【正文】 而可以說(shuō)管理就是絜矩，絜矩就是后來(lái)所說(shuō)的管理，至少在人力資源管理中是這樣?；貧w是一種揚(yáng)棄“絜矩”是道，然而還要為一定的道服務(wù)，依循特定的道，兩方面的結(jié)合才是完整的“絜矩之道”。這種內(nèi)在的差異很容易被人們忽略，所以當(dāng)曾子的一個(gè)學(xué)生子思把“絜矩之道”衍化為中庸之道后，人們就容易把中庸之道理解成一種平衡“術(shù)”。也就是說(shuō)，人力資源管理由“術(shù)”向“絜矩之道”的回歸需要進(jìn)行必要的揚(yáng)棄，正確處理“術(shù)”與“道”的關(guān)系。管理回歸“絜矩”并非拒絕使用“術(shù)”，問(wèn)題在于我們“術(shù)”中能否找出一種“道”，體現(xiàn)一種“道”。遺憾的是，在彼得教授的辦法中，我們無(wú)法做到這一點(diǎn)。彼得教授的出發(fā)點(diǎn)有著要求安靜休息的正當(dāng)訴求；然而當(dāng)他的智慧用在管理上時(shí)，卻有欺騙的“心機(jī)”之嫌，這是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中亟需規(guī)避的做派。如果把彼得教授的辦法到處亂套，那是在低估員工的智慧，恰恰容易“失道”。在彼得教授總結(jié)的公式“A＋11＝0”里，只有當(dāng)，且僅當(dāng)“A＝0”時(shí)才成立；而對(duì)于一個(gè)對(duì)于零的行為實(shí)施管理，不是無(wú)事生非，就是在否定員工已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的價(jià)值。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，“術(shù)”的成功運(yùn)用可以在管理中取得一些立竿見(jiàn)影的效果，但是不能反過(guò)來(lái)對(duì)“術(shù)”頂禮膜拜；甚至為了立竿見(jiàn)影，用“術(shù)”取代“道”的修煉。比如《中庸》里說(shuō)：“不偏之謂中，不易之謂庸”；于是不偏不倚就成了一部分人的處世圭臬，在矛盾著的兩方面搞折中，明哲保身。其實(shí)，進(jìn)一步思考“不偏”的是什么，“不易”的又是什么才是根本。而“不偏”“不易”的應(yīng)該是道。如果說(shuō)中庸之道已經(jīng)產(chǎn)生了“術(shù)”的誤導(dǎo)，使人們得魚(yú)忘筌，那么我們就應(yīng)該回到它的源頭“絜矩”上來(lái)。對(duì)“絜矩”的揚(yáng)棄過(guò)程應(yīng)當(dāng)包括兩方面的內(nèi)容，一方面對(duì)“術(shù)”的使用要不斷推陳出新，另一方面對(duì)“道”的踐行經(jīng)久彌堅(jiān)。我們說(shuō)吳起愛(ài)兵的故事背后有一種可貴的“絜矩之道”，并非要求管理者一定要像吳起將軍那樣吮膿血。以當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)達(dá)，可以對(duì)員工有更多層次的人性化關(guān)愛(ài)，不必搞形式主義。需要明確的是，吳起將軍為士卒吮膿血，并非率性而為，與他始終倡導(dǎo)的軍事思想和政治追求有關(guān)。比如他強(qiáng)調(diào)只有在國(guó)家和軍隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一才能對(duì)外用兵，“不和于國(guó)，不可以出軍；不和于軍，不可以出陣；不和于陣，不可以進(jìn)戰(zhàn)；不和于戰(zhàn)，不可以決勝?！痹谄綍r(shí)也是一樣，“有道之主，將用其民，先和而造大事?！保ā秴亲訄D國(guó)》）這些都可以作為我們?cè)谌肆Y源管理中應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則，以便保證在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。TOP↑【人物賞鑒】西門(mén)子執(zhí)行長(zhǎng)羅旭德堅(jiān)守道德成就企業(yè)根據(jù)企業(yè)責(zé)任之聲（Voices for Corporate Responsibility）最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)主管多懷疑其他主管沒(méi)有總是遵照法律規(guī)定辦事，其中每4位就有3位認(rèn)為，信貸危機(jī)是源于資深主管未依法律規(guī)定辦事，西門(mén)子現(xiàn)任執(zhí)行長(zhǎng)羅旭德（Peter Loescher）對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者欠缺職業(yè)道德可能引發(fā)的危機(jī)特別有感觸。2007年，西門(mén)子因?yàn)樵谑澜绺鞯剡M(jìn)行賄賂和支付傭金以確保合約的丑聞讓西門(mén)子面臨前所未有危機(jī)，臨危受命的羅旭德，主要任務(wù)便是收拾前人留下的爛攤子，西門(mén)子更為此支付13. 4億美元的天價(jià)罰款。羅旭德說(shuō)，當(dāng)初西門(mén)子被控賄賂后，便盡可能在最短時(shí)間解決問(wèn)題，如今不僅擺脫負(fù)面形象，更成為企業(yè)典范，還被道瓊列入全球企業(yè)穩(wěn)定指數(shù)。他說(shuō)：“我們的評(píng)分從0分，變?yōu)?00分?！?對(duì)于其他面臨法律和道德危機(jī)的企業(yè)，羅旭德給予領(lǐng)導(dǎo)人的建議相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是堅(jiān)守個(gè)人原則。領(lǐng)導(dǎo)人要?jiǎng)澇銮宄牡赖陆缇€、以身作則，透過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)新而取得勝利，而非靠作弊，千萬(wàn)不要想“每個(gè)人都這樣做，要抓也不會(huì)抓到我們”，這樣的想法最危險(xiǎn)，作為領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論身處順境或逆境都必定有其堅(jiān)信并遵守的核心價(jià)值。 也許有人會(huì)說(shuō)，如果許多公司充斥賄賂行為，那些循規(guī)蹈矩的公司豈不是很吃虧？羅旭德認(rèn)為，這樣的說(shuō)法只是那些不守法的企業(yè)用來(lái)合理化自己的行為，因?yàn)樯贁?shù)幾個(gè)不道德或非法的決定而拖垮企業(yè)體的例子屢見(jiàn)不鮮。 他說(shuō)：“很多人會(huì)說(shuō)，各國(guó)風(fēng)土民情不同，所應(yīng)遵循的規(guī)則也不一而足，但在我看來(lái)，道德原則是種普世價(jià)值，無(wú)論在西班牙、美國(guó)、日本還是德國(guó)都是相同的，而且我發(fā)現(xiàn)，最成功的企業(yè)也多是最有良知的企業(yè)?！绷_旭德說(shuō)，人才庫(kù)相當(dāng)大，當(dāng)初他接任之時(shí)，雖然因?yàn)榍闆r特殊而需快速撤換近半數(shù)高層，但仍然能夠很快的找到替補(bǔ)人才。他說(shuō)：“我很高興新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能導(dǎo)正過(guò)去的歪風(fēng)，浴火重生之后的我們也變得更有競(jìng)爭(zhēng)力?！绷_旭德指出，正所謂危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，每一次的危機(jī)都可能是讓公司變得更為強(qiáng)健的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，因此千萬(wàn)不要放棄如此千載難逢的機(jī)會(huì)。“西門(mén)子現(xiàn)在最大的不同就是，我們清楚知道自己所負(fù)有的社會(huì)責(zé)任?！痹?62年歷史中，羅旭德是西門(mén)子第12位、也是首位非由內(nèi)部升任的執(zhí)行長(zhǎng)。羅旭德生長(zhǎng)于奧地利的農(nóng)場(chǎng)區(qū)，小鎮(zhèn)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值包括勤奮工作、公平、信任和歸屬感。他的父親從小教導(dǎo)他，成功與道德二者間不應(yīng)存在沖突，只有正直做人才能享有真正的好生活。TOP↑【案例剖析】文化認(rèn)同如何填補(bǔ)企業(yè)員工年齡鴻溝企業(yè)里同時(shí)出現(xiàn)了60、70、80和90后四代員工，代溝問(wèn)題隨之產(chǎn)生，企業(yè)究竟該如何跨越這一代溝？隨著80后、90后的迅速成長(zhǎng)，許多企業(yè)里已經(jīng)出現(xiàn)了60、70、80以及90后員工四代同堂的局面。新生代員工的崛起無(wú)疑為企業(yè)補(bǔ)充了新鮮血液，然而，副產(chǎn)品是許多企業(yè)里在幾代員工之間無(wú)形中產(chǎn)生了代溝，成為了企業(yè)文化一道難以逾越的障礙。年齡段間的隱形鴻溝L是某企業(yè)新上任的一位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，典型的80后。L擁有在大型外資企業(yè)任職的背景，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，而且有比較先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念與理論體系。源于此，上任伊始，公司老板就讓他為全體營(yíng)銷(xiāo)人員上一堂營(yíng)銷(xiāo)課。這位60后老板的用意很明顯。一是想借此實(shí)際考察一下L的營(yíng)銷(xiāo)功底；二是想讓他用自己最擅長(zhǎng)的方式在員工面前做一個(gè)成功的亮相，樹(shù)立威信。而少不更事的L顯然沒(méi)有領(lǐng)悟這一點(diǎn)。亮相開(kāi)始了。L在講臺(tái)上侃侃而談。從菲利普科特勒到邁克爾波特，從韋爾奇到張瑞敏，從績(jī)效考核到營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意……起初，臺(tái)下的員工聽(tīng)得很認(rèn)真。然而，沒(méi)過(guò)多久，會(huì)場(chǎng)內(nèi)很快就進(jìn)入了“休眠模式”。老板聽(tīng)了一會(huì)后，也不知道為什么出去了。秩序更亂了：竊竊私語(yǔ)者、閉目養(yǎng)神者、玩手機(jī)游戲者，不一而足。L察覺(jué)了臺(tái)下的反應(yīng)。他的情緒也明顯受到了影響。他停頓了下來(lái)，開(kāi)始向臺(tái)下的員工提問(wèn)他的講課內(nèi)容。第一個(gè)被提問(wèn)者是一位在公司里德高望重的70后多久，會(huì)場(chǎng)內(nèi)很快就進(jìn)入了“休眠模式”。老板聽(tīng)了一會(huì)后，也不知道為什么出去了。秩序更亂了：竊竊私語(yǔ)者、閉目養(yǎng)神者、玩手機(jī)游戲者，不一而足。L察覺(jué)了臺(tái)下的反應(yīng)。他的情緒也明顯受到了影響。他停頓了下來(lái)，開(kāi)始向臺(tái)下的員工提問(wèn)他的講課內(nèi)容。第一個(gè)被提問(wèn)者是一位在公司里德高望重的70后。財(cái)務(wù)總監(jiān)是60后，謹(jǐn)言慎行。自己的手下還有幾個(gè)成天嘰嘰喳喳的90后，寬不得也嚴(yán)不得。亮相的失敗讓L在面對(duì)非同代人時(shí)產(chǎn)生了不小的心理壁壘。在接下了的工作中，他不自覺(jué)地和那幾個(gè)80后經(jīng)理走得很近，無(wú)形之中給自己的圈子畫(huà)地為牢了。財(cái)務(wù)總監(jiān)是60后，謹(jǐn)言慎行。自己的手下還有幾個(gè)成天嘰嘰喳喳的90后，寬不得也嚴(yán)不得。亮相的失敗讓L在面對(duì)非同代人時(shí)產(chǎn)生了不小的心理壁壘。在接下了的工作中，他不自覺(jué)地和那幾個(gè)80后經(jīng)理走得很近，無(wú)形之中給自己的圈子畫(huà)地為牢了。代溝產(chǎn)生的緣由在企業(yè)中，我們沒(méi)有必要去刻意強(qiáng)化代溝的概念。但是也必須正視它的存在。企業(yè)文化如水，代溝則像是稻田里的田埂，會(huì)把水條塊分割，阻礙其流通與循環(huán)。最終將成為一潭死水。那么，代溝究竟是如何產(chǎn)生的呢？首先是自然法則。江山代有人才出，世上新人換舊人。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，知識(shí)與信息都在飛速地更新。在過(guò)去，就是相差二三十歲的人之間，似乎也沒(méi)有感覺(jué)到有多大的不同。而今天，這種距離被大大地縮短了。甚至已經(jīng)不是以“代”為差異而是以“年”為界限了。年輕人總是最先接受新鮮事物，因而他們的思維、思想、心態(tài)、個(gè)性以及習(xí)慣也就最活躍。而年長(zhǎng)者呢，隨著閱歷的豐富與實(shí)踐的歷練，逐步學(xué)會(huì)了老成與持重。所謂少年的人，不患其不奮迅，常患畚迅而成鹵莽，故當(dāng)抑其躁心；老成的人，不患其不持重，?；家猿种囟赏丝s，故當(dāng)振其惰氣。老與少，各有其長(zhǎng)，各有所短。如果不能夠彼此地取長(zhǎng)補(bǔ)短，那么代溝不僅會(huì)產(chǎn)生，而且會(huì)嚴(yán)重影響到工作及效率。其次是取代與被取代的矛盾。一轉(zhuǎn)眼間，60后、70后們都發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)被80后們?nèi)〈耍蔀榱?0后的下屬。這種感覺(jué)是很復(fù)雜的。一方面，心理上會(huì)產(chǎn)生巨大的失落與不適應(yīng)感。尤其在中國(guó)這樣一個(gè)“面子至尊”的國(guó)度，適應(yīng)起來(lái)總是需要一個(gè)漫長(zhǎng)的心理過(guò)程。另一方面，是利益的糾葛。在企業(yè)里，被更年輕一代的人取代位置，同時(shí)也預(yù)示著權(quán)力與物資利益的下降乃至喪失。第三是缺少牢固的企業(yè)文化。從管理學(xué)上講，代溝是一種非組織性團(tuán)體行為，也就是不是以組織的標(biāo)準(zhǔn)和界限而形成的小團(tuán)伙、小幫派行為。在一個(gè)企業(yè)中，但凡非組織性團(tuán)體林立的，往往是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)滯后。本應(yīng)當(dāng)作為主流的組織性文化沒(méi)有占據(jù)統(tǒng)治地位，自然也就會(huì)被非組織性文化乘虛而入。企業(yè)文化填補(bǔ)年齡鴻溝世界上什么距離最近，是心與心之間。什么距離最遠(yuǎn)？我想還是心與心的距離。從本質(zhì)上說(shuō)，所謂代溝就是一種心與心的距離。代溝問(wèn)題的核心不在于年齡、觀念、心態(tài)、知識(shí)及個(gè)性等方面的具體差異，而在于不能有效溝通。企業(yè)跨越代溝，首先要團(tuán)結(jié)在一面旗幟下。唐僧師徒四人，從年齡等各個(gè)層面看，都是一個(gè)充滿了“代溝”的團(tuán)隊(duì)。孫悟空像那些初入職場(chǎng)的二十出頭的年輕人，無(wú)不以為自己神通廣大，藐視權(quán)威，無(wú)法無(wú)天，卻不知自己怎么折騰也逃不出如來(lái)佛的手心；三十以后，被職場(chǎng)教育成一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，就成了貪吃好色的豬八戒，就想著怎么樣能弄些好處；年過(guò)四十，懂得了韜光養(yǎng)晦，一般不輕易發(fā)表意見(jiàn)，凡事看在眼里記在心上，負(fù)重前行，這是沙和尚的境界；過(guò)了五十，多年職場(chǎng)生涯磨練，早都寵辱不驚，早知日光之下無(wú)新事，一切不過(guò)如此，于是就成了唐僧。盡管師徒四人頗有“代溝”，可是，為什么卻能團(tuán)結(jié)成一個(gè)緊密的團(tuán)隊(duì)呢？這是因?yàn)樗麄兌寄軌蚓o密地團(tuán)結(jié)在“西天取經(jīng)”這面統(tǒng)一的旗幟之下，他們的心是相通的。而企業(yè)的旗幟，無(wú)疑就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，就是企業(yè)共同的事業(yè)愿景?？缭酱鷾希瑥母邔娱_(kāi)始，從有效的溝通開(kāi)始。在一個(gè)企業(yè)中，如果高層團(tuán)隊(duì)都是由一個(gè)年齡段的人組成，也未必是好事。反之，如果是由老中青三代人組成，則不僅可以做好人才的梯隊(duì)儲(chǔ)備，而且還可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，相得益彰。所以，面對(duì)代溝，企業(yè)必須消滅高層之間的溝通障礙。只要企業(yè)高層能夠做到無(wú)縫隙交流，那么，所謂代溝問(wèn)題也就迎刃而解。跨越代溝，企業(yè)要站在文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的高度。所謂取法乎上，得其中，取法乎中二得其下。代溝問(wèn)題是企業(yè)在文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)中遇到的一個(gè)具體問(wèn)題。不見(jiàn)得就事論事，而是可以高屋建瓴，打包其中。著名的井岡山會(huì)師是中國(guó)革命走向成功的起點(diǎn)。然而，這只后來(lái)成為了中國(guó)革命和中國(guó)人民解放軍火種的隊(duì)伍，會(huì)師后的初期并非就是鐵板一塊，而是問(wèn)題矛盾重重。一方面是由于當(dāng)時(shí)特定的歷史背景；另一方面是井岡山會(huì)師隊(duì)伍的組成來(lái)自四面八方：毛澤東率領(lǐng)的秋收起義的部隊(duì)；井岡山原有的袁文才和王佐領(lǐng)導(dǎo)的兩部分被當(dāng)時(shí)稱之為“山大王”的地方武裝；朱德、陳毅帶來(lái)的八一南昌起義的部隊(duì)；彭德懷和滕代運(yùn)率領(lǐng)的平江起義的部隊(duì)等。然而，以毛澤東為首的老一輩革命家硬是用他們的智慧和努力把這只參差不齊的隊(duì)伍打造成為了一只真正的革命軍隊(duì)。我想，這段歷史，是廣大企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最好教材。TOP↑讓薪酬福利實(shí)現(xiàn)“自助點(diǎn)餐”S公司是一家正處于高速發(fā)展期的金融服務(wù)企業(yè)，面臨著日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)型員工已成為企業(yè)生存與發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司一直以來(lái)實(shí)行“崗位＋福利＋獎(jiǎng)金”三結(jié)合的傳統(tǒng)薪酬體系，員工個(gè)人的薪酬與福利按崗確定，獎(jiǎng)金由月度及年度工作表現(xiàn)考核確定，整體薪酬分配注重一致性和普惠性。近年來(lái)，人力資源部發(fā)現(xiàn)這樣的薪酬分配方式已經(jīng)逐漸失去激勵(lì)作用，員工在領(lǐng)取工資及獎(jiǎng)金時(shí)反應(yīng)平淡，不同年齡層、不同梯隊(duì)員工的個(gè)體需求無(wú)法同時(shí)滿足，員工出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠和不滿情緒。于是，公司開(kāi)始嘗試改變傳統(tǒng)的薪酬分配方式，通過(guò)建立自助式薪酬福利體系來(lái)創(chuàng)新薪酬分配方式，滿足員工多元化、個(gè)性化、多層次化的薪酬需求，為企業(yè)挖掘人才、留住人才、發(fā)展人才起到了關(guān)鍵作用。自助式的薪酬福利體系，是從“以企業(yè)為核心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詥T工為核心”，將員工從“薪酬的接受人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶匠甑目蛻簟保瑢⒐镜慕?jīng)濟(jì)效益與員工貢獻(xiàn)度、工作表現(xiàn)直接掛鉤。針對(duì)不同層次的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，員工像自助點(diǎn)餐一樣，根據(jù)自己的偏好和需求選擇適合個(gè)人的薪酬福利組合模式。自助式的崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合傳統(tǒng)的薪酬體系中，崗位薪酬的調(diào)整彈性很小，基本是按崗定薪；獎(jiǎng)勵(lì)薪酬則結(jié)合員工當(dāng)月／年度的工作績(jī)效考核結(jié)果確定。“自助式的崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”模型，通過(guò)對(duì)崗位薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的比例設(shè)計(jì)和適當(dāng)搭配，向員工提供自助化、動(dòng)態(tài)化的薪酬組合。表1是S公司業(yè)務(wù)專(zhuān)員崗位的“崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”模型。該模型的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與利益成正比的指導(dǎo)思想：A、B、C組合的崗位薪酬系數(shù)是遞減的，同時(shí)其獎(jiǎng)勵(lì)薪酬中的績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享的系數(shù)都是遞增的，且風(fēng)險(xiǎn)越大，系數(shù)遞增幅度也越大（由于獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)效應(yīng)均大于崗位薪酬，因此，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的遞增幅度大于崗位薪酬的遞減幅度）。由此可見(jiàn)，A、B、C組合的風(fēng)險(xiǎn)與收益狀況各不相同。A組合屬于穩(wěn)定型（適合忠于職守型的員工），B組合屬于中立型（適合穩(wěn)健踏實(shí)型的員工），C組合則屬于風(fēng)險(xiǎn)型（適合銳意進(jìn)取型的員工）。員工可以結(jié)合企業(yè)上年度經(jīng)營(yíng)情況與行業(yè)發(fā)展前景，預(yù)測(cè)今年的公司效益走勢(shì)；同時(shí)結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好與職業(yè)發(fā)展取向，確定個(gè)人的“崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”。這樣的薪酬組合選擇，把員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)效益與薪酬制度聯(lián)系起來(lái)，并且直接影響著員工在接下來(lái)工作中的主觀努力程度。企業(yè)也可結(jié)合自身的行業(yè)定位與企業(yè)文化，逐漸找到與其文化匹配的員工，做好人才儲(chǔ)備。比如，以市場(chǎng)化發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)，選擇薪酬組合C的員工就對(duì)企業(yè)績(jī)效影響很大，這類(lèi)員工若能較好地完成個(gè)人績(jī)效且表現(xiàn)優(yōu)良，可重點(diǎn)培養(yǎng)成為公司的核心骨干人才，而選擇組合A的員工，將通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)被自然淘汰。自助式的彈性福利計(jì)劃設(shè)計(jì)“自助式彈性福利計(jì)劃”，借鑒自20世紀(jì)70至80年代起源的“彈性福利計(jì)劃”，最先在美國(guó)蓬勃發(fā)展，當(dāng)前已經(jīng)成為國(guó)際商業(yè)環(huán)境中員工福利的發(fā)展趨勢(shì)。該計(jì)劃通常由企業(yè)提供一份福利菜單，員工在一定金額限制內(nèi)根據(jù)自己的需求和偏好自