【正文】 若干名，根據(jù)事業(yè)部（子公司）業(yè)務(wù)規(guī)模確定：事業(yè)部（子公司）營(yíng)業(yè)額 、利潤(rùn)2000萬(wàn)以下，設(shè)副總經(jīng)理1名；業(yè)務(wù)每增加滿5000萬(wàn)、利潤(rùn)增加滿700萬(wàn)（兩個(gè)指標(biāo)必須同時(shí)達(dá)到）可以增設(shè)副總經(jīng)理1名，最多副總經(jīng)理不超過(guò)4名； 部門負(fù)責(zé)人：事業(yè)部（子公司）之下部門負(fù)責(zé)人定為部門經(jīng)理、總監(jiān)：事業(yè)部（子公司）營(yíng)業(yè)額 、利潤(rùn)2000萬(wàn)以下部門負(fù)責(zé)人定為部門經(jīng)理，事業(yè)部（子公司）營(yíng)業(yè)額 、利潤(rùn)20004000萬(wàn)，核心業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人定為總監(jiān)、其它部門負(fù)責(zé)人定為部門經(jīng)理經(jīng)理；事業(yè)部（子公司）營(yíng)業(yè)額 3億以上、利潤(rùn)4000萬(wàn)以上，部門負(fù)責(zé)人全部定為總監(jiān)； 部門經(jīng)理以下設(shè)主管、主辦、助理三級(jí)； 人員編制。 各事業(yè)部（子公司）聯(lián)合銷售，或公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)銷售，協(xié)商以某事業(yè)部的產(chǎn)品作策略性犧牲時(shí)，造成對(duì)該事業(yè)部的損失由相關(guān)其他事業(yè)部根據(jù)收益分?jǐn)偂?各事業(yè)部（子公司）針對(duì)同一個(gè)客戶同時(shí)派出銷售人員的，同時(shí)客戶沒(méi)有按對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線劃分的，各事業(yè)部的業(yè)務(wù)員在對(duì)同一客戶行動(dòng)時(shí)應(yīng)事先協(xié)調(diào)行動(dòng)，必要時(shí)由公司總裁或營(yíng)銷副總裁進(jìn)行工作協(xié)調(diào)。由業(yè)務(wù)員提出內(nèi)部轉(zhuǎn)移申請(qǐng)，相關(guān)事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理確認(rèn)后，交財(cái)務(wù)部進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。 為其他事業(yè)部（子公司）完成的銷售額(非集采)可以按銷售額的8%進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移（不再另行分?jǐn)偸袌?chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、人工費(fèi)用等）。如因其他事業(yè)部質(zhì)量、成本、交期不能滿足，可以對(duì)其他事業(yè)部下達(dá)限期整改通知，限期不能整改達(dá)到要求，則完全可以不向內(nèi)部事業(yè)部采購(gòu)。盛夫（室分）事業(yè)部八木天線、吸頂天線、壁掛天線、對(duì)數(shù)天線、五金加工；其他自主尋找項(xiàng)目，制定商業(yè)計(jì)劃書(shū)，公司論證評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，投資 各產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）按劃定的經(jīng)營(yíng)范圍自主確定市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃等，可以提出產(chǎn)品改變、資源配置要求，公司論證確定后執(zhí)行，但不得越界形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，各事業(yè)部（子公司）的產(chǎn)品做不出來(lái)，公司處罰事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理。具體見(jiàn)7條事業(yè)部工作匯報(bào)機(jī)制。為提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和適應(yīng)性，事業(yè)部應(yīng)在預(yù)算中單獨(dú)編列“機(jī)動(dòng)資金”。 滾動(dòng)式三年計(jì)劃與預(yù)算在年度計(jì)劃與預(yù)算提交時(shí)一并提交，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營(yíng)例會(huì)討論確認(rèn)后，報(bào)公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)執(zhí)行。本身具備子公司獨(dú)立法人形式的，要獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。全資子公司或控股子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理采用總公司派出制，即由總公司派出，全資子公司、控股子公司任命，日常工作受全資子公司、控股子公司總經(jīng)理代管，對(duì)總公司負(fù)責(zé)。 統(tǒng)一平臺(tái)：公司致力于為事業(yè)部（子公司）提供統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)、市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)、生產(chǎn)制造平臺(tái)。 范文 范例 指導(dǎo) 參考 事業(yè)部及子公司管理制度一 適用范圍 使用范圍 本制度明確了事業(yè)部（子公司）管理責(zé)權(quán)利，適用于公司下屬事業(yè)部、全資子公司以及控股子公司。對(duì)外公司是一個(gè)整體。未來(lái)根據(jù)需要，可慮人力資源經(jīng)理也采用總公司派出制。 論功賞罰：公司根據(jù)各事業(yè)部（子公司）目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行賞罰，各事業(yè)部的收益與目標(biāo)達(dá)成密切掛鉤。 滾動(dòng)式三年計(jì)劃與預(yù)算格式見(jiàn)附表1：滾動(dòng)式三年計(jì)劃與預(yù)算 各事業(yè)部2011年人均產(chǎn)值達(dá)到50萬(wàn)，以后每年必須實(shí)現(xiàn)人均產(chǎn)值增加5萬(wàn)。事業(yè)部（子公司）總預(yù)算費(fèi)用不得超過(guò)公司下達(dá)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。3 事業(yè)部、子公司與公司本部的職責(zé)權(quán)限劃分 職責(zé)劃分 事業(yè)部（子公司）與公司本部工作職責(zé)劃分接得其他事業(yè)部（子公司）的訂單，必須無(wú)條件按經(jīng)營(yíng)范圍轉(zhuǎn)給對(duì)應(yīng)事業(yè)部（子公司），業(yè)績(jī)計(jì)入對(duì)應(yīng)事業(yè)部（子公司）。如果事業(yè)部未經(jīng)以上程序?qū)ν獠少?gòu)價(jià)格高于對(duì)內(nèi)采購(gòu)價(jià)格，公司通過(guò)審計(jì)追究事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任。為其他事業(yè)部（子公司）完成的銷售額(集采)可以按銷售額的3%進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移（含外部采購(gòu),當(dāng)外部有更低價(jià)格產(chǎn)品時(shí),可以要求對(duì)應(yīng)事業(yè)部從外部采購(gòu),不再另行分?jǐn)偸袌?chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、人工費(fèi)用等）。 未經(jīng)過(guò)其他事業(yè)部（子公司）授權(quán)區(qū)域,不得在該區(qū)域擅自銷售其他事業(yè)部（子公司）的產(chǎn)品,應(yīng)該將信息轉(zhuǎn)給其他事業(yè)部（子公司）在該區(qū)域的對(duì)應(yīng)人員或事先征得其他事業(yè)部（子公司）營(yíng)銷部經(jīng)理的同意，以免打亂對(duì)應(yīng)事業(yè)部（子公司）的工作部署。如果某個(gè)事業(yè)部（子公司）的銷售人員在同一個(gè)客戶一再工作失誤導(dǎo)致影響其他事業(yè)部（子公司）業(yè)績(jī)時(shí)，公司可以針對(duì)該客戶強(qiáng)制要求該事業(yè)部（子公司）的銷售由其他事業(yè)部（子公司）代理。 各事業(yè)部（子公司）不得直接給其他事業(yè)部人員薪金、補(bǔ)助、提成等報(bào)償，如有違反對(duì)相應(yīng)事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理罰款500元，公司追回給相關(guān)人員的相應(yīng)報(bào)償。 人力行政部根據(jù)事業(yè)部（子公司）的人均產(chǎn)值和薪酬預(yù)算來(lái)監(jiān)控事業(yè)部（子公司）的人員編制,每年12月前確定下年的人員編制。 誰(shuí)決策誰(shuí)負(fù)責(zé)原則：決策失誤，實(shí)行“三不放”原則，責(zé)任人沒(méi)有得到追究不放過(guò)，問(wèn)題沒(méi)有得到妥善處理不放過(guò)，預(yù)防措施沒(méi)到位不放過(guò)。4事業(yè)部（子公司）的人員編制 事業(yè)部人員編制根據(jù)公司人均產(chǎn)值（人均銷售收入）來(lái)確定，事業(yè)部人均產(chǎn)值不得低于公司的要求，同時(shí)保證薪酬總額不得超過(guò)預(yù)算的費(fèi)用比例。 其中保底工資按月發(fā)放，績(jī)效工資按季度發(fā)放，不得超過(guò)用做工資部分的60%； 事業(yè)部績(jī)效工資總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入比例*（利潤(rùn)目標(biāo)完成率*60%+銷售收入目標(biāo)達(dá)成率*40%）事業(yè)部保底工資總額。事業(yè)部（子公司）薪酬總額不能超過(guò)規(guī)劃中占營(yíng)業(yè)收入的比例； 按超目標(biāo)確定股權(quán)激勵(lì)：2011年開(kāi)始，所有事業(yè)部（子公司）、子公司每實(shí)現(xiàn)超目標(biāo)利潤(rùn)500萬(wàn)，公司給與經(jīng)營(yíng)班子1萬(wàn)股股權(quán)，經(jīng)營(yíng)班子可以獲得50%，經(jīng)理級(jí)管理人員、銷售骨干、研發(fā)骨干可以獲得50%； 事業(yè)部（子公司）負(fù)責(zé)人的薪酬、績(jī)效規(guī)則由公司統(tǒng)一規(guī)定，所占份額從事業(yè)部（子公司）薪酬總額中扣除；事業(yè)部（子公司）在薪酬總額控制范圍內(nèi),可以制定事業(yè)部（子公司）內(nèi)其他人員的績(jī)效管理、薪酬分配規(guī)則，報(bào)人力行政部備案后執(zhí)行。 內(nèi)部人才交流中心制：所有各事業(yè)部被免職或競(jìng)爭(zhēng)上崗下來(lái)的人員，都進(jìn)入公司人力行政部下的人才交流中心，等候上崗機(jī)會(huì)；或自籌項(xiàng)目組向公司申請(qǐng)開(kāi)辦新項(xiàng)目，項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)經(jīng)公司統(tǒng)一后啟動(dòng)；在人才交流中心期間，公司給與保底工資，無(wú)績(jī)效工資或利潤(rùn)分享；