【正文】 Page 30Management管理方略與品牌謀劃報(bào)告Page 1COMMENT亞太博宇決策咨詢COMMENT！每周高層■ 研討理論 ■ 指導(dǎo)操作 ■ 解讀案例 ■ 傳授秘籍 ■ 理念創(chuàng)新 家族企業(yè)如何“去家族化”？（續(xù)）：家族化管理是阻礙中國民營企業(yè)做大做強(qiáng)的最大因素?！叭ゼ易寤笔瞧髽I(yè)走出困境的必然選擇……………………………………（P2）管理咨詢師：張蕓博（Yunbo Zhang）frigid0212@ 絜矩，中國人力資源管理之道：“絜矩”是我國古人的人力資源管理之道，要想弄清楚什么是“絜矩”，得從另外一個(gè)故事說起…………………………………………………（P3）人物賞鑒 西門子執(zhí)行長羅旭德堅(jiān)守道德成就企業(yè)：對于其他面臨法律和道德危機(jī)的企業(yè)，羅旭德給予領(lǐng)導(dǎo)人的建議相當(dāng)簡單，就是堅(jiān)守個(gè)人原則……………………………………（P5）案例剖析 文化認(rèn)同如何填補(bǔ)企業(yè)員工年齡鴻溝：企業(yè)里同時(shí)出現(xiàn)了60、70、80和90后四代員工，代溝問題隨之產(chǎn)生，企業(yè)究竟該如何跨越這一代溝……………（P7）讓薪酬福利實(shí)現(xiàn)“自助點(diǎn)餐”:S公司是一家正處于高速發(fā)展期的金融服務(wù)企業(yè)，面臨著日益加劇的市場競爭和產(chǎn)品競爭 …………………………………（P9）操作建議 如何構(gòu)建企業(yè)的組織力？對于企業(yè)管理的認(rèn)知與水平的提升將是未來考驗(yàn)企業(yè)家實(shí)力的一大指標(biāo)，那么該如何構(gòu)建企業(yè)的組織力呢？…………………（P12） 如何者如何有效地管理時(shí)間？時(shí)間已成為一種有限的資源，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，就應(yīng)該像對待土地、礦產(chǎn)、資金、人才一樣做好時(shí)間的使用規(guī)劃…………（P13）成效評價(jià) 千萬民企選才用人自有“妙招”：一個(gè)民營企業(yè)，高薪聘請HR總監(jiān)，外派高管到長江商學(xué)院深造，放手“80后”管理一個(gè)分公司……………………………………………（P14）企業(yè)集團(tuán)的IT管理智慧：如何把本企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)結(jié)合，把平衡記分卡、EVA等管理工具融到企業(yè)集團(tuán)的管理實(shí)踐中來，是CFO與CIO的戰(zhàn)略任務(wù)……………（P18）道合氣運(yùn) 產(chǎn)品、企業(yè)與品牌的生命周期比較研究：通過分析產(chǎn)品、企業(yè)與品牌三種不同的有機(jī)系統(tǒng)，揭示了其不同特征，并著重描述了品牌的發(fā)展過程及階段，闡述了品牌…（P19）花小錢如何做大品牌？：不要再埋怨沒錢做大傳播就成不了大品牌，已經(jīng)有無數(shù)的前輩們用自己的成功證明了“少花錢也能做大品牌”這一顛撲不破的真理！……………（P22）品牌風(fēng)尚 譚魚頭的品牌攻略升（續(xù)）: 面對闌珊燈火下的攢動人群，十多年來譚魚頭品牌的成長片段，在譚魚頭董事長譚長安的腦海中一一回放…………………………………………（P27）提升品牌價(jià)值呼喚技術(shù)創(chuàng)新：最近《福布斯》發(fā)布全球最有價(jià)值品牌排行榜，蘋果公司的品牌，以574億美元名列前茅，成為全球最有價(jià)值的品牌………………………（P29）【理念創(chuàng)新】家族企業(yè)如何“去家族化”？（續(xù)）六、杯酒釋兵權(quán)法如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個(gè)重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個(gè)會，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對他們失去工作職位的一種補(bǔ)償。在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請他們以后經(jīng)?；毓究匆豢?，多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感?！氨漆尡鴻?quán)”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開，整個(gè)過程必須在一個(gè)星期或半個(gè)月之內(nèi)完成，決不可無限期拖延下去。七、源頭卡住法必須掌握一個(gè)比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進(jìn)入公司。千萬不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學(xué)歷、資歷和特長，一律禁止進(jìn)入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會越來越少。八、邊緣化驅(qū)離法如果老板本人實(shí)在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉庫主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長的老板堂弟去擔(dān)任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。這時(shí)，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時(shí)間后，再進(jìn)行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，各個(gè)老板都會編出圓滿的理由。九、“調(diào)虎離山”法聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報(bào)，可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才?！边@樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。當(dāng)然，這樣做也會有一個(gè)弊端，這些人到了新公司后，仗著自己是老板朋友的親戚，不會認(rèn)真為新公司服務(wù)，會給新公司帶來諸多的麻煩，這就需要老板開誠布公地告訴自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你處置，如果不好好工作可以開除。不要給我留任何面子?！敝挥羞@樣對方才會愿意接受。而一旦這些“老虎”真的被新公司開除，老板就可以聳聳肩膀?qū)λ麄冋f：“是他們開除你的，和我沒有任何關(guān)系。不過，想再回到我公司來已不可能了?！币话銇碇v，一個(gè)人到了新環(huán)境，失去了原來的土壤和工作氛圍，大都會收斂很多，一般情況都會認(rèn)真工作。在“去家族化”過程中，為了避免過大的動蕩和風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別職務(wù)可以保留少數(shù)家族成員，比如出納員、材料會計(jì)、技術(shù)資料管理員等。在一番猛烈的脫皮之后留一點(diǎn)小尾巴沒有太大關(guān)系，相反還能讓老板比較放心。一個(gè)1000人的企業(yè)，如果只留下兩三個(gè)家族成員，他們勢單力薄、孤掌難鳴，不會有太大關(guān)系。有時(shí)候，留下一點(diǎn)小尾巴可能比徹底鏟除更為妥當(dāng)。歷史上的任何改革都會留一點(diǎn)尾巴，此舉實(shí)屬正常。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛的觀點(diǎn)是，%之內(nèi)，就屬于企業(yè)可以承受的正常范圍內(nèi)，這個(gè)企業(yè)就不算真正的家族企業(yè)。為了不造成重大動蕩，可以采用逐批替代的辦法，比如，在一個(gè)中型企業(yè)中，中層以上的家族干部有24人，那么，最好的辦法不要讓這24個(gè)干部全部同時(shí)離開，可以采用每季度離開6個(gè)人的辦法，讓他們在一年之內(nèi)全部離開。即便對于那些心態(tài)較好、工作勤奮、不以老板親戚自居的家族成員，也要讓他們離開，因?yàn)槿绻粝滤麄兊脑?，那么，其他家庭成員也會拒絕離開。在“去家族化”運(yùn)動中，最大困難就是老板如何能夠頂著巨大心理壓力向自己的親戚們說：“請你離開公司?！边@些親戚們在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初與老板同甘苦共患難，就像紅軍長征的戰(zhàn)友那樣患難之交、手足兄弟，沒有他們創(chuàng)業(yè)初期的嘔心瀝血，就沒有企業(yè)的今天。人非草木、孰能無情。要讓老板講出“請你們走吧”決非易事。但是，如果不“杯酒釋兵權(quán)”，就沒有趙匡胤后來幾十年的穩(wěn)固江山，民企老板在這一點(diǎn)上應(yīng)該學(xué)習(xí)趙匡胤，勇敢地把“請你們走吧”說出來。以上辦法上是“革命式”辦法，目標(biāo)是在一年讓家族成員離開公司。如果老板本人實(shí)在不想當(dāng)趙匡胤，也沒有任何人能夠說服他，那么，不妨采用“漸進(jìn)式”辦法。漸進(jìn)式比較緩和，目標(biāo)是二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開公司。下面我想講一下“漸進(jìn)式”辦法：漸進(jìn)式辦法比較簡單，公司出臺一項(xiàng)規(guī)定，從現(xiàn)在開始，任何人不許介紹自己親戚進(jìn)公司工作，包括老板本人在內(nèi)，而凡是以前已經(jīng)進(jìn)入公司的員工親戚，則可以繼續(xù)留用。從此以后，老板的所有親戚朋友一律不允許入公司工作。與此同時(shí)，公司大量任用外聘干部，開始推行正規(guī)化管理制度，制度面前人人平等，對家族成員不再提升、不再重用、不再增加工資、讓他們逐漸離開企業(yè)重大決策圈之外，當(dāng)他們有一種權(quán)力邊緣化感，讓他們逐漸主動提出辭職。隨著歲月的流逝，老板的親戚們會逐漸流失，只要在沒有新家族成員進(jìn)入，現(xiàn)有家族成員會越來越少，比如，有人想去讀書深造，有人想去做生意，有人想自我發(fā)展，有人則感覺自己應(yīng)該退休了。二至三年過去，現(xiàn)有家族成員或許70%都會主動離開公司。通過這種辦法，能讓老板在面子上比較好受，沒有太大的壓力。但是，這是一種拖泥帶水的做法，企業(yè)會長時(shí)間承受家族成員的負(fù)面作用，對企業(yè)健康是一種長期摧殘，在激烈競爭的年代中，或許就在這二三年時(shí)間里，采用“漸進(jìn)法”的企業(yè)與采用“革命式”辦法的企業(yè)之間距離就拉大了。事實(shí)上，絕大部分民企老板都很難真正下決心驅(qū)逐自己的親戚。大部分職業(yè)經(jīng)理人在去家族企業(yè)上任之前一般都會向老板提出這個(gè)問題，一般老板的回答都是“可以”。但是，當(dāng)真正面對實(shí)際問題，需要采取實(shí)際行動時(shí)，老板就會立即變?yōu)椤安豢梢浴?。由此可以看出，“去家族化”在中國民營企業(yè)仍然是任重而道遠(yuǎn)。（完）TOP↑絜矩，中國人力資源管理之道戰(zhàn)國時(shí)著名軍事家吳起愛兵如子，當(dāng)時(shí)村里的一個(gè)老嫗聽說兒子在戰(zhàn)場上傷口化膿，大將軍吳起親自吮膿血療傷時(shí)，不僅沒有心存感激，反而痛恨萬分，悲哀地哭了起來。這是為什么呢？原來，其背后存在著一種不可抗拒的“絜矩”力量。“絜矩”是我國古人的人力資源管理之道，要想弄清楚什么是“絜矩”，得從另外一個(gè)故事說起?！靶g(shù)”與“道”的比較教授彼得先生因心臟病休養(yǎng)在家，每天中午要小憩?？伤拇巴庥幸粋€(gè)小花園，一群小學(xué)生每天上學(xué)路經(jīng)時(shí)，都要在那里嬉鬧，拳打腳踢那里的鐵皮垃圾桶，噪音讓彼得先生受不了。彼得先生決心解決這個(gè)問題，有一天他攔住那群學(xué)生，說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。小學(xué)生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。一周后，教授攔住那群學(xué)生，我的工資停發(fā)，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費(fèi)為我踢一陣子。學(xué)生們憤怒地拒絕了，以后放學(xué)路過此地，下意識地準(zhǔn)備踢桶時(shí)，突然想到?jīng)]有任何報(bào)酬，于是放棄了踢桶的打算，甚至連到那里嬉鬧的興趣都沒有了。教授因此得以安靜休息，并且琢磨出一個(gè)管理學(xué)公式：A＋11＝0.管理界以不同的版本流傳著這個(gè)故事，對其中的管理智慧津津樂道。但是我們冷靜下來一想就不難發(fā)現(xiàn)，其中隱含的前提條件在管理實(shí)踐中不可能存在。比如管理者與管理對象素不相識，除了談判沒有交流等等。而且教授的小把戲不能為“管理對象”所知，一旦被揭穿，反彈的情況更加糟糕。這種辦法在微觀境況中或許能夠一時(shí)奏效，但也只能稱之為“術(shù)”。上面提到的吳起愛兵的故事就不一樣了，“絜矩之道”屢試不爽，老嫗的悲哀正是因?yàn)檫@一點(diǎn)。原來，老嫗的丈夫生前也是吳起麾下的士卒。吳起在魏國謀了一個(gè)高級軍事將領(lǐng)的職位以后，帶兵打仗、糧道被劫，老嫗的丈夫被餓暈。吳起與士卒同甘共苦，將最后一個(gè)面餅喂給老嫗的丈夫。糧道問題解決后，吳起軍開始反擊。老嫗的丈夫感念主帥的恩德，在反擊中奮勇當(dāng)先，以死效命，戰(zhàn)死于臨晉之戰(zhàn)。隨后老嫗的兒子被征召入軍，面臨更殘酷的拼殺。在吳起將軍率軍進(jìn)攻中山之前，又這樣體恤老嫗的兒子，兒子必然會像他父親那樣，在戰(zhàn)場上以死效命，離戰(zhàn)死也就不遠(yuǎn)了。想到這里，老嫗明知后果而難以阻止，很為自己的無助而悲哀。臺灣著名學(xué)者曾仕強(qiáng)先生最近在西安接受采訪時(shí)指出，在管理領(lǐng)域，西方的術(shù)的更迭，幾乎每幾年就循環(huán)一次。中國企業(yè)的管理如果一切都相信西方，就會掉入術(shù)的漩渦。眼看著西方那一套走到盡頭了，就要回頭向我們的國學(xué)去取經(jīng)，去反求諸己。我們將上面兩個(gè)故事加以對比，就不難理解曾先生這番話的深意。毫無疑問，吳起愛兵讓老嫗悲哭背后的“絜矩”，與西方的“術(shù)”相比，具有久遠(yuǎn)的魅力?！敖e矩”的人性化解讀“絜矩”出自被尊為五經(jīng)之一的《大學(xué)》，孔子的學(xué)生曾子在闡述治國平天下的典章時(shí)指出，“君子有絜矩之道”。他對管理者的諫言，微言大義，較難理解。放在人力資源管理的語境中解釋，那其實(shí)是一種真情管理，屬于情感激勵的范疇。如果我們根據(jù)員工的人性假設(shè)去解讀，就有助于拂去其歷史積塵，重現(xiàn)其絢麗亮點(diǎn)。不同的人力資源管理模式往往建立在于不同的人性假設(shè)之上，西方的人力資源管理之術(shù)總是離不開性善性惡的窠臼。彼得教授的辦法就是利用性惡的一面，采取的是迂回遷就方式。而吳起將軍則不然，他的做法超越了性善性惡之說，認(rèn)為人是理智、有感情的，需要用真情直接對話?！澳銓ξ以趺礃?，我就對你怎么樣”，這在行為科學(xué)看來是難堪的人性，而這正是 “絜矩”的基礎(chǔ)。因?yàn)榘凑者@個(gè)邏輯可以得出的一個(gè)結(jié)論是：給員工什么，員工就會給你什么，給員工真情無疑能得到員工的真情回報(bào)。這就是曾子所說的“絜矩”：“上老老而民興孝；上長長而民興悌”。難怪吳起愛兵如子，就能換來士卒的效命了。人力資源管理之術(shù)的迂回遷就，理由是“解放”釋放了人性的卑劣，現(xiàn)在的人越來越不好管了。其實(shí)這是一個(gè)“雞”與“蛋”的關(guān)系，彼得教授的辦法固然巧妙，而一旦小學(xué)生知道這是一種“狡黠”，肯定會舉一反三地進(jìn)行抵觸，后來的“術(shù)”也就不好使了，并且由此形成的博弈慣性難以逆轉(zhuǎn)。而“絜矩”對被管理者抱著一種尊重的態(tài)度，針對他們“我不看你怎么說，而是看你怎么做”的心態(tài)，主張管理者一定要以身作則。至少不能突破道德底線，“己所不欲，勿施于人”。具體說來就是“所惡於右，毋以交於左；所惡於左，毋以交於右”，諸如此類，從而使人們的行為合乎規(guī)矩，得到規(guī)范。如果說管理是一種借助他人合作來實(shí)現(xiàn)自己意愿的一種調(diào)控行為，那么積極的合作肯定不能靠強(qiáng)迫性行為長期維持；其特點(diǎn)是你對我好，我就對你好。這在我國的傳統(tǒng)文化中叫做“士為知己者用”，所以儒家主張管理通過“絜矩”達(dá)到至善的狀態(tài)，即家齊國治天下平。而“矩”并不是硬性制度的約束，要通過“絜”來實(shí)現(xiàn)?！敖e”為條件，“矩”為效果。因