【正文】 會協(xié)調(diào)一項新制度的推行，而其所使用的開會資料，可能是其屬下6位主任各用8個小時的工作時間才準(zhǔn)備出來的。一位優(yōu)秀的經(jīng)理人關(guān)注的應(yīng)該是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快腳步，思考才應(yīng)是他們的基本工作?！钡?，這么忙到底是工作的設(shè)計有問題？還是員工能力有問題呢？又或者是因為工作流程、組織結(jié)構(gòu)不良呢？劉永好曾經(jīng)一度與戴青一樣忙碌，他希望一年召開兩次集團的總經(jīng)理會議，至今已是第13屆，在第一次開會時，他樣樣都要兼顧，結(jié)果一個人講了14個小時。希爾頓也在授權(quán)中不斷地輔導(dǎo)他的員工，以增進(jìn)他們的才能。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營管理非常出色。父親總是不能完全信任他，一方面是因為父親總覺得他還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。安東尼奧店的經(jīng)理之職交給了他，同時轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學(xué)校讀書了。3．有效授權(quán)可以使員工得到激勵，工作充滿激情與創(chuàng)造性【案例：希爾頓的用人之道】唐拉德管理者有時會有誤區(qū)，他們往往會擔(dān)心下屬“功高蓋主”。之后，周耀庭對這些接班人都進(jìn)行了有目的的實戰(zhàn)培養(yǎng)和開發(fā)。”可見，企業(yè)接班人的培養(yǎng)是一個漫長的“十年一劍”的過程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好計劃?！币晃蛔吭降奈磥眍I(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔(dān)百年基業(yè)大任不可或缺的成長過程。然而，他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國的優(yōu)秀接班人隊伍，致使出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的無奈局面，不僅自己落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的悲慘結(jié)局，也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。這樣，必然要求弱化絕對權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化“有機組織”，在“有機組織”中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。這樣就會大大提高工作效率，節(jié)約成本。總會計師出差本就應(yīng)該啟動授權(quán)，以避免造成因為需要總會計師啟動授權(quán)程序而增加的溝通成本。?管理啟示應(yīng)該說本案例中的企業(yè)在財務(wù)方面設(shè)置了非常規(guī)范的審批程序與權(quán)限，這種授權(quán)方式無疑對一個企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營起到了非常好的作用。財務(wù)處長將總會計師的特別授權(quán)意見及時告知了相關(guān)復(fù)核人員。因此財務(wù)處長答復(fù)采購處，暫時無法支付貨款。 “你授權(quán)給他，他整天早請示晚匯報，表面看來很尊重我，實際上是他自己拿不出個主意……”如果這些困惑持續(xù)困擾著您，那么學(xué)習(xí)授權(quán)的相關(guān)技能能使您的工作更有成效。你以為我想大權(quán)獨攬？這哪里是什么權(quán)呀！這全是苦、是累，誰愿意累個半死卻讓下面人閑著？這不是沒辦法嘛！”200。到頭來，做得一塌糊涂，不符合要求，最后還要自己親自做。 “誰說我沒授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問題我負(fù)責(zé)。第1章 為什么要授權(quán)授權(quán)的困惑各位領(lǐng)導(dǎo)（管理）者是否經(jīng)常碰到以下的困惑——200。下面的人也真給我爭氣，事都辦得很好……”（可是，你知道下面的人是怎么說你的嗎？）200。真是勞民傷財，還不如不授權(quán)呢。 “這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負(fù)責(zé)任吧？”200。有效授權(quán)的基本功能1．有效授權(quán)可以提高工作效率、降低成本【案例：貨幣資金內(nèi)部控制授權(quán)】A企業(yè)規(guī)定：為對貨幣資金開支實行嚴(yán)格的控制，在年度預(yù)算內(nèi)的資金預(yù)算，5萬元以下的開支由財務(wù)處長審批；5萬元～20萬元的開支由總會計師審批；20萬元～50萬元的開支由總會計師簽署意見，總經(jīng)理審批；50萬元以上的開支由董事會商議決定。但是采購部說按照采購合同，當(dāng)日若無法付款，將支付供貨方一定的違約金。第二，財務(wù)處長授權(quán)小王暫行小李的職權(quán)，待小李病假回來后仍各歸其位，各負(fù)其責(zé)。財務(wù)權(quán)的特點就在于保守與穩(wěn)健。本案例至少有三點啟示：（1）授權(quán)應(yīng)該建立在分工基礎(chǔ)上。（3）現(xiàn)代企業(yè)流程管理強調(diào)打破“在階層制管理下每個員工被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，從而極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性”的局面。這將是“以客戶需求為根本、以實現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向”的更高境界的授權(quán)。其實培養(yǎng)部屬最有成效的辦法，是要讓他們在實踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。所有的現(xiàn)代教育、培訓(xùn)只能幫助學(xué)習(xí)者更快地學(xué)會某個觀念或技能，而無法替代實際工作帶來的體驗。1993年，紅豆集團創(chuàng)始人周耀庭將初具規(guī)模的紅豆集團分成八塊，由8位企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致相同。10年之后，周海江不負(fù)眾望，從8位競爭者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。其實作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵團隊超越的胸懷；不僅要腳踏實地地拼搏，還要具備激勵和提攜下屬的韜略。希爾頓（1887—1979）是曾控制美國經(jīng)濟的十大財團之一、舉世聞名的旅店大王即現(xiàn)在著名的希爾頓大酒店的創(chuàng)始人。父親同意了，并說：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當(dāng)一名正式職員了，月薪25塊錢，干吧！”于是，他跟著父親學(xué)著做生意，也學(xué)著做人。在此后的兩年里，他學(xué)著處理各種各樣的業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)如何衡量信用，如何還價，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗的老顧客交易，以及如何在緊要場合保持心平氣和。也許是因為21歲那年親歷了有職無權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓后來有權(quán)任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看其選擇是對是錯。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果一味地指責(zé)，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。4．有效授權(quán)可以使管理化繁為簡、化忙為閑、化緊張為和諧有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔(dān)工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權(quán)，既能讓員工承擔(dān)起責(zé)任，又可以有效激勵員工；有效的授權(quán)，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部內(nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰做？怎么做得更好？【案例：忙碌的高管戴青與輕松的劉永好】戴青是某大企業(yè)的高層管理者，任何時候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說他很忙，忙著開會、交際應(yīng)酬，忙著計劃、協(xié)調(diào)、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用?，F(xiàn)在，集團的數(shù)十位總經(jīng)理中，有的總經(jīng)理他只見過兩次，幾千萬的投資額也不需要他批。著名的管理學(xué)大師彼得這就是通過授權(quán)把時間花在最應(yīng)該花的地方。”這句廣告詞用在王石身上真是再合適不過了。自此，參加各種公益活動以及NGO組織，就成為王石生活中一個新的組成部分?！蓖跏牟┛徒小吧皆谀恰薄ａt(yī)生警告他：“什么運動都不能進(jìn)行，從現(xiàn)在起必須臥床，準(zhǔn)備動手術(shù)！一旦血管瘤破裂，會引起下身癱瘓！”聽聞此言，王石腦海中閃過的第一個念頭就是：手術(shù)之前一定要去一趟西藏。718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰——從一名登山愛好者成長為中國登山協(xié)會副主席的王石交出了一份漂亮的成績單。這樣瀟灑，在中國的企業(yè)家中，又能有幾人？按照王石自己的說法：“特別是2003年之后，我出席一些場合，一般主持人都會這樣介紹：現(xiàn)在請著名的登山家王石先生進(jìn)行講演，順便提一下，他的企業(yè)也辦得不錯。王石能做到這點，非通過建造強大的企業(yè)管理機制和對正確的人作出正確的授權(quán)不可?！伴e者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。200。隨從們很不理解，問他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會卻關(guān)心一頭牛的性命。案例中的路人打架殺人就屬于已經(jīng)被分權(quán)給地方官處理的事件，因此丙吉不去過問，否則后果就是既干預(yù)下屬工作，又為自己增添了額外責(zé)任。 Donald L Wass．管理時間：誰得到猴子？哈佛商業(yè)評論，1974（11～12）改編。具體而言，有三種管理時間：200。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管處罰不會那么直接或迅速。“自己的時間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進(jìn)行約束。經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分，以此來提高自由支配時間部分，然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。有一個問題，我一直想向您請示一下該怎么辦。你非常認(rèn)真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。兩天后，下屬如約打來電話：“老板，前兩天向您請示的問題，您看我該怎么辦？”忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事。一周之后，你又接到他的電話?！贝藭r，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來，他如此這般地將問題匯報一番?！薄安粫?，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時半會兒也拿不出更好的主意。第二天，下屬如約前來。”關(guān)于作決定，記住以下準(zhǔn)則：200。不想作決定，常常是潛意識里不想承擔(dān)作決定的責(zé)任。 讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓(xùn)練下屬獨立思考問題的能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。對話還在繼續(xù)?！薄斑@方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”“我明白，應(yīng)該選擇B方案。這樣做的好處不言而喻：200。200。200。 你將因此不必照看下屬的“猴子”，從而能騰出更多的精力去照看你自己的“猴子”。 組織中，每一個人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，如何照看好它們，以及照看好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。200。本書作者特別說明：上述案例是個極經(jīng)典的時間管理案例，時間管理與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬有緊密的聯(lián)系。希望能夠建立一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把客戶資源統(tǒng)一地管理起來。 技術(shù)要求：① 要求在Windows平臺上開發(fā)。② 有類似的應(yīng)用成功案例。技術(shù)要求：。反正是需要說清楚的，不如一次就說清楚。嘉佑元年（1056）年12月，朝廷任命包拯治理開封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時間。婦孺?zhèn)兌贾腊?，親切稱呼他為“包青天”。這是包公戲中包拯的又一大法寶。有了這幾樣利器后，包拯連續(xù)瓦解了多個惡勢力，同時也遭到了奸黨的陷害，為了加快剿滅奸黨與強寇，包拯更拋開傳統(tǒng)，與江湖上有志之士結(jié)交并委其要職，一時間上下同欲，群起抗敵。如果沒有尚方寶劍那幾件寶貝，即便是有“御貓”（展昭）等豪杰，恐怕包拯也無法完成其“青天”的使命。3．與使用權(quán)力對等的責(zé)任【案例：偷懶的財務(wù)經(jīng)理】張某是一家公司的財務(wù)人員，他近期的任務(wù)是參與制定公司下一年度的部門預(yù)算。當(dāng)報紙看完后，他總是會覺得有點頭暈，因為他看報紙總是太投入了。張某給公司的解釋讓公司的領(lǐng)導(dǎo)感到憤怒：不知公司這么急就要預(yù)算草案，時間太緊無法完成任務(wù)。所以因能賦權(quán)、量才使用是領(lǐng)導(dǎo)們必修的一課。通過領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，學(xué)員不僅能夠?qū)W習(xí)到先進(jìn)的管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)知識，而且可以與來自全球各地的高級管理人員相互溝通、交流，這對于歐萊雅這樣跨國界、跨文化的世界性企業(yè)尤為重要?！霸娙恕迸c“農(nóng)民”相結(jié)合，造就了歐萊雅獨特的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)文化。只有勇于承擔(dān)責(zé)任，才能被賦予權(quán)力。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。有效授權(quán)的基本原則1．目標(biāo)明確目