【正文】 采用自評與上級評價結(jié)合的方式，考核周期結(jié)束后首先由職員自評，自評結(jié)果只做參考不計算得分，然后由績效考核人考核。集團把集團企業(yè)文化作為第三口咸菜缸里的鹽和水，它淹的就是集團的核心價值觀：德、合、信、嚴、智、勇； 其它目標是集團“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面實現(xiàn)一、三、五發(fā)展戰(zhàn)略。做超值的產(chǎn)品。4 組織管理及權(quán)限 集團人力資源委員會 具有對當代集團全面績效考核管理制度的審批權(quán)； 集團總裁 具有對集團職員績效考核成績的最終復核權(quán)； 具有對集團全面績效考核爭議的仲裁權(quán)； 負責對集團各中心總監(jiān)、各集團公司總經(jīng)理的績效考核工作； 人力資源中心 具有對集團績效考核管理制度的制定、修改和解釋權(quán)； 具有對集團各中心、各集團公司的績效考核過程的監(jiān)約權(quán)，對績效考核成績具有復核權(quán)； 負責績效考核管理的技術指導、服務與培訓工作； 各集團公司人力資源管理部門 具有對本集團公司績效考核管理制度實施細則的制定、修改和解釋權(quán)； 具有對本集團公司績效考核過程的監(jiān)約權(quán)，對本公司績效考核成績具有復核權(quán)； 負責本集團公司績效考核管理的技術指導、服務與培訓工作； 集團各級管理者 必須堅持績效考核的三次面談：績效規(guī)劃面談、績效調(diào)整面談、績效評估面談； 負責集團各中心、各集團公司的績效考核管理工作； 負責對下級進行績效考核； 負責為集團人力資源中心提供績效考核反饋。當代集團全面績效考核管理制度1 目的及適用范圍 本制度是規(guī)范全面績效考核管理的原則、組織管理權(quán)限、績效評估、績效結(jié)果應用和考核流程的統(tǒng)一規(guī)定； 集團各中心、各集團公司需嚴格遵守本制度，各集團公司可依據(jù)本制度，根據(jù)各集團公司的實際情況制定相應的實施細則，報集團人力資源委員會審批通過后執(zhí)行。5 績效考核流程 績效規(guī)劃 依據(jù)《年度績效任務書》在每個考核周期的前2個工作日內(nèi)績效任務人與績效考核人確定績效目標，確定衡量方法與考核指標，填寫《績效考核表》并簽字確認； 績效執(zhí)行與調(diào)整 績效任務人必須按照績效任務計劃完成工作，績效考核人要通過激勵、溝通、反饋、指導來幫助、監(jiān)督績效任務人完成績效任務； 根據(jù)集團各中心、各集團公司經(jīng)營管理工作的實際情況，對月度績效任務進行相應的調(diào)整，但是必須經(jīng)過團隊溝通、面談達成共識后執(zhí)行； 績效評估 績效評估應于考核周期結(jié)束的2個工作日內(nèi)完成； 集團副總監(jiān)級以上職員采用360度考核方法，考核周期為季度；集團副總監(jiān)級以下職員（包括副總監(jiān)）采用直線上級考核的方式，考核周期為月度； 績效考核人與績效任務人應進行“績效考核面談”，通過雙向溝通，共同確認績效考核成績，步驟如下： 對績效任務人考核周期的工作表現(xiàn)進行正態(tài)評價； 公平、公正地對績效任務人每個績效目標達成狀況進行評分，對其整體績效加以總評，并傾聽績效任務人的意見； 引導績效任務人提出可提升或改善的績效目標，針對可提升或改善之處，與其商討改進方案； 雙方共同探討績效任務人的優(yōu)勢與弱勢，探討如何發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點； 通過溝通確定下一個考核周期的績效目標； 績效考核人與集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門溝通，提交團隊整體績效考核成績，并共同探討如何提高團隊整體的工作績效； 績效結(jié)果應用 績效考核人、績效任務人在績效考核結(jié)束后將考核結(jié)果反饋到集團人力資源中心； 集團人力資源中心依據(jù)績效考核結(jié)果進行薪酬福利發(fā)放； 對績效考核成績優(yōu)異者，提供學習機會及外職業(yè)生涯發(fā)展平臺； 對績效考核成績差者，對其進行相應輔導與培訓，促進其達成績效任務目標。第三，做可持續(xù)性和文化發(fā)展的企業(yè)。依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，以“網(wǎng)絡思維”、“學習型組織”、“快半拍”的商法，不斷重塑自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我，用遠景、品德、能力、精神使集團成為業(yè)界領軍型企業(yè)； 績效任務考核結(jié)果 總監(jiān)、總經(jīng)理季度/年度績效任務考核總分構(gòu)成：總分=計劃預算目標考核得分+團隊組織目標考核得分+經(jīng)營管理目標考核得分+文化實踐目標考核得分+其它目標考核得分； 總經(jīng)理、總監(jiān)的執(zhí)行力考核（360度考核） 考核時間 每季度考核一次； 考核內(nèi)容及權(quán)重 考核內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、管理能力、學習能力四大項19小項； 工作業(yè)績包括工作數(shù)量、工作速度、工作質(zhì)量3項； 工作態(tài)度包括主動性、責任感、協(xié)作性、紀律性4項； 管理能力包括專業(yè)知識、工作方法、工作經(jīng)驗、判斷能力、堅韌性、協(xié)調(diào)溝通、應變能力、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性、組織能力、識才育人11項； 執(zhí)行力考核占考核總權(quán)重的20%； 考核人和考核依據(jù) 績效考核人依據(jù)《管理者執(zhí)行力評價表》（附件4）對其能力進行評估，權(quán)重為30%； 隨機抽取績效任務人13位同級，依據(jù)《管理者執(zhí)行力評價表》對其能力進行評估，權(quán)重為40%； 隨機抽取績效任務人13位直接下級，依據(jù)《管理者執(zhí)行力評價表》對其能力進行評估，權(quán)重為15%； 績效任務人依據(jù)《管理者執(zhí)行力評價表》對其能力進行自評，權(quán)重為15%； 考核結(jié)果匯總 由集團人力資源中心匯總各位績效考核人的評分，納入《總經(jīng)理/總監(jiān)季度/年度績效考核表》，總監(jiān)、總經(jīng)理季度/年度績效考核總分構(gòu)成=績效任務考核結(jié)果80%+執(zhí)行力考核結(jié)果20%。 10 績效等級評定 績效等級：集團在半年及年終分兩次對全體職員的績效評定等級。人力資源中心與月度績效最差者溝通，共同分析績效差的原因，相應地在工作培訓、心理輔導、工作崗位調(diào)整方面給予針對性的指導； 在每次績效考核時，績效考核人負責績效考核溝通記錄，并填寫《績效評估反饋表》，在績效考核結(jié)束后一周內(nèi)提交給人力資源中心； 在每次績效考核結(jié)束一周內(nèi)后，集團各中心總監(jiān)、各集團公司總經(jīng)理負責依據(jù)《績效任務書》、工作進度填寫《績效考核管理反饋表》，并提交給人力資源中心。月度 季度年度房地產(chǎn)公司 營業(yè)回款完成率 滾動累計實際回款額/滾動累計計劃回款額*100% 60% 60%25% A100%為5分（不含4分）； 90%≤A100% 為4分； 80%≤A90%為3分；75%≤A80%為2分；75%以下0分。 回款投資配比率：滾動投資成本預算額*營業(yè)回款完成率*100%投資成本：即房地產(chǎn)行業(yè)主要成本投資，包括：土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設施成本；滾動投資成本：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際支付的貨幣資金出帳金額，公式為：1月支出計劃+2月支出計劃+……+12月支出計劃；配比率：指計劃預算根據(jù)實際收款金額制定的投資成本付款比率。9—2房地產(chǎn)服務業(yè)公司 營業(yè)回款完成率：滾動實際回款額/滾動計劃回款額*100%營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即實際收回的貨幣資金；滾動計劃回款額：指根據(jù)公司2008年度經(jīng)營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計劃合理分布在每個財務核算月度周期的計劃回款金額，預計的貨幣資金在每個財務核算月度周期（暫定1月份為125日，211月份為上月26日至下月25日，12月份為11月1日—12月31日）為計算周期（以下財務核算周期相同），滾動累計的計劃回款金額，公式為：1月計劃+2月計劃+……+12月計劃；實際回款額：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額，公式為：1月實際+2月實際+……+12月實際。 營業(yè)成本總額：成本費用+經(jīng)營費用成本費用包括：房地產(chǎn)開發(fā)成本+分包工程款+人工費+材料費+工程間接費+工程其他；經(jīng)營費用包括：本部經(jīng)營費用+下屬子公司經(jīng)營費用+其他。1 總資產(chǎn)報酬率：（稅前利潤+利息支出）/（期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額）/2*100%稅前利潤：指企業(yè)所得稅前的利潤；資產(chǎn)總額：指財務資產(chǎn)負債表中資產(chǎn)類合計。附件9:績效評估溝通反饋表中心/部門考核周期職 員工作的業(yè)績及優(yōu)點需要改善的方面及不足需要接受的培訓其他方面（輪崗、晉升、綜合評價等）