【正文】 錢，要賺七就得全身心的投入?！　?企業(yè)家型的經銷商是最獲企業(yè)青睞的經銷商。華東某市一家經銷商，四年前開始經銷某知名企業(yè)產品時，資金實力很弱，只有不到十萬元現(xiàn)金，但制造商全力予以支持，市場很快啟動，經銷商手中掌握的現(xiàn)金已經達到幾百萬元。某食品企業(yè)的營銷紅理考察市場后提出一個全新的概念，他提出企業(yè)以后要重點培育“企業(yè)家型的經銷商”。經銷商的管理，對人的管理方面，要管到“每個人每天的每一件事”；對貨物的管理，要管到“每件貨物在何時以何價流向哪個客戶”；對下線客戶和管理，要管到“何時進貨、何時銷完、應進多少貨”。某知名企業(yè)對經銷商有一個硬性要求：經銷本企業(yè)產品的經銷商不得經銷競爭品牌的產品。”“經銷商開展終端銷售時的管理，比制造商還要復雜，因為制造商的工人都在眼皮子底下，處于受控狀態(tài)；而經銷商的工作人員都在市場上，很容易失控。江蘇鎮(zhèn)江一位很早就開展終端銷售的經銷商說：“很多經銷商之所以不敢開展終端送貨，主要是因為對自己的管理沒有信心，管不了成千上萬的終端客戶?？蛻魜硖嶝洉r，一手交錢一手交貨。某省會城市的經銷商在對下線客戶配送時，只建立了一個配送中心，由于配送距離太長，配送速度慢、配送效率低、配送費用高，后來接受筆者建議設立多個區(qū)域配送中心，從根本解決了配送速度和費用問題，客戶的滿意度也大大提高。后來經銷商接受筆者的建議，對規(guī)模較大和配送距離較遠的客房用機動車送貨。其次，必須組建配送機構、配送人員、配送工具，這些是構成配送功能的基本要素。配送中心的實質是“第三方物流”，制造商通常無法獨立承提這種物流活動。在美國等發(fā)達國家，除生鮮類產品存在批發(fā)市場外，其它類型產品的批發(fā)市場已經消失殆盡，但配送中心式的經銷商仍然生存的很好，“配送中心”的基本功能是通過強大的配送功能實現(xiàn)貨物的分銷?！白蹦倪€有生意可做呢？前幾年制造商反復勸說經銷商送貨上門還很困難，有些制造商甚至把對經銷商的現(xiàn)金獎勵強行改為買車送給經銷商，目的就是讓經銷商做配送服務?！靶猩獭迸c“坐商”的主要區(qū)別在于“行商”具備配送能力；而“坐商”不具備楚送功能。優(yōu)秀企業(yè)不害怕在經銷商身上花錢（即提供政策支持），但害怕花冤枉錢，害怕陷入花錢黑洞（即只有投入，沒有效果）。優(yōu)秀企業(yè)只會選擇與企業(yè)經營思路相近的經銷商。以筆者對眾多國內知名企業(yè)的接觸和了解，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀制造商普遍對經銷商的以下各點格外關注。當然，不同的營銷階段，經銷商賴于吸引制造商關注的資本各不相同。一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的經銷商有50萬元資金可能被認為委有實力，因此，經銷商面對實力較弱的制造商時，完全可以大談特談自己資金實力，面對自身實力強大的制造商，過份強調實力反而可能成為障礙。制造商在發(fā)展經銷商是存在一個有趣的現(xiàn)象：越是沒有實力的制造商越是希望尋找實力強大的經銷商。俗話說：“店大欺客，客大欺店?！敝圃焐套詈ε陆涗N商抱著過時的經驗不放，又不接受新的營銷思維?！睂σ话阒圃焐痰臓I銷人員，這一招可能還真管用，但對優(yōu)秀制造商的營銷人員來說，資歷和經驗不僅可能沒有價值，還有可能成為包袱。但這家以營銷思路超前著稱的家電制造商就是不讓其做代理。對于經做市場為目標的優(yōu)秀制造商而言，他們更關心經銷商在區(qū)域市場的客房覆蓋率，他們通常認為沒有集中度的下線客戶是沒有價值的?！边@樣的話也許能吸引沒有實力的制造商，或者吸引那些初入市場急于擴大銷量的制造商，但絕對不能吸引優(yōu)秀的制造商，特別是不能吸引那些以做市場信息為目標而不是以做銷量為目標的制造商。作為企業(yè)的銷售人員應該清晰理性的識破經銷商的這些伎倆，找到適合自己企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經銷商。 　　制造商選擇什么樣的經銷商，或者經銷商賴于吸引制造商關注的資本是什么？制造商之所以選擇經銷商而不是自己做市場，肯定是因為經銷商具備制造成商所沒有的某些資本。二：選擇經銷商的誤區(qū)以及高質量經銷商的特點 成功的經銷商，大多是因為依托于優(yōu)秀的制造商，用經銷商們的說法就是“傍大款”。只有品牌才是永恒的，沒有品牌的支撐，任何銷量只能是海市蜃樓。除放棄品牌、放棄基礎工作、追求短期效應外，象前期山東市場一樣，眾多的遺留問題也更是潛在的巨大的炸彈，在過去的一年內，所有給四川、西北市場發(fā)的貨，幾乎每次都會出現(xiàn)貨到不卸貨、貨到不付款的現(xiàn)象。這樣的市場，不發(fā)展是必然的結果。實際上云南市場可以說是XX的老市場，96年就開始開發(fā)，2000年達到200萬，當時所有終端都有XX的產品，而且陳列、品種、臺面都很好，同類產品中，在當?shù)氐闹群兔雷u度都是最高的。在很早以前經銷商就已經自己加工肉串向這些終端送貨。一、廣東市場：重點經銷商1家，其他小經銷商3家，重點經銷商L的銷量占廣東總銷量的90%。廣東：同期對比下降了230萬！云南：同期對比下降了50萬！四川：同期對比下降了80萬！西北：同期對比下降了180萬！而其中，廣東、云南市場則曾經是XX的樣板市場。這些行徑其實都是經銷商不成熟的表現(xiàn)，對經銷商樹立自己在區(qū)域內品牌，以及做大做強都是有害無利的，也是很多風光一時、財大氣粗的經銷商被廠家革命的原罪。所以不管合作中遇到什么讓人難以釋懷的事情，也要通過正常的手段和途徑進行協(xié)調解決，不能劍走偏鋒，甚至滋生詭招。同時還可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用，不過利用的方式要相對技巧。４．注重長遠，構建優(yōu)勢。３、積極主動，學會付出和收取回報。經銷商能夠對這一點悟透，基本上可保證合作在可控的風險中發(fā)展，但我們說的服從不是被動的承受，而是深度的配合，深度的協(xié)作，是雙方理念和動作的高度統(tǒng)一和深度協(xié)調。不管是合作方式如何，掌握主動、控制風險是經銷商的內心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號。與廠家的合作從談判時開始就抱著服從合作的心態(tài)，認真聽取廠方對市場的分析、計劃、方法、資源，通過對銷售計劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風險，同時考察廠家的真實意圖、市場遠景、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。 互相借勢，理念求同，學會妥協(xié)，共謀發(fā)展。三）：新干線的服務員――經銷商　　　在新干線的列車里，上下旅客，包裹進出，基本秩序維護等等都要靠列車上的服務人員來完成。加強一線員工的職業(yè)培訓，提高其一線作戰(zhàn)的技能和管理水平，并與時俱進跟上市場的發(fā)展和客觀的需求。對于分支機構的管理，駐外遠程業(yè)代的管理，對渠道開發(fā)和管理指標的核檢等等，每份工作和內容都要嚴謹務實的予以落實，反饋糾偏再實施。很多企業(yè)對營銷過程的管理一直是花拳繡腿，流于形式，對營銷英雄的認可與推崇從來就沒有停止過。所以說盡管人人都懂但這一點企業(yè)和經銷商做的都太不好了，很多扯皮現(xiàn)象就是由此開始的，令人深思。作為企業(yè)一定要在制定渠道銷售政策時充分考慮經銷商經銷產品的有機平衡組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。要根據(jù)市場的戰(zhàn)略程度劃分，制定市場和經銷商的管理協(xié)作策略。這一點在筆者看來毋庸置疑，但要想把這節(jié)列車駛的更快更穩(wěn)，企業(yè)需要做的事情不少，需要思考的也更多。任何只顧眼前利益的短視行為都將迅速走向夭折。經銷商的核心價值就在于能夠為廠商及超級終端提供迅捷和不可替代的信息、物流、資金、增值服務，為廠家分擔經營風險。在廠商之間，只有實現(xiàn)利益的雙贏才是唯一道德的關系，所有廠商矛盾的癥結正是違反了這一基本規(guī)則。有些比喻會成為一種驅動力，改變很多用金錢、權力、人力所無法改變的事物。因此我們提倡思路清晰，管理到位、模式規(guī)范的廠商結合的經銷代理制。但時光推移之后，大多數(shù)廠家還是認識到了一個事實：經銷商或者說經銷商還是有其存在的道理和現(xiàn)實土壤，廠家的監(jiān)控指導和經銷商的分銷一個都不能少。2006年，河南銷售額將突破500萬，而安徽也將逼近300萬，均為歷史最高。其次，將鄭州和合肥兩個市場進一步按產品細分，再次為總代理發(fā)展了餐飲批發(fā)商和專做肉丸的批發(fā)商，而將最重要的鋪市工作，仍保留給總代理，同時又將產品進行了區(qū)分，餐飲和批發(fā)商專門經營原有經銷商從來不經營的、大規(guī)格、散裝產品；既維護了總代理的利益；又擴大了經銷商的力量。而盲目增加經銷商，勢必會影響現(xiàn)有經銷商的情緒。河南一年200多萬、安徽一年100多萬，經銷商和業(yè)務都很滿足?！　”M管渠道競爭很激烈，但我們可以通過挖掘渠道的潛力，揚長避短，使市場份額始終保持在較高的水平。一系列的措施可使我們的服務被廣大批發(fā)商深度認可。l 獨特的經銷商俱樂部為了更好地培養(yǎng)批發(fā)商對企業(yè)的深厚感情與和諧的商業(yè)氣氛，我們需要有計劃地與批發(fā)商建立深度戰(zhàn)略客情。這些都是直營體系的優(yōu)勢之所在，能不能充分挖掘和發(fā)揮，是這個企業(yè)的思路是否先進的標志之一?！　〗涍^一系列審慎的合同論證和有效的約束條款，能有效牽制約束經銷商和直供客戶，會使得企業(yè)的直營操作體系充分落地和執(zhí)行，發(fā)揮渠道基礎的驅動力的作用。　　　為了提升直營業(yè)務人員的素質，公司還應從營銷基礎知識、PDCA系統(tǒng)操作，到渠道的管理等，進行了實用的培訓，同時循序漸進地在工作中推進。主要特點是對市場能有效的進行精耕細作，管理半徑小，但管理難度大，渠道費用高昂，人員隊伍過于龐大。這種模式成本低廉，風險較小，但缺點是管理間接，價格難于控制，對產品的研發(fā)要求較高，新品鋪市依賴性較強，難以控制批發(fā)商的經營重心，無形中給廠家的管理提出許多艱難的課題。但弊端也十分清晰：如費用高昂，無形中提高了產品的固定成本；銷售價格往往受終端價格控制，為二級市場的竄貨滋生了環(huán)境；經銷商利潤有限和送貨的產品單一，最終導致暗箱操作多元經營，廠家要么遷就，要么不停地更換平臺，導致市場陷于不穩(wěn)定狀態(tài)中。第一種是配送平臺：即與區(qū)域市場內規(guī)模較大、網絡較為密集的二批商（也稱之為郵差）結成聯(lián)盟，廠家提供微型冷庫和送貨車輛（以人力三輪車為主），并承擔一部分冷庫的費用和配送人員的工資，條件是加盟配送客戶專營廠家產品。廠家的任務是如何協(xié)調和牽制經銷商的力量向有利于廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。２． 經銷商量銷售經理。廠家希望經銷商經銷商希望廠家先款后貨先貨后款，賒銷鋪底經銷獨家給我獨家經銷權但我不會經銷獨家以低利潤高銷量形成更大的市場占有率更高經銷利潤全品項推廣只銷有賺錢把握的產品 從這個角度講，經銷商又是制造商的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。如果給予經銷商獨家經銷權，他會有比較好的品牌忠誠度。廠家的競爭焦點已轉移到終端表現(xiàn)上，可國內市場售點數(shù)最之多，分布之稀散，讓人質疑：廠家直營是否有蠃利的可能？……種種因素制約著廠家。試想一個北方企業(yè)，貿然在南方城市成立分公司，他的銷售人員對當?shù)厝宋?、地理、文化環(huán)境一無所知。問題是能否招到這么多銷售精英。我們分別闡述一下代理和直營兩種體制。營銷渠道成員包括某種產品供產銷過程中所以有關企業(yè)和個人，如供應商、生產者、經銷商、代理商、零售商、輔助商以及最終消費者用戶等。這個通道通常有制造商、經銷商、分銷商、零售商、最終用戶和輔助機構組成。目前二級城市的營銷模式相對單一，以區(qū)域經銷商代理為主；在重要城市特別是省會城市很多企業(yè)建有自營體系，其營銷模式相對復雜，目前直營體系主要有四種營銷操作模式。深度分銷喊了這么多年，可是廠家為什么還執(zhí)行大區(qū)經銷制？為什么廠家不一步到位，振臂一呼年薪百萬招銷售總監(jiān)，招上三五百、上千人全面鋪開，廣開經銷戶，乃至設直營辦事處、分公司？為什么還要隔著代理商、經銷商、批發(fā)商……多層環(huán)節(jié)做市場呢？錢不是問題，發(fā)工資的錢對很多企業(yè)來講還是拿得出來的。企業(yè)沒有足夠的能獨立開發(fā)、管理市場的業(yè)務隊伍是企業(yè)執(zhí)行經銷制的首要原因。那么多知名品牌靠代理制、經銷制起步，最終獲得成功，榜樣的力量對眾多三稼也產生了巨大影響。經銷商對當?shù)氐氖袌龀浞质煜?，在當?shù)負碛谐墒斓目蛻艟W絡。l 經銷商是一個獨立的經濟實體，經銷商的想法往往和廠家相悖。因為他可以讓我的產品低成本入市，所以新到一塊市場，大經銷商代理制必不可少。經銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家期望從經銷商身上得到也正是以上內容二）直營銷售體制　　目前根據(jù)對市場網絡的精細扁平化程度和對渠道的設置情況，可以分為四種直營渠道模式。這種模式網絡密集，能將先進的市場理念滲透給經銷商，特別是新品鋪市方面優(yōu)勢十分明顯。第三種傳統(tǒng)的網狀二級郵差分銷模式：即廠家直接對區(qū)域內的上百家批發(fā)網點送貨，由其分銷到終端的運作模式。第四種是完全扁平化運作模式，即企業(yè)完全對區(qū)域城市內的數(shù)量眾多的終端目標客戶進行直接供貨的營銷體系，它體現(xiàn)了“贏在終端”的現(xiàn)代渠道思想。城市經理和市場督導對業(yè)務人員和批發(fā)客戶進行有效管理。l 政策立足根本二批商以產品的終端加價和廠家的返點為根基，利潤大是他們用心經營和“起早”的原因和動力，但隨著競爭的激烈和價格的透明度增強，批發(fā)商往往很難加價，甚至連促銷都不再截留一起下放到終端客戶手中。比如去年春天糧油大幅漲價，根據(jù)客戶的意見，華義食品放棄了以往搭贈自身產品及小家電等促銷方式，專門在大米產區(qū)采購了300噸優(yōu)質大米，用于公司主打新品的鋪市推廣，結果在花費不多的情況下，取得了好于已往6倍的效果，突破了單品在一個城市3天20000箱（40支裝）的記錄。為此，我們加快了瓦解其戰(zhàn)斗力的戰(zhàn)略步伐，通過客情攻心、政策誘導、協(xié)助經營等方式，再利用協(xié)約的牽制瓦解其經銷商，使得我們的市場呈現(xiàn)了“柳暗花明”的新氣象。比如，研發(fā)和生產的主管領導定期走訪客戶，現(xiàn)場辦公；設立大區(qū)熱線，即批發(fā)商可以直接向大區(qū)經理反饋市場信息或投訴銷售或配送人員。這樣可以揚長避短，最大限度地發(fā)揮渠道的力量，也在一定程度上打擊了競爭對手。兩個市場對XX的品牌認可度也尚可。經銷商是第一要素。此舉使兩個省的分銷商增加到了10余家，銷售也分別提高了50%，河南突破300萬，安徽突破150萬。而原有的經銷商銷售額也沒有下降，兩全齊美。不管是哪種方式運作，宏觀市場的壓力依舊，市場改觀換貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。二者的最佳的結合為在廠家深度營銷的扁平化的渠道下，構建一條通往雙方合作核心利益的綠色新干線，在基本利益一致的前提和平臺基礎上，找到對雙方都有利的前途和歸宿。中國古時賢哲如是說：法門猛扣無方便，疑網重開有譬如。 廠商之間的關系是商業(yè)利益的連接，除此之外沒有其他的東西。 隨著消費者需求的個性化與多樣化，廠商與消費者之間的溝通與產品傳遞更需要專業(yè)化服務以提高效率和減少溝通成本。基于