的基礎(chǔ)河南、安徽是XX的老市場，分別作為河南省、安徽省總經(jīng)銷商的鄭州四季和合肥好滋味分別是XX合作多年的老客戶，而且始終合作很好。為了爭得市場的主動權(quán)，精耕細(xì)作戰(zhàn)略市場，廠家不惜巨資人力，大刀闊斧整改市場，或組建分公司將經(jīng)銷商淪為配送商直面終端，甚至直接砍掉經(jīng)銷商自行運作市場，完全按照自己的渠道策略去運作市場。 廠商自建營銷體系，面臨越來越多的管理問題，日益陷入管理陷阱；自建營銷體系也在尋求轉(zhuǎn)型或?qū)ふ铱商峁┨娲?wù)的經(jīng)銷商，廠商區(qū)域市場的開拓需要經(jīng)銷商的通力配合。比如飲料、啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他飲料、啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進行互補；蒙牛的代理商不可以經(jīng)營對手伊利的產(chǎn)品，而液態(tài)奶則基本采取單項直營或?qū)ｄN的形式。４．新品上市寧缺勿濫，精心論證后再行上市，提高單個產(chǎn)品成功率和產(chǎn)出率。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的核心點。經(jīng)銷商給廠家的印象是計較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務(wù)員、終端促銷員，而不愿在通路促銷這些DSR費用上犧牲利潤；其二是淡季時不愿承擔(dān)維持市場的費用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。但深層次卻值得反思。更為嚴(yán)重的是，業(yè)務(wù)員為了盡快提高銷量，將辦事處做成了小分公司，從批發(fā)商那里進貨，然后賣給周邊小客戶和餐飲商，這種做法表面上是在提高銷量，實際上潛在風(fēng)險更加巨大。因此，企業(yè)需要對經(jīng)銷商賴于存在的價值有清醒的認(rèn)識，了解其資本和實力到底體現(xiàn)在哪些方面。對這家家電制造商來說，經(jīng)銷商的規(guī)?；緵]有價值，他們感興趣的是經(jīng)銷商的營銷模式。自身實力強大的制造商只要求經(jīng)銷商具備做區(qū)域市場的實力就行，超過做區(qū)域市場的資金實力對制造商沒有意義。一般的經(jīng)銷商只會向制造商提條件，如要求鋪底資金、促銷支持、銷售政策，優(yōu)秀企業(yè)無疑有能力提供這些支持，但優(yōu)秀企業(yè)不可能無條件地提供這些支持，只有制造商從經(jīng)銷商那里看到希望，才會慷慨地提供支持條件。配送中心的分銷活動正是為貨物跨越時空的分銷活動提供了支持。在“坐商”大行其道的時代，經(jīng)銷商幾乎不需要管理能力。經(jīng)銷商從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型后，各方面都會發(fā)生很大變化。而對一般的經(jīng)銷商來說，利潤是未來消費的資本。需要了解的問題注釋對自己的經(jīng)營狀況是否熟悉不少經(jīng)銷商現(xiàn)在仍然是一種原始的經(jīng)營狀況，憑感覺進貨、扔進庫房、賣貨、月底盤帳，看輸贏。了解方法：直接詢問：向同行其他商戶詢問、走訪售點考證。對合作具體事項是否關(guān)心并認(rèn)真討論挑剔的才是真買主，如果他真有誠意合作，就會在合作條款、供貨價、違約責(zé)任、市場支持、市場開發(fā)計劃等問題上和你認(rèn)真討論，那種什么條件都答應(yīng)，什么牛都敢吹，只是堅持讓你賒銷供貨的客戶最危險?。叮献饕庠甘欠駨娏遥蟮牟灰欢ê?。之后的幾年里，盡管市場人員有變動，經(jīng)銷商有變動，但北京市場經(jīng)銷商的布局策略沒有變。僅作為引導(dǎo)業(yè)代思路的工具，不可作為選擇經(jīng)銷商的指標(biāo)，也不可作為業(yè)代的任務(wù)，增強其對此表填寫的責(zé)任感與認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度。超市供貨大戶批市供貨大戶零售供貨大戶第三部：確定準(zhǔn)經(jīng)銷商 按經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)一節(jié)中所講的具體方法，對每個候選戶深度訪談，了解其實力、行銷實力、行銷意識、管理能力、市場能力等各項指標(biāo)，按經(jīng)銷商評估表打分評估。首先我們看看制造商可能給經(jīng)銷商帶來的經(jīng)營風(fēng)險，來看看經(jīng)銷商都擔(dān)心什么？經(jīng)銷商的生意絕大部分是廠家直接供體貨，因此，經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險一部分來自于自身銷售質(zhì)量、帳款控制、成本控制等。更有的經(jīng)銷商為了保護自己的利益，利用自己的行業(yè)和渠道優(yōu)勢，特別是速凍食品行業(yè)囿于冷鏈的限制，往往廠家的可選性相當(dāng)有限，這給實力雄厚的經(jīng)銷商很大的談判優(yōu)勢權(quán)。法定代表人的行為當(dāng)然代表企業(yè)，而作為法定代表人的授權(quán)委托人則應(yīng)在授權(quán)委托書明確規(guī)定的代理權(quán)限內(nèi)進行代理簽訂經(jīng)濟合同的工作。應(yīng)該說上述的情況都是不允許發(fā)生的。面對這些條款如何應(yīng)對，既不能照單全收，也不能一概拒絕。如：l 爆倉廠家銷售人員為完成業(yè)績、沖銷量常會給經(jīng)銷商壓貨（有時伴有進貨獎勵），經(jīng)銷商一時疏忽，或礙于情面、或貪圖獎品，對自己的進貨量把握不準(zhǔn)，最后產(chǎn)品滯銷于倉庫內(nèi)過期限破損造成損失。第四部：促成合作 了解公司對新開這塊市場、新開這個客戶（指經(jīng)銷商）準(zhǔn)備投入多大的促銷資源（如：提拔50箱贈品，出3個人2輛車去鋪貨一周等）； 根據(jù)公司可提拔的促銷資源制定新市場開發(fā)計劃報上級審閱； 與準(zhǔn)經(jīng)銷商談判，以“假如我們合作成功，如何去開發(fā)市場”為話題，共商市場開發(fā)計劃（祥見話題六），讓準(zhǔn)經(jīng)銷商對產(chǎn)品分銷、市場開發(fā)看到前景與希望，明白經(jīng)銷商會積極協(xié)助經(jīng)銷商開拓、管理市場的決心，從而促成其合作意愿； 詳細(xì)商討合作細(xì)節(jié)，鑒定協(xié)議； 經(jīng)銷商選擇方案，開始實際操作落實市場推廣方案。３．經(jīng)銷商是國營性質(zhì)，利與弊要予以充分的分析。各個渠道、各個品種的潛力都得到了充分的發(fā)揮。經(jīng)銷商的選擇直接影響日后工作的開展：不可草率!道不同不相為謀！對無法滿足其基本要求的經(jīng)銷商堅決排除在外。因何與原合作的廠家/經(jīng)銷商分手　如果你招聘一名員工，你會去問他為什么要離開原來那家企業(yè)，選一個經(jīng)銷商更是如此，如果他曾經(jīng)與哪個廠家或上游供應(yīng)商合作又分手，那么分手原因何在是誰的錯，是否因為人家對經(jīng)銷商的市場能力不滿，還是他有什么不良行為（惡意砸價、竄貨、侵吞促銷品、賴帳等）？　了解方法：直接詢問、向同行其他商戶詢問，向該廠家/經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員詢問。這種夫妻店、雜貨鋪類經(jīng)營模式的客戶不能賦予其經(jīng)銷商的重任。經(jīng)銷商做生意是為了賺錢，要賺七就得全身心的投入。經(jīng)銷商的管理，對人的管理方面，要管到“每個人每天的每一件事”；對貨物的管理，要管到“每件貨物在何時以何價流向哪個客戶”；對下線客戶和管理，要管到“何時進貨、何時銷完、應(yīng)進多少貨”?？蛻魜硖嶝洉r，一手交錢一手交貨。配送中心的實質(zhì)是“第三方物流”，制造商通常無法獨立承提這種物流活動。優(yōu)秀企業(yè)不害怕在經(jīng)銷商身上花錢（即提供政策支持），但害怕花冤枉錢，害怕陷入花錢黑洞（即只有投入，沒有效果）。一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的經(jīng)銷商有50萬元資金可能被認(rèn)為委有實力，因此，經(jīng)銷商面對實力較弱的制造商時，完全可以大談特談自己資金實力，面對自身實力強大的制造商，過份強調(diào)實力反而可能成為障礙。”對一般制造商的營銷人員，這一招可能還真管用，但對優(yōu)秀制造商的營銷人員來說，資歷和經(jīng)驗不僅可能沒有價值，還