【正文】 衡計(jì)分卡殫論進(jìn)行分析，最后提出建立摹于平衡計(jì)分卡的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 體系，并對(duì)部門績(jī)效指標(biāo)體系的建立流程進(jìn)行了說明，為實(shí)踐中的進(jìn)一步應(yīng)用指 明了方向。(保密論文在解密后應(yīng)遵守此規(guī)定)論文作者簽名：啦導(dǎo)師簽名：遜 日期：埋墨：竺!U山東大學(xué)碩士學(xué)位論文摘 要二十世紀(jì)90年代中期以來，國(guó)際輪胎跨國(guó)集團(tuán)面對(duì)中國(guó)廣闊的市場(chǎng)前景及低 廉的勞動(dòng)力，紛紛登陸中國(guó)，或獨(dú)資或合資控股建立生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品在中國(guó)的 市場(chǎng)占有率和成長(zhǎng)率正在迅速膨脹，中國(guó)輪胎企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不 包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的科研成果。對(duì)本文的研 究作出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。在此 種情況下，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效，實(shí)踐 證明，績(jī)效符理作為人力資源的核心職能之一，是企業(yè)提升組織績(jī)效，使組織不 斷獲得成功的具有戰(zhàn)略意義的毹；理思想和管理方法。本文通過對(duì)Y公司H前的績(jī)效毹；理體系進(jìn)行實(shí)證分析，認(rèn)為目前公司績(jī)效箭 理體系存在的豐要問題是部門的績(jī)效考核指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，從而為設(shè)計(jì)基于平 衡計(jì)分}的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系提供了切入的基礎(chǔ)。本文旨在能為Y公司設(shè)計(jì)一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，把公司的戰(zhàn)略 目標(biāo)和員工的工作行為有機(jī)的結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為促進(jìn)企業(yè)的 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到積極的作用，同時(shí)也希望能對(duì)其它輪胎企業(yè)的績(jī)效管理給予一定的 啟迪和借鑒。而中國(guó)國(guó)內(nèi)輪胎生產(chǎn)企業(yè)， 自二十世紀(jì)90年代以來，已有很多牛產(chǎn)企業(yè)或被市場(chǎng)所淘汰或被外企收購(gòu)。企業(yè)的人力資源與這三個(gè)方面密切相關(guān)，是這個(gè) 三個(gè)方面的基礎(chǔ)。這些 問題的成因在很大程度上與績(jī)效考核指標(biāo)的可操作性和涵蓋的內(nèi)容有關(guān)，探索輪 胎行業(yè)增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力的績(jī)效毹；理模式，如何成功地把食業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的 工作行為有機(jī)結(jié)合起來正成為眾多輪胎企業(yè)的迫切需求。在此基礎(chǔ)上，本文以績(jī)效管理理論、價(jià)值鏈理論、競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)理論為指導(dǎo)，運(yùn)用了定性與定量相結(jié)合的方法、比較分析的方法，對(duì)公司基 于平衡計(jì)分卡(BSC)的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系(KPI)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了研究。本文研究的實(shí)踐意義豐要有三個(gè)方面。6山東大學(xué)碩士學(xué)位論文1．3研究框架及主要內(nèi)容本文的研究思路是通過研究國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的相關(guān)理論，結(jié)合Y公 司自身的特點(diǎn)，對(duì)公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出現(xiàn)有績(jī)效管理中存在的問 題；針對(duì)績(jī)效管理中存在的問題，提出建立基于平衡計(jì)分卡之上的部門關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)體系，從而使企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部得到落實(shí)，為企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)打下了 良好的基礎(chǔ)。首先系統(tǒng)的概括了 績(jī)效符理的相關(guān)知識(shí)；然后研究了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論和平衡計(jì)分譬的相關(guān)理論， 最后針對(duì)二者的特點(diǎn)，對(duì)基于平衡計(jì)分卡的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)進(jìn)行了 初步的探討。這是本文的研究重點(diǎn)。第五部分是結(jié)論與建議。員工 或組織的績(jī)效是其自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)或組織能 力與工作對(duì)象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果?？?jī)效 餼；理是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。I約翰(2)績(jī)效鍰；理與薪酬體系 在現(xiàn)代企業(yè)中，越來越多的企業(yè)將薪酬與績(jī)效掛鉤，其目的是為了起到“激勵(lì)”的作用，以便讓員工更加努力地提高工作績(jī)效。(3)績(jī)效符理與人員甄選 在人員招聘或?qū)θ藛T進(jìn)行選拔的過程中，通常會(huì)有各種各樣對(duì)人員“潛力”4武欣．績(jī)效管理災(zāi)務(wù)?。畠?cè)．機(jī)械I：業(yè)jI：版社，2001．1210山東大學(xué)碩士學(xué)位論文進(jìn)行的測(cè)評(píng)，著重考察人員的性格、能力和行為等，以便來推斷此人是否能勝任 此項(xiàng)工作；績(jī)效管理中的績(jī)效考核主要是針對(duì)人所表現(xiàn)出來的特質(zhì)設(shè)計(jì)的，著重 考察人員過去的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人過去表現(xiàn)的評(píng)估；通過評(píng)估結(jié)果，可以對(duì)人 員的甄選提供依據(jù)。在此過程中， 要針對(duì)各單元工作目標(biāo)和工作職責(zé)進(jìn)行討論，設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，建立績(jī)效考核 指標(biāo)體系，明確在績(jī)效計(jì)劃周期內(nèi)應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做 這項(xiàng)工作，何時(shí)完成等?？?jī)效考核是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成 的績(jī)效情況的過程。 績(jī)效導(dǎo)入就是根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果分析對(duì)員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)。它同時(shí)也是績(jī)效考核 的依據(jù)，績(jī)效管理的有效性很大程度上依賴于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性。那么，企業(yè)所有的瓦不相同又相百關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，雖U價(jià)值鏈6。波特．凼家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．第3版．華夏出版}l：，19996邁兜爾核 心活動(dòng)就形成了企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。2．2．2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)公司和組織運(yùn)營(yíng)過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。傳統(tǒng)的考評(píng)方式只重視從最終結(jié)果上來選擇 指標(biāo)，仙是在如今的3C(Customer，Competition，Change)時(shí)代，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo) 缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略源頭，它僅能評(píng)估企業(yè)過去的業(yè)績(jī)情況，而無法衡量企業(yè)未來的 發(fā)展預(yù)期8。 (2)要針對(duì)具體任務(wù)，從數(shù)量、質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間四方面界定量化指標(biāo)。M代表 Measurable，“可測(cè)量的”，績(jī)效指標(biāo)必須是可量化的或者是可行為化，這就要求 在設(shè)計(jì)相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)不僅要切合具體的流程，還要考慮到相關(guān)的流程參 數(shù)是否易于采集，采集的成本是否合理，如果不符合上述條件，應(yīng)考慮可以建立 可行為化的替代評(píng)價(jià)模型。T代表Timebound，“有時(shí)間限制的”，完成或達(dá)到預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是在一定 的時(shí)問限制內(nèi)，這個(gè)原則體現(xiàn)了實(shí)施KPI評(píng)價(jià)體系的效率性。圖2—4組織目標(biāo)分解 資料來源：饒征．孫波．以KPI為核心的績(jī)效管理．中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003(2)依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系基于職類職種劃分建立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系(如圖2—5)，突出了對(duì)組織具體 策略目標(biāo)的響應(yīng)，各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。平衡計(jì)分卡法是在對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和所處環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)現(xiàn)階 段戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四 個(gè)層面對(duì)其關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析、分解，建立了企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后進(jìn)～步的分解，形成企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系?？ㄆ仗m教授和復(fù)興方案公司總裁戴維最終，BSC成為了戰(zhàn)略實(shí)施的工具；將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到 可運(yùn)作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。警。Kaplan．David一方面通過財(cái)務(wù)視角保持對(duì)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注，另一方面明確 揭示如何確保長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)。企業(yè)的一般員工對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略 目標(biāo)，能夠真正完全理解的為數(shù)并不多。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略發(fā)展與財(cái)務(wù) 控制兩個(gè)最不可能結(jié)合的領(lǐng)域整合在一起，幫助企業(yè)將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與創(chuàng)造顧客 價(jià)值目標(biāo)轉(zhuǎn)換為實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，幫助企業(yè)在建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力與投資股東所重視 的短期財(cái)務(wù)報(bào)表兩者之間取得平衡。S要使客戶滿意，只能優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造過程，一要保證產(chǎn)品 質(zhì)量，二要控制生產(chǎn)周期，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率。2．4基于平衡計(jì)分卡的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，層層 設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，確定哪些績(jī)效屬性是重要的和可度量的，并將它們作為關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)，形成量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。(2)確認(rèn)使命、愿景和戰(zhàn)略 企業(yè)使命界定了一個(gè)企業(yè)的核心目標(biāo)，說明了企業(yè)為什么而存在；遠(yuǎn)景則描繪了一份未來的藍(lán)圖，指出企業(yè)在未來五年或十年想成為什么樣了；而戰(zhàn)略則是20山東大學(xué)碩士學(xué)位論文為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動(dòng)。通過平衡計(jì)分卡理論界定關(guān)鍵成功因素并量化為KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以預(yù)測(cè)，從而可以控制。下一步是制定部門級(jí)的KPI。這里需要考慮兩個(gè)問題：一是員工對(duì)分解到自身的KPI是否具有足夠的控制力 和影響力，即員工自身是否能左右該KPI的完成與否；二是籬理是有成本的(特別 在制定KPI和為此收集信息時(shí))，企業(yè)應(yīng)估算投入產(chǎn)出比，以便根據(jù)自身實(shí)際情況 (如餼；理基礎(chǔ)、人員狀況等)采取適宜的舉措，本文對(duì)此方面暫不做進(jìn)一步研究。2l山東大學(xué)碩士學(xué)位論文第3章Y公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的主要問題3．1 Y公司基本情況Y公司始建于1995年，是～個(gè)以輪胎生產(chǎn)為豐的現(xiàn)代化股份制公司。近幾年，隨著國(guó) 際市場(chǎng)的需求不斷增加，公司先后通過了“IS09001—2000國(guó)際質(zhì)量管理體系”認(rèn) 證、美國(guó)DOT認(rèn)證、歐洲ECE認(rèn)證及IS014000環(huán)境認(rèn)證，并取得了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán) 的資格，為產(chǎn)品順利開拓國(guó)際市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)，現(xiàn)己出口歐美、韓國(guó)、印度尼西 亞、緬甸、尼日利亞等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)流程和公司規(guī)?？梢姽镜慕M織結(jié)構(gòu)是比較適合理的：層次 較少，部門精簡(jiǎn)，部門分工和職責(zé)與業(yè)務(wù)比較匹配。從而導(dǎo)致員工對(duì)未來發(fā)展迷茫，工作缺乏動(dòng)力和激 情。3．2 Y公司人力資源管理現(xiàn)狀I(lǐng)．Y公司人力資源現(xiàn)狀 公司現(xiàn)有員工982人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)層2人，中層領(lǐng)導(dǎo)54人，一般餼；理人員、工程技術(shù)人員142人，其余為一般員工。2．Y公司的人力資源餼；理現(xiàn)狀分析我們針對(duì)公司目前的人力資源鎂；理現(xiàn)狀，對(duì)公司的七個(gè)部門共‘；t75人進(jìn)行了 訪談和調(diào)研，其中中層以上符彈人員15人、一般139。 (2)人力資源管理制度不健全 該公司人力資源部目前只有四名工作人員，而且還身兼數(shù)職，各項(xiàng)工作沒有很好的開展，公司的各項(xiàng)制度還不完善。主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：技術(shù)人員收入一般，與同行業(yè)相比，處于中下游水平，在本公司內(nèi)部也 只處于中游水平；分配制度沒有創(chuàng)新，激勵(lì)內(nèi)容過于單一。綜上所述，公司在人力資源徽；理制度、績(jī)效毹；理、薪酬與激勵(lì)以及人員培訓(xùn) 等方面存在較大的不足，需在今后的工作中進(jìn)一步加強(qiáng)和完善。山東大學(xué)碩士學(xué)位論文表3—2 Y公司行政系列考核用表格1．本月丁作強(qiáng)度犬，能按時(shí)完成定額任務(wù)，且_丁作勤奮認(rèn)真，有具體事例 者，或有利于公司利益的行為；在本職T作中有突出表現(xiàn)，或本月為公司業(yè)績(jī)發(fā)展做出貢獻(xiàn)者，給予55分。1．本月無遲到、早退、曠工，按時(shí)出勤，外出辦事均有登記者，給了10 分。4．病事假無病事考勤假單以曠工論處，病假須附證明。1．愛護(hù)公刮及部門榮譽(yù)，維護(hù)公司形象，自覺為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)扎實(shí)工作。4．有一次岡個(gè)人原因而影響部門或T作，扣5分；造成較火損失的扣10分。4．部門經(jīng)理必須督促本部門員T搞 制度好部門甲生，垃圾實(shí)行日清制，自^一次未完成，扣部門經(jīng)理10分。 匯報(bào)；每天能完成T作任務(wù)，未完成時(shí)能積極加班；在休息天或國(guó)家規(guī)定 態(tài)度 的節(jié)假日內(nèi)，公司自．緊急任務(wù)，也能全力以赴完成任務(wù)者，給予15分。創(chuàng)新 1．能小斷創(chuàng)新求知，并被公司采用，在下作．豐要內(nèi)容為銷售仟?jiǎng)?wù)額、新開發(fā)客戶個(gè)數(shù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等。二是市場(chǎng)及市場(chǎng)箭殫規(guī)范考核。主要考核內(nèi)容有兩項(xiàng)，一是個(gè)回款 任務(wù)，另一個(gè)客戶開發(fā)個(gè)數(shù)，均為量化指標(biāo)，只有回款任務(wù)與區(qū)域經(jīng)理收入掛鉤， 方式與銷售經(jīng)理相同。(1)問卷設(shè)計(jì)。具體樣本信息如表3—3所示：表33 Y公司問卷調(diào)杏樣本信息表基木信息 類別 人數(shù) 比 例一11高層領(lǐng)導(dǎo) 12 10．4％職務(wù) 管理、技術(shù)人員 25 21．7％’般員丁 78 67．95％職能部門 29 25．2％部門生產(chǎn)部門 86 74．8％本科 9 7．8％人專 19 16．5％學(xué)m高tII、III專及技校 49 42．6％高調(diào)查結(jié)果分析采用定量與定性相接合的方法，具體是是，山東大學(xué)碩士學(xué)位論文首先對(duì)所有調(diào)查問卷分別對(duì)結(jié)果進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì)，累加取平均值；然后對(duì)數(shù)理統(tǒng)計(jì) 結(jié)果進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，在4分以上為優(yōu)，34分為良，2．53為中，2．5分以下為差； 最后尋找調(diào)查結(jié)果背后的問題。公司雖然有一定的愿景規(guī)劃，fu．還是缺乏明確的戰(zhàn)略，而餼；理實(shí)際上是“衡 量什么，就做什么”，如果企業(yè)的發(fā)展方向都不明確，那績(jī)效符理的意義自然要 打個(gè)問號(hào)了。(2)沒有對(duì)部門績(jī)效的考核，且兩個(gè)系列的考核易造成部門工作分裂 公司的考核指標(biāo)基本上都是指向個(gè)人工作的，各個(gè)部門的工作做的怎么樣，沒有一個(gè)考核的標(biāo)準(zhǔn)。公司存在著兩個(gè)系列的考核，fu兩個(gè)系列的考核沒有統(tǒng)一性，造成部門工作 分裂，公司的行政系列和銷售系列的考核指標(biāo)之間基本上是不相關(guān)的。比如，公司的財(cái)務(wù)部門，在費(fèi)用的審 批上，為了不承擔(dān)責(zé)任，只要是沒有銷售經(jīng)理的簽字，就不批。諸如此類，舉不勝舉，由于考核指標(biāo)沒有 統(tǒng)一性，部門工作各自為政。員工只知道以什么樣的工作狀態(tài)去做工作， 做到安份守紀(jì)，至于工作目標(biāo)是什么，是不知道的。不講質(zhì)量。這是不能全 面衡量一個(gè)銷售部門的運(yùn)行狀況和籬理者的業(yè)績(jī)水平，這個(gè)指標(biāo)是滯后性的指標(biāo)， 只反映結(jié)果不反映過程，會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)豐義、短期行為，從而犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期利益。公司本身還沒有根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)來明確自身 的發(fā)展方向和戰(zhàn)略H標(biāo)，它在創(chuàng)辦之初抓住了機(jī)遇，得到了一定的發(fā)展，仙它仍 還是一個(gè)中小企業(yè)，自身的發(fā)展還處于不穩(wěn)定和動(dòng)蕩之中，它們?cè)谝?guī)模、技術(shù)、 資金、人才、獲取信息乃至餼；理上的能力方面都難以與大企業(yè)相比，因此對(duì)各種 誘人的機(jī)會(huì)不進(jìn)行取舍，就不能最有效地投入企業(yè)有限的資源去運(yùn)作。公司就是缺乏這個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)致分 析，難以把握企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就使績(jī)效考核失去了促進(jìn)特定的最迫 切業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作效率和效果的作用，變得無的放矢。4．1．1公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 公司成立之初，產(chǎn)品以斜交胎為豐。表4—1 Y公司近ii年的經(jīng)營(yíng)狀況單位：萬元年 度 2003 2004 2005 2006 2007 載重斜膠胎 6800 6900 7000 7050