【正文】 悲哀正是因?yàn)檫@一點(diǎn)。但是我們冷靜下來(lái)一想就不難發(fā)現(xiàn)，其中隱含的前提條件在管理實(shí)踐中不可能存在。小學(xué)生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。“絜矩”是我國(guó)古人的人力資源管理之道，要想弄清楚什么是“絜矩”，得從另外一個(gè)故事說(shuō)起。但是，當(dāng)真正面對(duì)實(shí)際問(wèn)題，需要采取實(shí)際行動(dòng)時(shí)，老板就會(huì)立即變?yōu)椤安豢梢浴?。通過(guò)這種辦法，能讓老板在面子上比較好受，沒有太大的壓力。從此以后，老板的所有親戚朋友一律不允許入公司工作。以上辦法上是“革命式”辦法，目標(biāo)是在一年讓家族成員離開公司?！边@些親戚們?cè)谄髽I(yè)創(chuàng)業(yè)之初與老板同甘苦共患難，就像紅軍長(zhǎng)征的戰(zhàn)友那樣患難之交、手足兄弟，沒有他們創(chuàng)業(yè)初期的嘔心瀝血，就沒有企業(yè)的今天。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛的觀點(diǎn)是，%之內(nèi)，就屬于企業(yè)可以承受的正常范圍內(nèi)，這個(gè)企業(yè)就不算真正的家族企業(yè)。在一番猛烈的脫皮之后留一點(diǎn)小尾巴沒有太大關(guān)系，相反還能讓老板比較放心。而一旦這些“老虎”真的被新公司開除，老板就可以聳聳肩膀?qū)λ麄冋f(shuō)：“是他們開除你的，和我沒有任何關(guān)系。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。九、“調(diào)虎離山”法聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。千萬(wàn)不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。以后凡有逢年過(guò)節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請(qǐng)全體員工吃飯，都要把他們叫過(guò)來(lái)一起參加。高層■ 研討理論 ■ 指導(dǎo)操作 ■ 解讀案例 ■ 傳授秘籍 ■ 理念創(chuàng)新 家族企業(yè)如何“去家族化”？（續(xù)）：家族化管理是阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的最大因素。“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇……………………………………（P2）管理咨詢師：張蕓博（Yunbo Zhang）frigid0212 絜矩，中國(guó)人力資源管理之道：“絜矩”是我國(guó)古人的人力資源管理之道，要想弄清楚什么是“絜矩”，得從另外一個(gè)故事說(shuō)起…………………………………………………（P3）人物賞鑒 西門子執(zhí)行長(zhǎng)羅旭德堅(jiān)守道德成就企業(yè)：對(duì)于其他面臨法律和道德危機(jī)的企業(yè)，羅旭德給予領(lǐng)導(dǎo)人的建議相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是堅(jiān)守個(gè)人原則……………………………………（P5）案例剖析 文化認(rèn)同如何填補(bǔ)企業(yè)員工年齡鴻溝：企業(yè)里同時(shí)出現(xiàn)了60、70、80和90后四代員工，代溝問(wèn)題隨之產(chǎn)生，企業(yè)究竟該如何跨越這一代溝……………（P7）讓薪酬福利實(shí)現(xiàn)“自助點(diǎn)餐”:S公司是一家正處于高速發(fā)展期的金融服務(wù)企業(yè)，面臨著日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng) …………………………………（P9）操作建議 如何構(gòu)建企業(yè)的組織力？對(duì)于企業(yè)管理的認(rèn)知與水平的提升將是未來(lái)考驗(yàn)企業(yè)家實(shí)力的一大指標(biāo)，那么該如何構(gòu)建企業(yè)的組織力呢？…………………（P12） 如何者如何有效地管理時(shí)間？時(shí)間已成為一種有限的資源，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，就應(yīng)該像對(duì)待土地、礦產(chǎn)、資金、人才一樣做好時(shí)間的使用規(guī)劃…………（P13）成效評(píng)價(jià) 千萬(wàn)民企選才用人自有“妙招”：一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，高薪聘請(qǐng)HR總監(jiān)，外派高管到長(zhǎng)江商學(xué)院深造，放手“80后”管理一個(gè)分公司……………………………………………（P14）企業(yè)集團(tuán)的IT管理智慧：如何把本企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)結(jié)合，把平衡記分卡、EVA等管理工具融到企業(yè)集團(tuán)的管理實(shí)踐中來(lái)，是CFO與CIO的戰(zhàn)略任務(wù)……………（P18）道合氣運(yùn) 產(chǎn)品、企業(yè)與品牌的生命周期比較研究：通過(guò)分析產(chǎn)品、企業(yè)與品牌三種不同的有機(jī)系統(tǒng)，揭示了其不同特征，并著重描述了品牌的發(fā)展過(guò)程及階段，闡述了品牌…（P19）花小錢如何做大品牌？：不要再埋怨沒錢做大傳播就成不了大品牌，已經(jīng)有無(wú)數(shù)的前輩們用自己的成功證明了“少花錢也能做大品牌”這一顛撲不破的真理！……………（P22）品牌風(fēng)尚 譚魚頭的品牌攻略升（續(xù)）: 面對(duì)闌珊燈火下的攢動(dòng)人群，十多年來(lái)譚魚頭品牌的成長(zhǎng)片段，在譚魚頭董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安的腦海中一一回放…………………………………………（P27）提升品牌價(jià)值呼喚技術(shù)創(chuàng)新：最近《福布斯》發(fā)布全球最有價(jià)值品牌排行榜，蘋果公司的品牌，以574億美元名列前茅，成為全球最有價(jià)值的品牌………………………（P29）【理念創(chuàng)新】家族企業(yè)如何“去家族化”？（續(xù)）六、杯酒釋兵權(quán)法如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個(gè)重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對(duì)工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來(lái)開個(gè)會(huì)，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對(duì)他們失去工作職位的一種補(bǔ)償。盡可能減少他們心中的傷痛感。凡沾親帶故的家族成員，無(wú)論有什么學(xué)歷、資歷和特長(zhǎng)，一律禁止進(jìn)入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門外。這時(shí)，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。作為回報(bào)，可以給對(duì)方一些好處。當(dāng)然，這樣做也會(huì)有一個(gè)弊端，這些人到了新公司后，仗著自己是老板朋友的親戚，不會(huì)認(rèn)真為新公司服務(wù)，會(huì)給新公司帶來(lái)諸多的麻煩，這就需要老板開誠(chéng)布公地告訴自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你處置，如果不好好工作可以開除。不過(guò)，想再回到我公司來(lái)已不可能了。一個(gè)1000人的企業(yè)，如果只留下兩三個(gè)家族成員，他們勢(shì)單力薄、孤掌難鳴，不會(huì)有太大關(guān)系。為了不造成重大動(dòng)蕩，可以采用逐批替代的辦法，比如，在一個(gè)中型企業(yè)中，中層以上的家族干部有24人，那么，最好的辦法不要讓這24個(gè)干部全部同時(shí)離開，可以采用每季度離開6個(gè)人的辦法，讓他們?cè)谝荒曛畠?nèi)全部離開。人非草木、孰能無(wú)情。如果老板本人實(shí)在不想當(dāng)趙匡胤，也沒有任何人能夠說(shuō)服他，那么，不妨采用“漸進(jìn)式”辦法。與此同時(shí)，公司大量任用外聘干部，開始推行正規(guī)化管理制度，制度面前人人平等，對(duì)家族成員不再提升、不再重用、不再增加工資、讓他們逐漸離開企業(yè)重大決策圈之外，當(dāng)他們有一種權(quán)力邊緣化感，讓他們逐漸主動(dòng)提出辭職。但是，這是一種拖泥帶水的做法，企業(yè)會(huì)長(zhǎng)時(shí)間承受家族成員的負(fù)面作用，對(duì)企業(yè)健康是一種長(zhǎng)期摧殘，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的年代中，或許就在這二三年時(shí)間里，采用“漸進(jìn)法”的企業(yè)與采用“革命式”辦法的企業(yè)之間距離就拉大了。由此可以看出，“去家族化”在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)仍然是任重而道遠(yuǎn)?！靶g(shù)”與“道”的比較教授彼得先生因心臟病休養(yǎng)在家，每天中午要小憩。一周后，教授攔住那群學(xué)生，我的工資停發(fā)，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費(fèi)為我踢一陣子。比如管理者與管理對(duì)象素不相識(shí)，除了談判沒有交流等等。原來(lái)，老嫗的丈夫生前也是吳起麾下的士卒。老嫗的丈夫感念主帥的恩德，在反擊中奮勇當(dāng)先，以死效命，戰(zhàn)死于臨晉之戰(zhàn)。臺(tái)灣著名學(xué)者曾仕強(qiáng)先生最近在西安接受采訪時(shí)指出，在管理領(lǐng)域，西方的術(shù)的更迭，幾乎每幾年就循環(huán)一次。毫無(wú)疑問(wèn)，吳起愛兵讓老嫗悲哭背后的“絜矩”，與西方的“術(shù)”相比，具有久遠(yuǎn)的魅力。如果我們根據(jù)員工的人性假設(shè)去解讀，就有助于拂去其歷史積塵，重現(xiàn)其絢麗亮點(diǎn)?！澳銓?duì)我怎么樣，我就對(duì)你怎么樣”，這在行為科學(xué)看來(lái)是難堪的人性，而這正是 “絜矩”的基礎(chǔ)。人力資源管理之術(shù)的迂回遷就，理由是“解放”釋放了人性的卑劣，現(xiàn)在的人越來(lái)越不好管了。具體說(shuō)來(lái)就是“所惡於右，毋以交於左；所惡於左，毋以交於右”，諸如此類，從而使人們的行為合乎規(guī)矩，得到規(guī)范?！敖e”為條件，“矩”為效果。也就是說(shuō)，人力資源管理由“術(shù)”向“絜矩之道”的回歸需要進(jìn)行必要的揚(yáng)棄，正確處理“術(shù)”與“道”的關(guān)系。如果把彼得教授的辦法到處亂套，那是在低估員工的智慧，恰恰容易“失道”。其實(shí)，進(jìn)一步思考“不偏”的是什么，“不易”的又是什么才是根本。我們說(shuō)吳起愛兵的故事背后有一種可貴的“絜矩之道”，并非要求管理者一定要像吳起將軍那樣吮膿血?！痹谄綍r(shí)也是一樣，“有道之主，將用其民，先和而造大事。2007年，西門子因?yàn)樵谑澜绺鞯剡M(jìn)行賄賂和支付傭金以確保合約的丑聞讓西門子面臨前所未有危機(jī)，臨危受命的羅旭德，主要任務(wù)便是收拾前人留下的爛攤子，西門子更為此支付13. 4億美元的天價(jià)罰款。領(lǐng)導(dǎo)人要?jiǎng)澇銮宄牡赖陆缇€、以身作則，透過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)新而取得勝利，而非靠作弊，千萬(wàn)不要想“每個(gè)人都這樣做，要抓也不會(huì)抓到我們”，這樣的想法最危險(xiǎn)，作為領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論身處順境或逆境都必定有其堅(jiān)信并遵守的核心價(jià)值。他說(shuō)：“我很高興新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能導(dǎo)正過(guò)去的歪風(fēng)，浴火重生之后的我們也變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。羅旭德生長(zhǎng)于奧地利的農(nóng)場(chǎng)區(qū)，小鎮(zhèn)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值包括勤奮工作、公平、信任和歸屬感。年齡段間的隱形鴻溝L是某企業(yè)新上任的一位營(yíng)銷總監(jiān)，典型的80后。一是想借此實(shí)際考察一下L的營(yíng)銷功底；二是想讓他用自己最擅長(zhǎng)的方式在員工面前做一個(gè)成功的亮相，樹立威信。從菲利普老板聽了一會(huì)后，也不知道為什么出去了。他停頓了下來(lái)，開始向臺(tái)下的員工提問(wèn)他的講課內(nèi)容。L察覺了臺(tái)下的反應(yīng)。財(cái)務(wù)總監(jiān)是60后，謹(jǐn)言慎行。財(cái)務(wù)總監(jiān)是60后，謹(jǐn)言慎行。代溝產(chǎn)生的緣由在企業(yè)中，我們沒有必要去刻意強(qiáng)化代溝的概念。那么，代溝究竟是如何產(chǎn)生的呢？首先是自然法則。而今天，這種距離被大大地縮短了。所謂少年的人，不患其不奮迅，常患畚迅而成鹵莽，故當(dāng)抑其躁心；老成的人，不患其不持重，常患以持重而成退縮，故當(dāng)振其惰氣。一轉(zhuǎn)眼間，60后、70后們都發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)被80后們?nèi)〈?，成為?0后的下屬。另一方面，是利益的糾葛。在一個(gè)企業(yè)中，但凡非組織性團(tuán)體林立的，往往是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)滯后。從本質(zhì)上說(shuō)，所謂代溝就是一種心與心的距離。孫悟空像那些初入職場(chǎng)的二十出頭的年輕人，無(wú)不以為自己神通廣大，藐視權(quán)威，無(wú)法無(wú)天，卻不知自己怎么折騰也逃不出如來(lái)佛的手心；三十以后，被職場(chǎng)教育成一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，就成了貪吃好色的豬八戒，就想著怎么樣能弄些好處；年過(guò)四十，懂得了韜光養(yǎng)晦，一般不輕易發(fā)表意見，凡事看在眼里記在心上，負(fù)重前行，這是沙和尚的境界；過(guò)了五十，多年職場(chǎng)生涯磨練，早都寵辱不驚，早知日光之下無(wú)新事，一切不過(guò)如此，于是就成了唐僧。在一個(gè)企業(yè)中，如果高層團(tuán)隊(duì)都是由一個(gè)年齡段的人組成，也未必是好事?？缭酱鷾?，企業(yè)要站在文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的高度。著名的井岡山會(huì)師是中國(guó)革命走向成功的起點(diǎn)。我想，這段歷史，是廣大企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最好教材。于是，公司開始嘗試改變傳統(tǒng)的薪酬分配方式，通過(guò)建立自助式薪酬福利體系來(lái)創(chuàng)新薪酬分配方式，滿足員工多元化、個(gè)性化、多層次化的薪酬需求，為企業(yè)挖掘人才、留住人才、發(fā)展人才起到了關(guān)鍵作用。“自助式的崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”模型，通過(guò)對(duì)崗位薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的比例設(shè)計(jì)和適當(dāng)搭配，向員工提供自助化、動(dòng)態(tài)化的薪酬組合。A組合屬于穩(wěn)定型（適合忠于職守型的員工），B組合屬于中立型（適合穩(wěn)健踏實(shí)型的員工），C組合則屬于風(fēng)險(xiǎn)型（適合銳意進(jìn)取型的員工）。比如，以市場(chǎng)化發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)，選擇薪酬組合C的員工就對(duì)企業(yè)績(jī)效影響很大，這類員工若能較好地完成個(gè)人績(jī)效且表現(xiàn)優(yōu)良，可重點(diǎn)培養(yǎng)成為公司的核心骨干人才，而選擇組合A的員工，將通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)被自然淘汰?！昂诵母＠奔捶ǘǜ＠?，其項(xiàng)目種類、金額由國(guó)家和地方相關(guān)法規(guī)確定，每個(gè)員工均能享受：“選擇福利”是由員工自主選擇的福利項(xiàng)目，在公司年度福利支出的預(yù)算范圍內(nèi)，根據(jù)員工需求及滿意度調(diào)查結(jié)果，設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，內(nèi)容涵蓋員工健康、員工發(fā)展和員工生活三個(gè)方面，這些福利項(xiàng)目都附有價(jià)格，員工根據(jù)個(gè)人的年度福利積分和個(gè)性需求進(jìn)行選擇（如表2）。在控制公司年度福利成本的前提下，員工個(gè)人的福利積分根據(jù)其崗位貢獻(xiàn)度和工作表現(xiàn)確定。福利積分于上年度績(jī)效考核結(jié)束，本年度崗位聘任完成后，自動(dòng)加入員工的本年度福利賬戶；試用期的員工不享受彈性福利計(jì)劃，其福利積分自轉(zhuǎn)正次月起計(jì)算；員工崗位或薪酬調(diào)整時(shí)，福利積分自調(diào)整的次年／次月起生效。員工在個(gè)人福利積分限額內(nèi)，可自由選擇自己偏好的福利項(xiàng)目，根據(jù)其選擇和享受的情況進(jìn)行相應(yīng)扣除：若員工使用的積分超過(guò)個(gè)人預(yù)定限額，可以從自己的稅前崗位薪酬中扣除，但扣除的金額不得超過(guò)本人月崗位薪酬；也可進(jìn)行預(yù)支，并在后續(xù)年度進(jìn)行償還（積分的預(yù)支必須根據(jù)相關(guān)審批流程獲得批準(zhǔn)，并與公司簽訂相關(guān)的補(bǔ)償協(xié)議）。實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)將該項(xiàng)工作從人力資源部日常薪酬管理工作中單獨(dú)分離出來(lái)，配備專人管理；如果條件允許，可開發(fā)專門的“薪酬福利管理軟件”，提高實(shí)施效率。S公司“自助式薪酬福利體系”的設(shè)計(jì)僅是一個(gè)基本范例，薪酬組合構(gòu)成及系數(shù)變化，福利項(xiàng)目的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和積分設(shè)定，須按照企業(yè)自身的實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)精確的核算和模擬運(yùn)作才能最終確定。接下來(lái)這十年，我覺得創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)最好，中國(guó)成長(zhǎng)速度最快，這時(shí)候的企業(yè)也是雨后春筍，發(fā)展最快。領(lǐng)軍者還是靠文化因?yàn)橐牖疖嚺艿每?，還得車頭帶。所以我們的心態(tài)一定要定位好，到底是把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)還是當(dāng)豬養(yǎng)，還是當(dāng)羊養(yǎng)。還有一點(diǎn)要特別強(qiáng)調(diào)，真正的戰(zhàn)略思維，當(dāng)明確自己想要的結(jié)果的時(shí)候，還要懂得利用專家為我所用。在這個(gè)過(guò)程中，我們要弄清楚，老板到底是做什么的？當(dāng)企業(yè)做大了之后，老板是做戰(zhàn)略規(guī)劃的。我們的戰(zhàn)略和方法一定要讓員工想，想完之后要鼓勵(lì)他這個(gè)想法，并和大家一起制定計(jì)劃細(xì)則、確定時(shí)間表等等，在統(tǒng)一價(jià)值觀的同時(shí)，也讓員工能力得到充分發(fā)揮。做時(shí)間規(guī)劃，更要做領(lǐng)導(dǎo)該做的事時(shí)間在現(xiàn)代社會(huì)里已成為一種有限的資源，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，就應(yīng)該像對(duì)待土地、礦產(chǎn)、資金、人才一樣做好時(shí)間的使用規(guī)劃。有一年，他計(jì)劃完成中心工作（寫作、研究）和例行工作（看參考書、做筆記、寫信）一共用570小時(shí)，誤差僅為1%，可見他的時(shí)間規(guī)劃、時(shí)間管理已達(dá)到何等精確、科學(xué)的水平。也就是說(shuō)，在眾多工作中，真正起到主要作用的往往是20%的重要事情。久而久之，自己成了工作的奴隸，而不是工作的主人。但再多的事情，如果大家一起來(lái)做，就沒有不能完成的。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，面對(duì)看似無(wú)法完成的工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者最有效的辦法就是要知人善任，善于授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者作為一個(gè)組織的管理者，他對(duì)于時(shí)間的管理與普通人對(duì)時(shí)間的節(jié)約是不同的概念，領(lǐng)導(dǎo)者管理時(shí)間包含有豐富的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要在工作實(shí)踐中不斷去探索、去總結(jié)。魏東輝說(shuō)鐘情于選有HR工作經(jīng)歷的人去負(fù)責(zé)一個(gè)分公司，可以算是巧合，也可以說(shuō)是思考后的選擇。隨即與第二天將到崗的HR總監(jiān)做了溝通，并且讓這位HR總監(jiān)認(rèn)真考慮，三天內(nèi)給予答復(fù)。對(duì)于有HR工作經(jīng)歷者擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)，魏東輝的感