【正文】 去開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)一項(xiàng)新制度的推行，而其所使用的開(kāi)會(huì)資料，可能是其屬下6位主任各用8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間才準(zhǔn)備出來(lái)的。一位優(yōu)秀的經(jīng)理人關(guān)注的應(yīng)該是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快腳步，思考才應(yīng)是他們的基本工作?！钡牵@么忙到底是工作的設(shè)計(jì)有問(wèn)題？還是員工能力有問(wèn)題呢？又或者是因?yàn)楣ぷ髁鞒?、組織結(jié)構(gòu)不良呢？劉永好曾經(jīng)一度與戴青一樣忙碌，他希望一年召開(kāi)兩次集團(tuán)的總經(jīng)理會(huì)議，至今已是第13屆，在第一次開(kāi)會(huì)時(shí)，他樣樣都要兼顧，結(jié)果一個(gè)人講了14個(gè)小時(shí)。希爾頓也在授權(quán)中不斷地輔導(dǎo)他的員工，以增進(jìn)他們的才能。他之所以對(duì)下屬犯錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，是因?yàn)樗J(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會(huì)的決策是正確的，員工犯些小錯(cuò)誤是不會(huì)影響大局的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以經(jīng)營(yíng)管理非常出色。父親總是不能完全信任他，一方面是因?yàn)楦赣H總覺(jué)得他還太年輕，另一方面也許是因?yàn)槭聵I(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來(lái)的重大打擊。安東尼奧店的經(jīng)理之職交給了他，同時(shí)轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學(xué)校讀書(shū)了。3．有效授權(quán)可以使員工得到激勵(lì)，工作充滿(mǎn)激情與創(chuàng)造性【案例：希爾頓的用人之道】唐拉德管理者有時(shí)會(huì)有誤區(qū)，他們往往會(huì)擔(dān)心下屬“功高蓋主”。之后，周耀庭對(duì)這些接班人都進(jìn)行了有目的的實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)?！笨梢?jiàn)，企業(yè)接班人的培養(yǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的“十年一劍”的過(guò)程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好計(jì)劃?！币晃蛔吭降奈磥?lái)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔(dān)百年基業(yè)大任不可或缺的成長(zhǎng)過(guò)程。然而，他一貫親力親為、沒(méi)有培養(yǎng)出治理蜀國(guó)的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍，致使出現(xiàn)“蜀中無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒”的無(wú)奈局面，不僅自己落得個(gè)“出師未捷身先死，常使英雄淚滿(mǎn)襟”的悲慘結(jié)局，也使蜀國(guó)成為了三國(guó)中最早滅亡的一個(gè)王朝。這樣，必然要求弱化絕對(duì)權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在“有機(jī)組織”中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。這樣就會(huì)大大提高工作效率，節(jié)約成本。總會(huì)計(jì)師出差本就應(yīng)該啟動(dòng)授權(quán)，以避免造成因?yàn)樾枰倳?huì)計(jì)師啟動(dòng)授權(quán)程序而增加的溝通成本。?管理啟示應(yīng)該說(shuō)本案例中的企業(yè)在財(cái)務(wù)方面設(shè)置了非常規(guī)范的審批程序與權(quán)限，這種授權(quán)方式無(wú)疑對(duì)一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)起到了非常好的作用。財(cái)務(wù)處長(zhǎng)將總會(huì)計(jì)師的特別授權(quán)意見(jiàn)及時(shí)告知了相關(guān)復(fù)核人員。因此財(cái)務(wù)處長(zhǎng)答復(fù)采購(gòu)處，暫時(shí)無(wú)法支付貨款。 “你授權(quán)給他，他整天早請(qǐng)示晚匯報(bào)，表面看來(lái)很尊重我，實(shí)際上是他自己拿不出個(gè)主意……”如果這些困惑持續(xù)困擾著您，那么學(xué)習(xí)授權(quán)的相關(guān)技能能使您的工作更有成效。你以為我想大權(quán)獨(dú)攬？這哪里是什么權(quán)呀！這全是苦、是累，誰(shuí)愿意累個(gè)半死卻讓下面人閑著？這不是沒(méi)辦法嘛！”200。到頭來(lái)，做得一塌糊涂，不符合要求，最后還要自己親自做。 “誰(shuí)說(shuō)我沒(méi)授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問(wèn)題我負(fù)責(zé)。第1章 為什么要授權(quán)授權(quán)的困惑各位領(lǐng)導(dǎo)（管理）者是否經(jīng)常碰到以下的困惑——200。下面的人也真給我爭(zhēng)氣，事都辦得很好……”（可是，你知道下面的人是怎么說(shuō)你的嗎？）200。真是勞民傷財(cái)，還不如不授權(quán)呢。 “這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負(fù)責(zé)任吧？”200。有效授權(quán)的基本功能1．有效授權(quán)可以提高工作效率、降低成本【案例：貨幣資金內(nèi)部控制授權(quán)】A企業(yè)規(guī)定：為對(duì)貨幣資金開(kāi)支實(shí)行嚴(yán)格的控制，在年度預(yù)算內(nèi)的資金預(yù)算，5萬(wàn)元以下的開(kāi)支由財(cái)務(wù)處長(zhǎng)審批；5萬(wàn)元～20萬(wàn)元的開(kāi)支由總會(huì)計(jì)師審批；20萬(wàn)元～50萬(wàn)元的開(kāi)支由總會(huì)計(jì)師簽署意見(jiàn)，總經(jīng)理審批；50萬(wàn)元以上的開(kāi)支由董事會(huì)商議決定。但是采購(gòu)部說(shuō)按照采購(gòu)合同，當(dāng)日若無(wú)法付款，將支付供貨方一定的違約金。第二，財(cái)務(wù)處長(zhǎng)授權(quán)小王暫行小李的職權(quán)，待小李病假回來(lái)后仍各歸其位，各負(fù)其責(zé)。財(cái)務(wù)權(quán)的特點(diǎn)就在于保守與穩(wěn)健。本案例至少有三點(diǎn)啟示：（1）授權(quán)應(yīng)該建立在分工基礎(chǔ)上。（3）現(xiàn)代企業(yè)流程管理強(qiáng)調(diào)打破“在階層制管理下每個(gè)員工被囿于每個(gè)部門(mén)的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性”的局面。這將是“以客戶(hù)需求為根本、以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向”的更高境界的授權(quán)。其實(shí)培養(yǎng)部屬最有成效的辦法，是要讓他們?cè)趯?shí)踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。所有的現(xiàn)代教育、培訓(xùn)只能幫助學(xué)習(xí)者更快地學(xué)會(huì)某個(gè)觀念或技能，而無(wú)法替代實(shí)際工作帶來(lái)的體驗(yàn)。1993年，紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭將初具規(guī)模的紅豆集團(tuán)分成八塊，由8位企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致相同。10年之后，周海江不負(fù)眾望，從8位競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。其實(shí)作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)超越的胸懷；不僅要腳踏實(shí)地地拼搏，還要具備激勵(lì)和提攜下屬的韜略。希爾頓（1887—1979）是曾控制美國(guó)經(jīng)濟(jì)的十大財(cái)團(tuán)之一、舉世聞名的旅店大王即現(xiàn)在著名的希爾頓大酒店的創(chuàng)始人。父親同意了，并說(shuō)：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當(dāng)一名正式職員了，月薪25塊錢(qián)，干吧！”于是，他跟著父親學(xué)著做生意，也學(xué)著做人。在此后的兩年里，他學(xué)著處理各種各樣的業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)如何衡量信用，如何還價(jià)，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的老顧客交易，以及如何在緊要場(chǎng)合保持心平氣和。也許是因?yàn)?1歲那年親歷了有職無(wú)權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓后來(lái)有權(quán)任命他人時(shí)，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看其選擇是對(duì)是錯(cuò)。希爾頓對(duì)于提升的每一個(gè)人都十分信任，放手讓他們?cè)诟髯缘墓ぷ髦邪l(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果一味地指責(zé)，反而會(huì)打擊一部分人的工作積極性，從根本上動(dòng)搖企業(yè)的根基。4．有效授權(quán)可以使管理化繁為簡(jiǎn)、化忙為閑、化緊張為和諧有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔(dān)工作，又可以人盡其才，減少資源浪費(fèi)；有效的授權(quán)，既能讓員工承擔(dān)起責(zé)任，又可以有效激勵(lì)員工；有效的授權(quán)，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部?jī)?nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰(shuí)做？怎么做得更好？【案例：忙碌的高管戴青與輕松的劉永好】戴青是某大企業(yè)的高層管理者，任何時(shí)候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說(shuō)他很忙，忙著開(kāi)會(huì)、交際應(yīng)酬，忙著計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個(gè)小時(shí)可以利用?，F(xiàn)在，集團(tuán)的數(shù)十位總經(jīng)理中，有的總經(jīng)理他只見(jiàn)過(guò)兩次，幾千萬(wàn)的投資額也不需要他批。著名的管理學(xué)大師彼得這就是通過(guò)授權(quán)把時(shí)間花在最應(yīng)該花的地方?！边@句廣告詞用在王石身上真是再合適不過(guò)了。自此，參加各種公益活動(dòng)以及NGO組織，就成為王石生活中一個(gè)新的組成部分?！蓖跏牟┛徒小吧皆谀恰?。醫(yī)生警告他：“什么運(yùn)動(dòng)都不能進(jìn)行，從現(xiàn)在起必須臥床，準(zhǔn)備動(dòng)手術(shù)！一旦血管瘤破裂，會(huì)引起下身癱瘓！”聽(tīng)聞此言，王石腦海中閃過(guò)的第一個(gè)念頭就是：手術(shù)之前一定要去一趟西藏。718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰——從一名登山愛(ài)好者成長(zhǎng)為中國(guó)登山協(xié)會(huì)副主席的王石交出了一份漂亮的成績(jī)單。這樣瀟灑，在中國(guó)的企業(yè)家中，又能有幾人？按照王石自己的說(shuō)法：“特別是2003年之后，我出席一些場(chǎng)合，一般主持人都會(huì)這樣介紹：現(xiàn)在請(qǐng)著名的登山家王石先生進(jìn)行講演，順便提一下，他的企業(yè)也辦得不錯(cuò)。王石能做到這點(diǎn)，非通過(guò)建造強(qiáng)大的企業(yè)管理機(jī)制和對(duì)正確的人作出正確的授權(quán)不可?！伴e者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。200。隨從們很不理解，問(wèn)他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。案例中的路人打架殺人就屬于已經(jīng)被分權(quán)給地方官處理的事件，因此丙吉不去過(guò)問(wèn)，否則后果就是既干預(yù)下屬工作，又為自己增添了額外責(zé)任。 Donald L Wass．管理時(shí)間：誰(shuí)得到猴子？哈佛商業(yè)評(píng)論，1974（11～12）改編。具體而言，有三種管理時(shí)間：200。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管處罰不會(huì)那么直接或迅速?！白约旱臅r(shí)間”不會(huì)受到任何處罰，因?yàn)闊o(wú)論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒(méi)有完成自己原本打算完成的工作，也就無(wú)法對(duì)他進(jìn)行約束。經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)盡量減少“自己的時(shí)間”中受下屬制約的時(shí)間部分，以此來(lái)提高自由支配時(shí)間部分，然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來(lái)更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。有一個(gè)問(wèn)題，我一直想向您請(qǐng)示一下該怎么辦。你非常認(rèn)真地聽(tīng)著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。兩天后，下屬如約打來(lái)電話(huà)：“老板，前兩天向您請(qǐng)示的問(wèn)題，您看我該怎么辦？”忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事。一周之后，你又接到他的電話(huà)。”此時(shí)，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來(lái)，他如此這般地將問(wèn)題匯報(bào)一番?！薄安粫?huì)吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時(shí)半會(huì)兒也拿不出更好的主意。第二天，下屬如約前來(lái)?！标P(guān)于作決定，記住以下準(zhǔn)則：200。不想作決定，常常是潛意識(shí)里不想承擔(dān)作決定的責(zé)任。 讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓(xùn)練下屬獨(dú)立思考問(wèn)題的能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。對(duì)話(huà)還在繼續(xù)。”“這方案真的也很好，可是，你有沒(méi)有想過(guò)……”“我明白，應(yīng)該選擇B方案。這樣做的好處不言而喻：200。200。200。 你將因此不必照看下屬的“猴子”，從而能騰出更多的精力去照看你自己的“猴子”。 組織中，每一個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，如何照看好它們，以及照看好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。200。本書(shū)作者特別說(shuō)明：上述案例是個(gè)極經(jīng)典的時(shí)間管理案例，時(shí)間管理與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬有緊密的聯(lián)系。希望能夠建立一套客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，把客戶(hù)資源統(tǒng)一地管理起來(lái)。 技術(shù)要求：① 要求在Windows平臺(tái)上開(kāi)發(fā)。② 有類(lèi)似的應(yīng)用成功案例。技術(shù)要求：。反正是需要說(shuō)清楚的，不如一次就說(shuō)清楚。嘉佑元年（1056）年12月，朝廷任命包拯治理開(kāi)封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時(shí)間。婦孺?zhèn)兌贾腊H切稱(chēng)呼他為“包青天”。這是包公戲中包拯的又一大法寶。有了這幾樣利器后，包拯連續(xù)瓦解了多個(gè)惡勢(shì)力，同時(shí)也遭到了奸黨的陷害，為了加快剿滅奸黨與強(qiáng)寇，包拯更拋開(kāi)傳統(tǒng)，與江湖上有志之士結(jié)交并委其要職，一時(shí)間上下同欲，群起抗敵。如果沒(méi)有尚方寶劍那幾件寶貝，即便是有“御貓”（展昭）等豪杰，恐怕包拯也無(wú)法完成其“青天”的使命。3．與使用權(quán)力對(duì)等的責(zé)任【案例：偷懶的財(cái)務(wù)經(jīng)理】張某是一家公司的財(cái)務(wù)人員，他近期的任務(wù)是參與制定公司下一年度的部門(mén)預(yù)算。當(dāng)報(bào)紙看完后，他總是會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)頭暈，因?yàn)樗磮?bào)紙總是太投入了。張某給公司的解釋讓公司的領(lǐng)導(dǎo)感到憤怒：不知公司這么急就要預(yù)算草案，時(shí)間太緊無(wú)法完成任務(wù)。所以因能賦權(quán)、量才使用是領(lǐng)導(dǎo)們必修的一課。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，學(xué)員不僅能夠?qū)W習(xí)到先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識(shí)，而且可以與來(lái)自全球各地的高級(jí)管理人員相互溝通、交流，這對(duì)于歐萊雅這樣跨國(guó)界、跨文化的世界性企業(yè)尤為重要?！霸?shī)人”與“農(nóng)民”相結(jié)合，造就了歐萊雅獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)文化。只有勇于承擔(dān)責(zé)任，才能被賦予權(quán)力。它需要而且必須有職權(quán)來(lái)完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。有效授權(quán)的基本原則1．目標(biāo)明確目標(biāo)并非命運(yùn)，