【正文】 第（1）頁績效改進項目：訓(xùn)練新員工執(zhí)行人執(zhí)行時間1．向王XX請教他的方法李X1月15日以前2．觀摩王XX訓(xùn)練新員工李X王XX有新員工時3．參加〔如何訓(xùn)練新員工〕研討會李X2月12日4．閱讀下列書籍李X（1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo)1月15日以前（2）有效的溝通2月10日以前（3）管理者的在職訓(xùn)練3月15日以前 ④計劃要獲得認同：績效改進計劃必須得到雙方的一致認同，方為有效，才能確保計劃的實現(xiàn)。也就是說，容易改進的先改，不易改進的后改，循序漸進，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵制心理。 經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。多方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正。 成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： ①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望； ②部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價過低； ③弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人； ④驟變效應(yīng)：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變； ⑤人格效應(yīng)：當下屬缺乏主管認為應(yīng)具備的品質(zhì)時，會被過低地評價； ⑥自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評價下屬等。 一般性文書工作： （i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡； （ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔； （iii）文書工作在指定時間內(nèi)完成。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。 例如，一個辦公室的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等?？己说幕境绦蛞妶D11。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。只有這樣，員工才會自覺地用這些標準來要求自己，有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。 在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認事實、決定獎懲。其實不然，考核的功能遠遠超過獎懲的意義。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進行培訓(xùn)，而這些管理的決策信息大部分來自于考核。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。這要比考核時確認事實、決定獎懲有意義得多。因此，公正地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。確定工作要項 根據(jù)工作說明書確定考核的標準 根據(jù)工作要項考核實施 根據(jù)考核標準 下 考核面談 次 根據(jù)考核結(jié)果 考制定績效改進計劃 核 根據(jù)面談 績效改進指導(dǎo) 根據(jù)績效改進計劃圖11 考核的基本程序 （1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： ①確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi)容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為工作要項。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級： 一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況； 二級：一個月中，只有一次錯誤； 三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次； 四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次； 五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次；六級：一個月中錯誤平均每周四次。 （2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級。 考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。 （3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略。這正是我們所追求的效果。 ②計劃要有明確的時間性：績效改進計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認真對待。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導(dǎo)。因此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效果?？己苏叩娜蝿?wù)就是確認有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。例如，我們以工作積極性這個要素為例。 ③在工作中 A、總是提出一些有價值的建議； B、有時能夠提出一些有價值的建議； C、當領(lǐng)導(dǎo)征求建議時能提出一些想法； D、從來提不出什么有價值的建議或思想。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。 A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人； B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。如果我們打個比方，絕對考核標準就相當于運動員的記錄，而相對考核標準就相當于運動員的比賽名次。相對考核標準雖然可以確定每個員工在考核上的位置，但主觀性比較強，有時難以服人。它把員工兩兩相比，積分排序。具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。實際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。 在企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征。至于腦力勞動，其成果的計量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。既然都是排順序，相對價值就足夠了。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價（工作評價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個工作所處的位置決定報酬。 （2）穩(wěn)定性。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會給人一種“負”效應(yīng)。那么，怎樣才能在不破壞工作相對價值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是： ①在工資的級別內(nèi)設(shè)“等”，對績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們的分配。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理的。 如果能夠有效地結(jié)合運用這兩種方法，就可以不破壞工資的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，同時解決工資額的調(diào)整問題。前三個因素是比較容易理解的，至于勞動力的市場因素，是以往很少考慮的問題。當某個工作的勞動力供給少于需求的時候，該勞動力的價格就會上升，提高該工作的工資率是不可避免的。有關(guān)具體操作技法，請參閱有關(guān)部分。一般來說，凡是與勞動支出的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的因素，都是報酬因素。 （2）知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的