【正文】 兩次，幾千萬的投資額也不需要他批。?管理啟示很多企業(yè)的管理人員，都認為當頭兒的，一定要比下屬更忙，要具有老黃牛精神。事實上，這是一種錯誤的觀念，責任大并不可以理解為工作忙。一位優(yōu)秀的經理人關注的應該是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快腳步，思考才應是他們的基本工作。著名的管理學大師彼得德魯克曾經說過：動腦的時間越長，動手的時間就越短。在工作時間內，管理者與部屬的工作量及工作負荷應該是合理的，如果管理者一天到晚總是忙！忙！忙！認為24小時不夠用，根據現場經驗，這位管理者肯定是不懂得充分授權，或者說不舍得授權，大大小小的事一把抓，才會如此。例如，一位會計經理可能要花8個小時的工作時間，去開會協調一項新制度的推行，而其所使用的開會資料，可能是其屬下6位主任各用8個小時的工作時間才準備出來的。這就是通過授權把時間花在最應該花的地方。成功的企業(yè)管理就是造就成功的授權【案例：王石——登山家？企業(yè)家？授權家？】“每個人都是一座山，世界上最難攀越的山其實是自己。努力向上，即便前進一小步也有新高度。做最好的自己，我能?！边@句廣告詞用在王石身上真是再合適不過了。作為中國民營房地產企業(yè)的翹楚——萬科集團的董事長，王石從1999年就開始退居二線。不過，他可一點兒都不清閑，因為他早早就找到了自己的“摯愛”——登山。在先后完成了攀登世界七大洲最高峰以及穿越北極和南極的探險后，2006年，51歲的王石為自己定的下一個人生角色是社會活動家。自此，參加各種公益活動以及NGO組織，就成為王石生活中一個新的組成部分。在過去5年中，王石將個人收入的1/3都用于公益活動。王石認為，企業(yè)家走向成功有三個階段，第一是創(chuàng)業(yè)，第二是管理成熟，第三是承擔廣義的社會責任?！艾F在應該是所有企業(yè)都邁向第三階段，做企業(yè)公民的時候了?！蓖跏牟┛徒小吧皆谀恰薄１娝苤?，王石喜歡登山。關于他登山的原因，人們知道的最早版本是他的身體一度出現了問題。1995年，王石的左腿突然劇烈疼痛，后來診斷出腰椎骨長了個血管瘤，因其壓迫神經引起左腿疼痛。醫(yī)生警告他：“什么運動都不能進行，從現在起必須臥床，準備動手術！一旦血管瘤破裂，會引起下身癱瘓！”聽聞此言，王石腦海中閃過的第一個念頭就是：手術之前一定要去一趟西藏。因為一旦坐上了輪椅，就再也實現不了自己從小的夢想了。打點行李，王石進入西藏，從此開始了他的登山傳奇。從1999年5月，登頂海拔6718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰——從一名登山愛好者成長為中國登山協會副主席的王石交出了一份漂亮的成績單。有人問王石為什么喜歡登山，他的回答是：“很多人以為我是為了健康而選擇登山，其實不是，登山只是我選擇的生活狀態(tài)，但我想我應該在命運的挑戰(zhàn)面前做些事情?！敝两瘢跏员３种鴩鴥鹊琼斨榉宓淖钅觊L紀錄。在先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越北極和南極的探險后，王石又將目光投向了飛傘、帆船。這樣瀟灑，在中國的企業(yè)家中，又能有幾人？按照王石自己的說法：“特別是2003年之后，我出席一些場合，一般主持人都會這樣介紹：現在請著名的登山家王石先生進行講演，順便提一下，他的企業(yè)也辦得不錯。”?管理啟示從王石的例子中，可以發(fā)現王石是1995年開始登山之旅的，而1999年之前他還身居總經理一職。但是無論他是否身居總經理或董事長，也無論他是否在公司，萬科依然強健地發(fā)展。管理學告訴我們，一個最成功的管理者應該做到任何一個人離開公司都不會對公司的經營產生巨大的負面影響。王石能做到這點，非通過建造強大的企業(yè)管理機制和對正確的人作出正確的授權不可。誠如柳傳志先生所講：作為一個總裁，最重要的是“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍?！边@樣就把握好了總裁的定位和使命。身居高位不能過于繁忙，更不能對具體事務事必躬親，否則就會失去方向?！伴e者為上，能者為中，工者為下，智者為側”。為上者閑，一要氣定神閑，才有時間考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略與方向，才能運籌帷幄、決勝千里；二可理解為用賢人之“賢”，舉賢不避外，唯才是用，最終才會使得管理的各個層面都有適合的人才，事情都辦得穩(wěn)妥，這樣老板就更閑了。授權管理的重要準則授權管理的兩條基本準則200。 可以替下屬承擔責任，但是不可以替下屬做事。200。 任何時候，我?guī)湍憬鉀Q你的問題，你的問題絕不能變成我的問題。【案例：西漢宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權意識】吳牛問喘西漢宰相丙吉（圖片來源：中國書畫網）西漢時期，一位名叫丙（邴）吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當地百姓仔細調查情況。隨從們很不理解，問他為什么人命關天的大事他不去理會卻關心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異?，F象，可能引發(fā)瘟疫等關系民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調查清楚。?管理啟示為了提高管理的效率，可以通過授權和分權來減輕上級負擔，激發(fā)下屬的積極性。案例中的路人打架殺人就屬于已經被分權給地方官處理的事件，因此丙吉不去過問，否則后果就是既干預下屬工作，又為自己增添了額外責任。這就是管理學上說的越級管理。越級管理不利于一個組織的良好運行，故而管理者一定要明確自身在組織中的職責與定位。【案例：拒絕逆向授權——趕走“猴子”】* 本案例根據Winllam Oncken Jr amp。 Donald L Wass．管理時間：誰得到猴子？哈佛商業(yè)評論，1974（11～12）改編。下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。為什么經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時間”的內涵，因為它涉及經理和他們的上司、其他經理以及下屬之間的不同關系，同時與授權和輔導下屬都緊密關聯。具體而言，有三種管理時間：200。 受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經理若不完成，將迅速受到直接的處罰。200。 受公司制約的時間——用于處理來自其他經理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管處罰不會那么直接或迅速。200。 受自己制約的時間——用于處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經理自己，被稱為“自由支配時間”?！白约旱臅r間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。因為老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣“自己的時間”便成了他們最關心的問題了。經理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分，以此來提高自由支配時間部分，然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，下面我們使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經理應怎樣做。猴子管理（一）假設有一天，你的一位下屬在公司辦公室的走廊與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個問題，我一直想向您請示一下該怎么辦。”此時，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，他如此這般將問題匯報一番。盡管你有事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。幾分鐘后，你看了看手表：“噢，不好意思，我現在正有急事要處理。這個問題，看來我一時半會兒答復不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復好不好？”你趕忙離開，不知不覺中也背走了你下屬的那只“猴子”。兩天后，下屬如約打來電話：“老板，前兩天向您請示的問題，您看我該怎么辦？”忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事?！芭?，實在不好意思。這兩天我特別忙，還沒有顧得上考慮這個問題，你再過幾天來看看，好嗎？”“沒有問題，沒有問題?！毕聦俜浅Ｄ荏w諒你。一周之后，你又接到他的電話。不等他開口，你已經感到十分歉意，并再一次請求下屬“寬限”幾日……此刻，你似乎有些焦頭爛額，因為在你的周圍已滿是你自己的以及別人放在你這里寄養(yǎng)的“猴子”——你已成為問題的真正中心。猴子管理（二）有一天，你的另一位下屬在公司辦公室的走廊里與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個問題，我一直想向您請示該怎么辦?！贝藭r，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來，他如此這般地將問題匯報一番。盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。你一直在認真傾聽，并不時點頭，幾分鐘后，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，并問：“您覺得該怎么辦？”“老板，我就是因為想不出辦法，才不得不向您求援的呀?！薄安粫?，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時半會兒也拿不出更好的主意。我現在正好有急事，不如這樣，明天下午四點后我正好有一點兒空，到時你先拿幾個解決方案來，我們一起討論討論?！备鎰e前，你還沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風暴’訓練嗎？實在想不出，找?guī)讉€搭檔來一次‘頭腦風暴’不就是啦！明天我等你們的精彩答案。”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。第二天，下屬如約前來。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照您的指點，我們已有了5個覺得都還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現在就是請您拍板了。”即使你一眼就已看出哪一個更好，也不要急著幫他作決定。不然，他以后對你依然會有依賴習慣，或者到頭來萬一事情沒辦好，他一定還是會說：“老板，這不能怪我，我都是按照您的意見去辦的?！标P于作決定，記住以下準則：200。 該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學著作決定。200。 作決定意味著為自己的決定負責任。不想作決定，常常是潛意識里不想承擔作決定的責任。200。 下屬不思考問題，不習慣作決定的根源一般有幾個：其一是有 “托付思想”，自己不想承擔責任，只想依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任復雜的任務。200。 讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和勇于承擔責任的行事風格。但關于這一點，與上司不敢承擔責任，交付由“集體”來承擔責任，以便自己到時好借口于“下屬辦事不力”而推卸責任的“官僚”作風有本質差異。讓下屬作決定，意味著你已授權下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終也還是無可爭辯地要為結果承擔全部責任。對話還在繼續(xù)。你興奮地說道：“太棒了，這么多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”“我覺得A方案更好一些?！薄斑@的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮