【正文】 ，同等質(zhì)量、價(jià)格下內(nèi)部?jī)?yōu)先。代理事業(yè)部（子公司）業(yè)績(jī)達(dá)不到其他事業(yè)部（子公司）要求時(shí)，該事業(yè)部（子公司）可以派出人員加強(qiáng)；事業(yè)部（子公司）不得將其他事業(yè)部（子公司）的訂單轉(zhuǎn)給外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；各事業(yè)部（子公司）相互間能夠達(dá)成比以上約定更加優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移條件的，需要公司協(xié)助結(jié)轉(zhuǎn)的，需要報(bào)備財(cái)務(wù)部。 各事業(yè)部（子公司）采購其他事業(yè)部（子公司）的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品，經(jīng)過加工后銷售給客戶的，對(duì)應(yīng)采購的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價(jià)格部分計(jì)入對(duì)應(yīng)事業(yè)部（子公司）的業(yè)績(jī)，并由對(duì)應(yīng)生產(chǎn)的事業(yè)部（子公司）依據(jù)內(nèi)部采購訂單報(bào)財(cái)務(wù)部備案。 各事業(yè)部（子公司）必須遵循公司統(tǒng)一的規(guī)章制度和流程規(guī)范，在此基礎(chǔ)上可以制定細(xì)化的適用于內(nèi)部的管理制度和規(guī)范。 每年12月底，事業(yè)部在制定事業(yè)部年度計(jì)劃、預(yù)算時(shí)，同時(shí)要提交事業(yè)部人員編制計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃等，經(jīng)公司經(jīng)營班子通論確認(rèn)，董事長批準(zhǔn)后執(zhí)行。各級(jí)崗位人員必須有工作目標(biāo)，各事業(yè)部必須保持30%的營業(yè)額增長和利潤增長。事業(yè)部副總經(jīng)理20%每人10%每人5%50%主要工作財(cái)務(wù)部在季度經(jīng)營例會(huì)前一周將各事業(yè)部、子公司上月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部、子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理、公司高管，對(duì)各事業(yè)部提出關(guān)鍵問題和解決要求； 在季度經(jīng)營例會(huì)上通報(bào)各事業(yè)部、子公司上月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)各事業(yè)部關(guān)鍵問題和解決要求提出； 跟進(jìn)季度經(jīng)營理會(huì)上確定的重大事項(xiàng)執(zhí)行進(jìn)程并在下次月度經(jīng)營理會(huì)上說明執(zhí)行檢查結(jié)果；事業(yè)部總經(jīng)理在季度經(jīng)營例會(huì)上對(duì)上月工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行補(bǔ)充說明，經(jīng)營業(yè)績(jī)低過月度目標(biāo)的要檢討原因，并提出解決措施； 提出季度目標(biāo)和工作計(jì)劃； 提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議解決方案；參與會(huì)議人員對(duì)數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答； 提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議解決方案；公司管理副總裁對(duì)事業(yè)部、子公司計(jì)劃和總結(jié)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)； 審核月度經(jīng)營例會(huì)會(huì)議紀(jì)要；公司總裁主持季度經(jīng)營例會(huì)； 審核最終的季度工作總結(jié)和計(jì)劃；總裁辦會(huì)議籌備、會(huì)議記錄、下發(fā)常務(wù)副總審核的會(huì)議紀(jì)要； 匯總季度計(jì)劃執(zhí)行情況反饋，常務(wù)副總審核后，成交董事長；董事長根據(jù)公司計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)，提出公司經(jīng)營要求，由公司總裁負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行。 各事業(yè)部收回應(yīng)收款后，70%作為事業(yè)部的運(yùn)作資金（但不計(jì)入事業(yè)部當(dāng)年的銷售收入，公司給收款事業(yè)部收款額2%的費(fèi)用）。 物料劃分為公用件和非共用件，歷史公用件物料根據(jù)生產(chǎn)領(lǐng)料分配到基站工程事業(yè)部，非共用件根據(jù)需要使用事業(yè)部劃分到事業(yè)部。 事業(yè)部間公用件采購由事業(yè)部聯(lián)合進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)方式，以便降低采購成本。10 辦公區(qū)域及資源劃分 基站工程事業(yè)部（工字樓、辦公樓5樓）； 微波無源事業(yè)部（1號(hào)車間、2號(hào)車間、3號(hào)樓、物流中心、4號(hào)樓的1/6（未來給終端有源）、機(jī)加車間、辦公樓6樓）； 終端有源事業(yè)部（4號(hào)樓的5/辦公樓2樓）； 室分事業(yè)部(3樓大辦公室和銷售管理部現(xiàn)有辦公場(chǎng)所,工字樓4樓東面，現(xiàn)有2個(gè)車間不動(dòng))； 總部職能部門（3樓、總裁辦8樓）； 中試車間、工藝技術(shù)部設(shè)備劃歸基站工程事業(yè)部；公用標(biāo)準(zhǔn)件物料全部劃給基站工程； 原材料倉、成品倉劃到事業(yè)部，規(guī)劃在同一區(qū)域的地理上劃塊。 運(yùn)營商集團(tuán)信息接口、華為信息接口崗位設(shè)置在基站工程事業(yè)部，各事業(yè)部共享。14 學(xué)習(xí) 資料 整理 分享 。 現(xiàn)有被事業(yè)部組合的人員必須在2010年12月10日前完成工作交接，進(jìn)入對(duì)應(yīng)事業(yè)部開展工作，未被組合的人員歸人力行政部統(tǒng)一管理。 事業(yè)部流動(dòng)資金依據(jù)事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算確定，與事業(yè)部回款掛鉤，、。 財(cái)務(wù)部每年組織對(duì)各事業(yè)部應(yīng)收款、寄售存等進(jìn)行清賬。每月10號(hào)前財(cái)務(wù)部提供各事業(yè)部、各銷售人員當(dāng)月應(yīng)收款明細(xì)單，交給對(duì)應(yīng)事業(yè)部和銷售人員。責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員與客戶對(duì)賬確認(rèn)并催收，并將客戶確認(rèn)函交回財(cái)務(wù)部存檔。季度經(jīng)營例會(huì)可以與當(dāng)月的月度經(jīng)營例會(huì)合并進(jìn)行。競(jìng)聘職位分管股東董事其他股東（2人）其他成員（24名）事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理50%每人15%每人5%事業(yè)部（子公司）薪酬總額不能超過規(guī)劃中占營業(yè)收入的比例； 按超目標(biāo)確定股權(quán)激勵(lì)：2011年開始，所有事業(yè)部（子公司）、子公司每實(shí)現(xiàn)超目標(biāo)利潤500萬，公司給與經(jīng)營班子1萬股股權(quán)，經(jīng)營班子可以獲得50%，經(jīng)理級(jí)管理人員、銷售骨干、研發(fā)骨干可以獲得50%； 事業(yè)部（子公司）負(fù)責(zé)人的薪酬、績(jī)效規(guī)則由公司統(tǒng)一規(guī)定，所占份額從事業(yè)部（子公司）薪酬總額中扣除；事業(yè)部（子公司）在薪酬總額控制范圍內(nèi),可以制定事業(yè)部（子公司）內(nèi)其他人員的績(jī)效管理、薪酬分配規(guī)則，報(bào)人力行政部備案后執(zhí)行。4事業(yè)部（子公司）的人員編制 事業(yè)部人員編制根據(jù)公司人均產(chǎn)值（人均銷售收入）來確定，事業(yè)部人均產(chǎn)值不得低于公司的要求，同時(shí)保證薪酬總額不得超過預(yù)算的費(fèi)用比例。 人力行政部根據(jù)事業(yè)部（子公司）的人均產(chǎn)值和薪酬預(yù)算來監(jiān)控事業(yè)部（子公司）的人員編制,每年12月前確定下年的人員編制。如果某個(gè)事業(yè)部（子公司）的銷售人員在同一個(gè)客戶一再工作失誤導(dǎo)致影響其他事業(yè)部（子公司）業(yè)績(jī)時(shí)，公司可以針對(duì)該客戶強(qiáng)制要求該事業(yè)部（子公司）的銷售由其他事業(yè)部（子公司）代理。為其他事業(yè)部（子公司）完成的銷售額(集采)可以按銷售額的3%進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移（含外部采購,當(dāng)外部有更低價(jià)格產(chǎn)品時(shí),可以要求對(duì)應(yīng)事業(yè)部從外部采購,不再另行分?jǐn)偸袌?chǎng)營銷費(fèi)用、人工費(fèi)用等）。接得其他事業(yè)部（子公司）的訂單，必須無條件按經(jīng)營范圍轉(zhuǎn)給對(duì)應(yīng)事業(yè)部（子公司），業(yè)績(jī)計(jì)入對(duì)應(yīng)事業(yè)部（子公司）。事業(yè)部（子公司）總預(yù)算費(fèi)用不得超過公司下達(dá)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。 論功賞罰：公司根據(jù)各事業(yè)部（子公司）目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行賞罰，各事業(yè)部的收益與目標(biāo)達(dá)成密切掛鉤。對(duì)外公司是一個(gè)整體。 統(tǒng)一平臺(tái)：公司致力于為事業(yè)部（子公司）提供統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)、市場(chǎng)營銷平臺(tái)、生產(chǎn)制造平臺(tái)。本身具備子公司獨(dú)立法人形式的，要獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。為提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和適應(yīng)性，事業(yè)部應(yīng)在預(yù)算中單獨(dú)編列“機(jī)