【正文】 中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；⑧最終確定所有崗位的崗位價值。 2：崗位評估的方法大全常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。 所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。這四個層次不僅使命不同，而且標志著4大能級差異?，F(xiàn)代科學化管理必須使具有相應才能的人得以處于相應的能級崗位，這就叫做人盡其才，各盡所能。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素所決定的。崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。 崗位評價還必須從目前企業(yè)生產和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產和管理工作發(fā)展的評級因素。 謂系統(tǒng)，就是有相互作用和相互依賴的若干及有區(qū)別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學歷工資和績效工資等。同時，崗位評估還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企業(yè)對應的報酬相適應，使企業(yè)內部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的效率發(fā)展。崗位評價是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；第三、崗位評價是先對性質相同的崗位進行評判，然后根據(jù)評定結果再劃分出不同的等級。薪酬管理 曾慶學武漢布朗德管理咨詢有限公司總經理，人力資源與戰(zhàn)略咨詢部項目總監(jiān)，同時本文作者還擅長于領導力與學習型組織的培訓。在一個企業(yè)中，崗位名稱很多，人們常常需要確定一個崗位的價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。另外，崗位評估是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術難度最大的部分。其中各個要素也可以構成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。尤其要選擇目前企業(yè)勞動管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐中，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。能級對應原則功能大的崗位，能級就高。一般來說， 一個組織或單位中，管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。同時，不同能級對應有不同的權力，物質利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態(tài)的能級對應。上至國家、民族，下至企業(yè)、個人都要講究最優(yōu)化發(fā)展。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會；根據(jù)崗位調查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。之后依據(jù)評價標準，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)（分數(shù)）。（Hay Group）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。②“平路”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。評估的結果可以分成48個級別。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。（二）薪酬分配的根本目的和重要性薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。從根本上思考，企業(yè)的薪酬分配的根本目的和重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：。企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項基本的管理制度，它更是一種機制，是企業(yè)培育核心競爭能力的保障?！獎?chuàng)造了多少價值？這就是薪酬分配中的價值評價問題，它涉及到評價的因素、評價的標準、評價的方法和程序等。首先，我們要掌握二八原則。由于企業(yè)中各層各類人員分別扮演不同的角色，其貢獻形式也不一樣，為了保證激勵的有效性，必須對不同人員采取不同的分配方式，設置不同的分配權重。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰?，F(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數(shù)關系，企業(yè)在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。企業(yè)設計薪酬還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉變。網絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網絡。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎；知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎；績效因素主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效工資的基礎。 采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的。CISCO的工資水平是中上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來是上上。 成本導向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產、經營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。比如對于企業(yè)核心與關鍵性人才和崗位的策略采用市場領先薪酬策略，而對一般的人才、普通的崗位采用非領先的薪酬水平策略。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。 這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。 這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。6：典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢一、典型的薪酬體系（一）職務工資制職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY的一種工資制度。我國著名的管理咨