【正文】 查就有針對性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗證起來也比較容易。企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。信息處理周期和物品流動周期的縮短會促使資金流轉(zhuǎn)的速度加快，資金流轉(zhuǎn)所創(chuàng)造的利潤也就會大幅增加。供應(yīng)商在獲得采購訂單后，在采購周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。例如，汽車生產(chǎn)廠家一般按照訂單進行生產(chǎn)，而電器生產(chǎn)企業(yè)則按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn)。圖13要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運作過程，從而應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。圖12而JIT生產(chǎn)方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題。JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生20世紀后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點，又能克服兩者缺點的一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運而生，即JIT（just in time）生產(chǎn)方式，也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，在國內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方式”。由于產(chǎn)品價格不斷降低，這些庫存處于持續(xù)貶值的過程中。但是，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，形成“大批量—低成本”的循環(huán)模式。幾十年來，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，自動化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。【本講重點】（VSM）分析兩個流程第1講圖11因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應(yīng)市場的需求。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此，JIT生產(chǎn)方式實現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（Lead Time）是被企業(yè)管理者反復(fù)強調(diào)的一個概念，簡稱L/T。無論是按照訂單，還是按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn)，首先要進行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計劃并下發(fā)到各個制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單?？梢?，物品流轉(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。對這種零件進行詳細的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60天。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。因此，從領(lǐng)料開始算起，這家工廠設(shè)計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析（二）這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。在JIT生產(chǎn)方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區(qū)別。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。精益生產(chǎn)管理的目標取向同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認條件寫出來。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預(yù)先做出準備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復(fù)編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計劃以及詳細的原材料采購訂單。全部實物流花費的平均時間為21天。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講一、銷售與制造工廠追求的差異與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。同時，由于當訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時，這些部門的生產(chǎn)、采購計劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計不變更或者盡可能的少。但是，實際上企業(yè)永遠不可能達到這種狀態(tài)。圖211．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，此時需要面對的客戶和交貨期也非常多。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場對工作人員、機械設(shè)備、加工材料的使用實施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準時完成生產(chǎn)計劃。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時間內(nèi)、用同樣的人員達到最大的生產(chǎn)量。而生產(chǎn)管理則會根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個單位的A產(chǎn)品。生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計劃權(quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B1【自檢】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負責從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。當工廠的生產(chǎn)規(guī)模達到一定程度以后，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對批量小、品種多的市場特點。如圖22所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個過程。協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理如圖23所示，當工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、技術(shù)等部門進行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計劃。生產(chǎn)管理的一體化因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當務(wù)之急。根據(jù)生產(chǎn)過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。圖25計劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負責與市場部門進行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計劃。但是，當產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時，倉庫組應(yīng)當劃歸生產(chǎn)管理部門負責，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求計劃。3．構(gòu)成組另一個小組是構(gòu)成組，專門負責物料清單的管理。生產(chǎn)管理的管理項目生產(chǎn)管理的日常管理項目包括主生產(chǎn)計劃達成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進度情況，在月度生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。二、滾動的生產(chǎn)計劃圖31對于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫存。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計劃進行相應(yīng)的生產(chǎn)準備。αN+3周訂單Y2177。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應(yīng)情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。評價主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產(chǎn)計劃將無法得到落實。1．生產(chǎn)計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動變動幅度。表32模式二生產(chǎn)量變動過小適應(yīng)能力極差，市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單。以市場為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。內(nèi)部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入，并進行流程改善，從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個億。實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。只有采取積極主動的生產(chǎn)計劃管理模式，才能有效降低庫存，提高資金流速度，獲得長久的效益【本講重點】1．時間跨度的計算滾動的生產(chǎn)計劃必須要有一個時間跨度。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。生產(chǎn)計劃的版本與變動量在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當有嚴格的生產(chǎn)計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”則應(yīng)該增加庫存，保證市場的供應(yīng)；當總庫存超過1月時，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動計劃實質(zhì)上是要建立一種滾動的財務(wù)周期。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店，滾動的生產(chǎn)計劃是其中的必要條件之一。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時間。通過不斷地預(yù)測平均量，并進行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫存，減少風險。獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）在生產(chǎn)計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃。如圖34所示，實線為物流，虛線為信息流。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。這種計劃方式的好處在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個過程中不會產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會出現(xiàn)等待、拖延等浪費。圖36同時，生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實現(xiàn)了管理的扁平化。但是，JIT生產(chǎn)計劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認為是常識的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。JIT對制造過程的三大要求對于中小企業(yè)而言，并不強求完全達到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費，而不是把它稱為倉儲。企業(yè)生產(chǎn)能力的計算圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=。也就是說，%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點控制而不能變現(xiàn)。如圖42，稼動時間是Ａ通過①、Ｂ前端到達①所需的時間。如圖43，整個流水線共有10道工序，各個工序所需的時間均不相同。理論上可改善余度＝（1流水線生產(chǎn)平衡率）工序數(shù)＝（172%）10＝因此，整體效率是由最低的個別效率決定的。個別效率對整體效率的影響因此，認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯誤的思維。同期化思維強調(diào)的是不同車間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較第8講JIT對制造過程的四個關(guān)鍵點因此，這臺設(shè)備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設(shè)備。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個關(guān)鍵點在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點