【正文】 曹操斬楊修，一般人們會認為是曹操心眼小，借機殺人，其實關鍵是楊修聰明過頭，把撤軍這樣的事關全局的大事用負面的語言和行為表達出來了。但是許多人在提出問題時，表現(xiàn)出的卻是蠻勇，不分時間、地點、場合，不講方式，結果是只有百害而無一益，舊問題沒有解決，反而增添新問題。這個故事告訴人們：思考是多角度的，同樣一件事情，有時不在于它本身優(yōu)劣如何，而關鍵是我們怎么看它。在他的蠱惑和誘引下，會使抵御能力差的員工染上精神軟骨病，喪失戰(zhàn)斗力，本來可以堅持一下到達勝利的彼岸，然而一經(jīng)他們鼓噪，而最終功敗垂成。 如何優(yōu)化自己的輸出端？ 第一，改變心智模式　 任何企業(yè)都會存在一定的問題，作為企業(yè)一員，應當認清這一點：有問題是正常的，沒有問題才是不正常的；有問題，也并不等于企業(yè)一無是處。許多人學了很多，往自己的大腦里面裝了很多東西，但結果就是不理想，甚至是裝得越多，輸出的效果越差。大腦的思維能力，也就像加工生產(chǎn)車間的流水線一樣，如果生產(chǎn)流水線出了問題，出來的產(chǎn)品肯定有質量問題。問之，則曰：“我就這樣的性格，我就這脾氣！看不慣我就想說，不說出來不痛快！”如果這事發(fā)生在國有企業(yè)和機關里，人們會把他歸結為體制，然而在外企和民企里面這種現(xiàn)象也層出不窮，就無法歸結為體制了。無論到哪家企業(yè)，他的工作都很快有起色，被委以重任，然而時間一長，他的負面思維又總是起作用，自己也煩不勝煩，因為眼中的企業(yè)問題實在太多了！而且自己千呼萬喚又總是得不到改進，結果他又每每匆匆離開。然而，很快一場風波來臨，他當初片面的錯誤歸因，終于支配他的言行與“體制”發(fā)生了激烈碰撞。剛開始，領導還客氣地給予肯定，然而提得多了，領導也煩了。然而，事情卻一步步向著相反的方向發(fā)展……如今，不僅他本人生活十分困窘，而且累及家人。而在那所著名大學里，他也是一位幾乎人人都知曉，曾擔任了兩年校學生會主席職務，而且吹拉彈唱、琴棋書畫樣樣都拿得起，人又長得帥氣，外加天然的播音員嗓音，真可謂不可多得的將帥風范。 當經(jīng)理人自我標榜初衷良好、忠心可鑒時，是否認識到這已違背了最簡單的職業(yè)發(fā)展常識？如果說發(fā)現(xiàn)問題是智慧，提出問題是勇氣，那么能拿出切實可行的解決辦法才是能力。你自己忽悠過自己嗎？你為為什么要忽悠自己。你如果這樣做，一定是沒有創(chuàng)過業(yè)者的一時頭腦發(fā)熱，因為對創(chuàng)業(yè)根本沒有概念，這樣的創(chuàng)業(yè)絕對是要失敗的，因為無論你發(fā)現(xiàn)了多么好的絕密的商機，其實，這個商機在這世界上一定有成百上千的人早已都嘗試過千萬遍了，只是你不知道罷了。 職場中，不僅別人會忽悠你，有不少人則是自己忽悠自己。如果新官不處罰違犯規(guī)則制度者，大家會認為新官軟弱，以后許多制度就難執(zhí)行了。對照企業(yè)原有的制度規(guī)則，違犯規(guī)則制度者堅決懲處，絕不能含糊，不能輕易說“下不為例”，這對新官上任來說尤為重要。但帶著這樣任務上陣的新官畢竟是少之又少。是新官一人之智力大，還是全員的智力大呢？當然是后者。不和，搞“階級斗爭”，只能增添負累。有些老板和企業(yè)負責人不論是處于什么樣的動機和目的，無論是主動或被動，如果采用人整人、人治人的手段，都會對企業(yè)的安全運營和企業(yè)的效益以及品質提升造成危害和影響。如果有這樣的明文規(guī)定，新官上任肯定會在認真學習原來業(yè)務流程的基礎上，在不知不覺當中也就改變了自己，提高了自己。這樣，新官和老員工之間的矛盾對抗就會大大減弱，下屬也就不會輕易地被“殺伐”，新官也就不會輕易地去換下屬?，F(xiàn)實中有些企業(yè)就是這樣把流程制度改來改去，改得員工無所適從，暈頭轉向，這些現(xiàn)象在新創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)表現(xiàn)最為明顯。而這些會議不能只是某一位重要領導或領導班子幾個人就可以定的，針對不同的修改內(nèi)容規(guī)定要征求各個不同層級員工的意見，征求相關方方面面的意見，涉及到外部合作商戶和客戶的還要做市場調(diào)查分析。怎么能允許新官一上任，就隨便改變公司現(xiàn)有的工作流程呢？所以，每一位新官上任都給予一本“新官就任須知”，就像普通員工上崗前先學習“員工守則”一樣，其中應明確規(guī)定：凡是新任各級組織負責人，嚴禁私自改變工作程序和約定俗成的工作方法，一旦私自改變工作程序嚴懲不貸。 [如何避免錯換下屬？] 既然，新官換下屬會造成如此大的負面影響，那么如何避免新官動輒換下屬和大面積換下屬呢？我的工作經(jīng)驗是對癥下藥，從根本上解決問題。 如果一個企業(yè)新官換下屬成為不成文的慣例，則是不健康文化的表現(xiàn)。 所以說，新官要換人的原因，并不是一般人們認為的看誰不順眼，其根本的原因是由于人懶惰的天性——都想改變別人而不想改變自己。其實人們都想改變別人，而很少想主動改變自己，因為改變自己是與懶惰的天性相沖突的?？涩F(xiàn)實又逼得新官不得不換人。如果不餓，他肯定懶得去吃。比起上任伊始就換人，在上任3～5個月之間完成換人，是一種比較成熟的做法。 于是有了“一朝天子一朝臣”的慨嘆。那么，新官上任，該不該換人呢？在換人與否的背后，更本質的是什么？ 俗話說“一朝天子一朝臣”。 換人的直接效果是帶來了新人，至于是否出現(xiàn)新氣象則另當別論，但換人換不好的后遺癥卻是明擺著的：直接影響企業(yè)的安全運營和導致成本上升，以及員工工作效率和工作質量，進而影響到企業(yè)的品質和企業(yè)文化的健康。所以懶惰是人的第一天性，而勤奮則是后天培養(yǎng)的。新官上任面臨著新舊之間的矛盾，老員工習慣了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己長期養(yǎng)成的做事方法或認為該如何做的程序。而原有組織中的成員，看到新官的做事方法和風格和原來不一樣，換句話說，是和自己想偷懶的方法不一樣，心里也不舒服。結果是領導有權力改變下屬，而下屬只有被改變或被換掉。在這樣不健康的企業(yè)文化氛圍下，一旦各層級主管發(fā)生人事變動，很快就會在員工中產(chǎn)生波動，紛紛猜測自己以及周圍人未來的命運。 首先，企業(yè)常規(guī)的工作流程和工作方法都要成文備案。在實踐中，與在新官上任前的談話中，我都會突出強調(diào)這一條。當完成這些基礎工作后，方能修改試行或執(zhí)行。其實廣泛征求意見討論的過程，不僅是完善新流程新制度的過程，還是大家重新認識原流程的過程，也是宣傳新流程的過程，使新流程和新方法在沒有貫徹之前就能深入人心，從而大大減輕它對老員工的心理沖擊，進而減少不必要的矛盾和沖突。即便新官感覺不舒服，最多也就是抱怨原來工作流程不好，而不會說下屬不聽話，這樣也就大大減少了新官開掉下屬的理由，從而保持員工隊伍的穩(wěn)定，保持企業(yè)運營的穩(wěn)定。其實這也是新老員工之間一個相互學習、約束，相互適應的過程。企業(yè)內(nèi)部任何形式的人事斗爭，都會對企業(yè)組織造成負面的影響。有些老板想靠“階級斗爭”的手段來達到某一目的，但這樣對企業(yè)只能是有百害而無一利。如果一個新官只知道發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，而不知、不會、不能發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，那么這樣的新官最多只是屬于單打獨斗的英雄，而不是一名將才和帥才。即使有此任務的新官，上任時更應該強調(diào)先穩(wěn)定，在穩(wěn)定中逐步解決對企業(yè)發(fā)展不利的問題，而不是上來就大開殺戒，除非提前已經(jīng)了解得十分清楚，掌握了時局。新官上任對已有制度的執(zhí)行要堅決果斷，哪怕這個制度是錯誤的，沒有改之前都要不折不扣地執(zhí)行。所以對違犯規(guī)則制度者必須“殺伐”，否則會影響其他員工工作的積極性。尤其職場中的年輕人，目前的單位也不錯，而自己心儀做一件事情，比如夢想創(chuàng)業(yè)，陡然有一好機會降臨有機會做一個知名品牌代理，加盟某某直銷團隊，一筆不錯的中介生意，自己悶頭想了一個人類還從來沒有的好的商業(yè)模式，或自我感覺遇到了人類還從來沒有的絕佳商機，哈哈，千載難逢的機會不容錯過，自己興奮得一晚上睡不著覺，第二天突然向單位提了辭職報告，神神秘秘的開始了自己的創(chuàng)業(yè)。所以，建議未創(chuàng)過業(yè)者，無論遇到多么好的商機，哪怕是萬載難逢，天上掉下的金元寶，都要冷靜下來，踏踏實實干到年底，拿到紅包后再說。當然，有人會舉例說，許多偉大的成功者都是依然決然地投身戰(zhàn)斗，或者說自己忽悠過自己，是偏執(zhí)狂，是一種精神，但是你怎么知道成功者就是靠這種精神成功的？成功是小概率事件，要成功需要很多必然和偶然的因素，僅僅有這種精神是不夠的，需要更多的知道和不知道的事情。高材生為何好景不長？偶然的機會，我們相識了。這樣的才俊之士在畢業(yè)分配中自然是到了人人都垂羨的國家機關，而且到了機關中幾乎最好的崗位。一代英才最終何以如此落魄？就讓我們看看他的路是如何走出來的。結果自己所提意見沒有落實一條，反而得罪了不少人，包括領導和同事，自己反倒處在孤立的境地。當然，結果可想而知。 我不由發(fā)問：“你不這樣不行嗎？”他說養(yǎng)成了這樣的思維習慣，骨子里面就是有反抗意識。其實，根本的原因是個體者自己的原因。 同樣是看到問題，如果采取不同的方式方法，其結果會大不一樣，其根本原因是輸出端不一樣。這就是負面思維所造成的結果。當然，我們不能對問題視而不見，麻木不仁，而應當是關注問題，研究問題，找到問題存在的癥結所在，在適當?shù)臅r間，適當?shù)膱龊?，以適當?shù)姆绞教岢鰜恚朴诮ㄔO新世界。 有這樣一位畫家，畫了兩幅同樣的畫。而且，人們的看法又是容易被引導的。所以，要從自己的行為上來改變自己的輸出方式。殊不知，這樣的軍機大事是不能用此方式表達的，即使真的撤軍，也要用正面的語言和行為來表達，不然會軍心大亂。即使是指出非常嚴重的問題，都要選擇言行，謹慎從事，從正面的積極的角度來談，只有這樣才能對企業(yè)有正面作用。 如果說發(fā)現(xiàn)問題是智慧，提出問題是勇氣，那么能同時貢獻出解決問題的切實辦法才是能力。從一定程度上來講，只提出問題，而沒有給出問題的答案，還不如不提出。 現(xiàn)實中，類似往貓脖子掛鈴的方案有很多，有些人提出問題的同時，也提出了解決問題的方案，而且一套一套的，然而誰來執(zhí)行方案呢？所提出方案的可操作性太差，是工作經(jīng)驗少者很容易出的問題。中國的人才標準是什么，估計沒有人能說得清楚；你說是學歷嗎，可北大的研究生只能賣豬肉；在我們不少企業(yè)，正式學歷的人下崗了；留下的卻是沒有學歷的人。這些年中國人才問題越來越被廣泛引起重視，許多地方都推出了不少吸引人才、留住人才的優(yōu)惠政策；這誠然是件對人才的大好事，可是關于“人才”的“標準” 是什么；依然是霧里看花，誰也說不清楚。另一位是報社的社長，因為他發(fā)表了180篇小說與散文；結果他被組織部門推薦為作家，享受國家津貼；因為他能寫文章。同樣的事，在權力者身上就是人才難得；在老百姓身上，人才就變成了不務正業(yè)；人家說寫小說在企業(yè)都是人才，而寫專業(yè)論文的竟然是庸才；要知道專業(yè)論文可是研究成果呀，你不能理解的事卻發(fā)生了；這只有在中國才有可能。你想平等競爭，估計那是一個美麗的幻想。而另一些素質不好的人員，因為托了“權力格式”的福；成了“人才舞臺”的“主角”。古代還有科舉考試能平等競爭，現(xiàn)在是領導心中的標準；沒有人能公開知道。當然這些標準表面上看是不同，可實際還是領導說了才算數(shù)。我們知道公平競爭應該是人才的第一原則，沒有公平還能有“不拘一格選人才”嗎；中國的人才都很善良，他們相信組織會給自己機會和公平；結果很多人反而成了組織利用的基石（總是當分母）。若是“核心員工”流失，就有可能給企業(yè)帶來“內(nèi)傷”。每個領導者都想永遠自己的“左膀右臂”，好讓他們同自己一起打拼江山。然而，究竟什么是核心員工?是不是高層主管和技術人才就是“核心員工”?這個問題恐怕老板本身也不一定能回答上來。由此，逆向思維就可發(fā)現(xiàn)，能否進行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”，就是核心員工。再舉個極端的例子。由此可見，所謂‘核心員工’其實與職位的高低沒有必然的關系，因此，不能認為只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心員工，相對于其他一般的打字員，該打字員絕對是核心員工，盡管她在公司的職務很低，然而她優(yōu)秀的角色能力存在一定的‘不可代替性’?！胺浅８咝健笔侵改切┟黠@超出職場中該職位或該能力平均年薪水平的高薪。當提升為副總裁后，年薪躍升至130萬，高出同行同職經(jīng)理人平均薪酬水平一倍以上！只可惜只拿了一年他就離開了。但在前不久，他仍堅持“年薪百萬以上，否則沒有意義”。當然“顧問費”同過去的年薪是無法相提并論的。而且類似D公司這樣給高薪的企業(yè)，其經(jīng)理人離職后也大多都存在著較長的職位休閑期?！　〉谝?，經(jīng)理人會有自豪感，會主動宣傳企業(yè)。心情愉悅了，“精神問題”解決了，經(jīng)理人會全力以赴地為公司奉獻?！　〉谌?，有利于構建和諧的勞資關系。所以支付“非常高薪”的老板對穩(wěn)定經(jīng)理人隊伍，掌握經(jīng)理人的去留握有更大主動權?！　〉诹?，高薪有利于養(yǎng)廉。面子有了，飯碗不錯，在這里干一年等于在其他地方干兩三年，值得鉚足了勁拼命干。正是由于舞臺感的滿足，千方百計地把工作干好，于是干出了成績，成就感大大地增加，信心也足了。　　招聘企業(yè)對“非常高薪”的顧慮　　我們了解過的很多用人企業(yè)都認為：這些曾經(jīng)“非常高薪”的經(jīng)理人在市場上是很難謀到原來水平的高薪的。這正像一個吸過毒的人很難從心理上戒掉一樣?！　∪抢习宓娘L格差異導致心理不適應。因此，規(guī)模性的品牌企業(yè)不愿意接受這些經(jīng)理人。企業(yè)的發(fā)展周期是有階段性的，每個特定時段需要對應的階段型經(jīng)理人沖鋒陷陣。人不可能總是處在高度的緊張狀態(tài)。因為經(jīng)理人用于工作的時間和精力多了，用于家庭和生活的時間必然會少。時間久了，這種喜悅和感激自然消失了，認為這些高薪本來就是自己應該得的。無論怎樣，企業(yè)從發(fā)展的角度來看，都會謀求降低人工成本。因為高薪時期確實太累了，同時也積累了一部分財富，于是以休息為主，以尋找工作為輔。自己休息一段后發(fā)現(xiàn)新工作并不像自己想象的那樣追著自己，于是變得相對著急，托朋友放開了在圈外找，找了半天也沒有找到，因為人家一聽要的薪酬大多給嚇住了?！　〉谖咫A段：四處遞簡歷。　　第六階段：猶豫彷徨，飄忽不定。總之薪酬是大大降低，職業(yè)飄忽不定。如果拿過“非常高薪”，但自己不留戀、不貪婪，即便后來少了，但綜合起來能趕上平均水平；如果自己貪戀“非常高薪”，其結果必然是綜合起來連市場的平均水平都趕不上。哪怕你是非常優(yōu)秀的經(jīng)理人，一旦打上“非常高薪”的經(jīng)歷，基本上就攜帶了“高薪病毒”，伴隨你至少三五年。所以，與其盤算著掙“非常高薪”，不如盤算如何適應和走進新時代，保持旺盛的斗志和盡可能地延長職業(yè)青春。　　第一個案例。