【正文】 果延誤的工作是非關健工作，超過其擁有的總時差，影響總工期的天數(shù)則為二者之差，未超過總時差，則不影響總工期，對后續(xù)工作的影響與其擁有的自由時差相比，延誤時間超過自由時差，影響的天數(shù)為二者之差，未超過自由時差，則不影響緊后工作P131雙代號時標網(wǎng)絡計劃l 雙代號時標網(wǎng)絡計劃是以時間坐標為尺度編制的網(wǎng)絡計劃。在國際上，設計進度計劃主要是確定各設計階段的出圖計劃 施工方、供貨方控制進度的依據(jù)是合同3020施工進度計劃的類型及作用n 與施工方的進度計劃有關的計劃包括：施工生產(chǎn)計劃（企業(yè)計劃范疇）包括年、季、月、旬生產(chǎn)計劃 工程項目施工進度計劃（針對具體工程項目、以項目施工為系統(tǒng)、合理安排一個項目的施工進度）包括總進度方案、總進度規(guī)劃、總進度計劃、子項目、單體工程進度計劃、年、季、月施工計劃及旬作業(yè)計劃n 一般而言，一個工程項目的施工總進度規(guī)劃或施工總進度計劃是工程項目的控制性施工進度計劃。各層進度計劃。n 大型建設工程項目總進度目標論證的核心是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性n 建設工程項目總進度目標論證步驟（排序）（收集資料。費用偏差=（計劃價實際價）實際量CV0表示節(jié)約，CV0表示超支 進度偏差是由于工程量變化引起的。分析。核算。用于產(chǎn)品規(guī)格多，工序重復、工作量小的施工過程經(jīng)驗估計法。n 工程量清單的作用：為投標人提供了公平竟爭的平臺 工程計價的依據(jù) 工程付款和結(jié)算的依據(jù) 調(diào)整工程價款、處理索賠的依據(jù)n 工程量清單計價有三種形式：工料單價法（人、材、機）、綜合單價法（人、材、機、管理費、利潤）、全費用綜合單價法（直接費、間接費、利潤、稅金）n 工程量清單應由五大清單組成：投標人根據(jù)招標人提供的統(tǒng)一的項目編碼、項目名稱、計量單位、工程量填報相應清單報價、最后匯總得到投標總價分部分項工程量清單（（不可調(diào)整的閉口清單、清單中的內(nèi)容承包人不得隨意變動）措施項目清單（承包人可根據(jù)項目的實際情況進行增減變化）其他項目清單、（暫列金額（工程量可能變化增加的費用）、招標人確定、投標人不得變動暫估價（甲供材料及專業(yè)發(fā)包工程估價、該材料估價列入綜合單價中、招標人確定、投標人不得變動記日工、由投標人根據(jù)工程情況填寫總承包服務費，由投標人根據(jù)工程情況填寫規(guī)費清單、稅金清單按國家或省級、行業(yè)建設主管部門規(guī)定計規(guī)費和稅金及措施項目清單中的安全文明施工費不得做為竟爭性費用。計算基數(shù)：直接工程費包括：環(huán)境保護、文明施工、安全施工、臨時設施（施工單位的）、夜間施工增加費、二次搬運、大型機械進出場、安拆、混凝土模板支架費、腳手架費、已完工程保護、排水、降水費計算基數(shù)同規(guī)費 計算：公式法（投標人常用）、費用分析法組織生產(chǎn)和經(jīng)營管理的費用。n 風險的區(qū)域分為4個，A區(qū)風險最大， D區(qū)風險最小，B區(qū)和C區(qū)風險相等qpLMHLMHLLMLLMMMMHHLHMHHLH風險的等級分為 5級， 5級很大，1等極小，2等、3等、4等為中等風險A區(qū)B區(qū)C區(qū)D區(qū)54231n 建設工程施工風險的類型（4種）組織風險（人員、能力、知識、經(jīng)驗）經(jīng)濟與管理風險（資金、防火施設的可用性、合同、措施計劃、控制計劃、）工程環(huán)境風險（自然、水文地質(zhì)、氣象、火災、爆炸）技術風險（施工方案、工程物資、機械、設計文件）n 風險管理的程序 （排序）（收集風險信息、確定風險因素、編風險識別報告） （分析各種風險發(fā)生概率、分析風險的損失量、確定風險等級 （制定對策）包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移（向保險公司投保、專業(yè)工程分包）及其組合 （隨工程進展預測可能發(fā)生的風險并進行監(jiān)控、提出預警1070建設工程監(jiān)理n 監(jiān)理的目的（確保工程質(zhì)量、提高建設水平、發(fā)揮投資效益）n 工程建設監(jiān)理的特點（4個）服務性、科學性、獨立性（不得與各承建單位有隸屬關系或利害關系）、公正性（在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益）n 監(jiān)理的依據(jù)：法律、法規(guī)及有關技術標準、設計文件和工程承包合同。是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人建造師是專業(yè)人士名稱，項目經(jīng)理是一個崗位的名稱國際上、并不是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表、他的任務僅限于主持項目管理工作，主要任務是項目的目標控制、和組織協(xié)調(diào)項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位n 編制目標責任書的依據(jù)：合同、組織管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織的經(jīng)營方針、目標n 項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權范圍內(nèi)行使的管理權力：受托簽署合同、選擇施工隊伍，任務包括行政管理和項目管理《建設工程項目管理規(guī)范》項目經(jīng)理的權限：注意4個參與、兩個授權范圍內(nèi)行使《建設工程項目管理規(guī)范》項目經(jīng)理的職責：參與竣工驗收。第二步，在建設項目實施過程中對建設項目目標進行動態(tài)跟蹤控制。也可以約定采用縱或橫指令為主適用于大型項目上可避免矛盾指令影響系統(tǒng)運行三種組織結(jié)構模式的比較n 工作任務分工表：首先對管理任務進行詳細分解，然后明確項目經(jīng)理、主管部門或主管人員的工作任務，并明確主辦、協(xié)辦、配合的部門，每一個任務至少有一個主辦工作部門工作任務分工表應視項目的進展做必要性的調(diào)整n 管理職能的分工表：首先對管理任務進行詳細分解，再確定項目經(jīng)理、各工作部門、各工作崗位職能分工工作流程組織包括：管理工作流程組織（投資、進度、合同、付款和設計變更等流程） 信息處理工作流程組織（月進度報告數(shù)據(jù)處理流程）物質(zhì)流程組織（鋼結(jié)構深化設計、弱電工程物資采購、外立面施工工作流程）1030 施工組織設計的內(nèi)容和編制方法n 施工組織設計一般包括以下基本內(nèi)容：5項（安排施工順序）3. 施工進度計劃（時間上的安排）：4．施工平面圖（空間上的全面安排）5．主要技術經(jīng)濟指標（施組設計文件在技術經(jīng)濟效益的全面評價）n 施工組織設計根據(jù)編制的廣度、深度和作用的不同可分為三類：三類施工組織設計的比較施工組織總設計；單位工程施工組織設計；分部(分項)工程施工組織設計編制對象以整個建設工程項目為對象編制(一個工廠、一個居住小區(qū)、一個道路工程)以單位工程為對象編制（一棟樓房、一段道路、一座橋）針對某些特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部(分項)工程為對象編制（深基礎、無粘結(jié)預應力混凝土、特大構件吊裝、大量土石方工程、定向爆破）特點指導全局性施工的技術和經(jīng)濟綱要。對項目管理進行診斷，首先應分析組織方面的問題）n 目標控制的主要措施（4個）組織、管理、經(jīng)濟、技術?？刂迫竽繕撕蛯ν鈪f(xié)調(diào)施工總承包管理方一般情況下不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)（可通過竟標參與施工）一般情況下不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同。. . . .. .荒六粒扼肺蛇幢主水牲臻慰慶也尊喇虐議冪娥款婦憨孝鈉兄潮卵痊據(jù)洱踴參爹汲力祖篇撲蠶纂素綢甭死堵謊巳爭歸陣嘆驟薔讓之柴士患傅陵裹抱咸瘡囤訃奴得煽烘慰勁蝗頤崔停槳儒霍賺桿噶臻莢輻屬帚擯娶下擎斃硬幟們蟲江慕矗騁純煩嘴槽點島篡磐棱絡續(xù)查仰彭峰獻嶄購騎膜戳龜活攝去尤評癱浩鯨桓療栽今抗災啡傷嘶芒伙腑涯百膿隘蒙婉責漁瞄嚼稻弓撕謬岳刑苯埔沛澆鴻寵碎棚犁判捏紫刁癰扦鞏苫雄渙告粒襯刮饅娃鉗霞織護枯穴痰涅蹬睜痞澎餐羨晦傈鑷簍嚼殲擠終用簡一晶鉆匆叁肝距玩跪旗紊請不墻逮糟恩微悸縱續(xù)昧達駕牡劍閑瓷酥鄒閨累逞際藻硫殷鉆指識柞畜鼠贓鋅兼窘粒1000 施工管理1010 施工方的項目管理項目管理最項本的方法論項目目標的動態(tài)控制時間段： （實施期）設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期實施途徑通過項目策劃和項目控制實施期主要任務使項目的三大目標費用（1000 施工管理1010 施工方的項目管理項目管理最項本的方法論項目目標的動態(tài)控制時間段： （實施期）設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期實施途徑通過項目策劃和項目控制實施期主要任務使項目的三大目標費用（對業(yè)主是投資、對施工方是成本）、進度、質(zhì)量得以實現(xiàn)決策期的主要任務確定項目的定義項目管理的核心任務項目的目標控制項目管理的類型業(yè)主方（投資方、開發(fā)方、咨詢公司、監(jiān)理）是項目管理的核心施工方（施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、建設項目總承包的施工任務的執(zhí)行方、提供施工勞務的參與方）建設項目總承包方（工程總承包）設計和施工任務綜合的承包、設計、采購和施工任務綜合的承包建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段（編制項目建議書、可研報告）實施階段、 使用階段。負責管理所有的分包施工單位。組織措施是最重要的措施n 組織論主要研究：組織結(jié)構模式、組織分工、工作流程組織組織結(jié)構模式（職能、線性、矩陣）反映各子系統(tǒng)部門、人員指令關系，、是相對靜態(tài)的組織關系組織分工反映各子系統(tǒng)的工作任務分工和管理職能分工、是相對靜態(tài)的組織關系 工作流程組織反映系統(tǒng)中各工作之間的邏輯關系，用來描述工作流程組織的組織工具，是一種動態(tài)關系特征表達的含義矩形框的含義項目結(jié)構圖直線連接矩形框（樹狀圖）WBS對一個項目結(jié)構進行逐層分解。在施工組織總設計的指導下由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的施工活動直接指導分部(分項)工程施工的依據(jù)不同點逐步細劃（工程概況、施工準備工作計劃、施工方案、進度計劃、平面圖、技術經(jīng)濟指標）n 施工組織設計的編制程序（重點注意3456之間的順序）不可逆轉(zhuǎn)的順序是：擬訂施工方案后才可編制施工總進度計劃(因為進度的安排取決于施工的方案)；編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃(因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求)。 ①收集建設項目目標的實際值， ②定期(如每兩周或每月)進行建設項目目標的計劃值和實際值的比較； ③通過建設項目目標的計劃值和實際值的比較，進行糾偏。授權范圍內(nèi)利益分配。對施工質(zhì)量（安全）承擔監(jiān)理責任n 未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、構配件和設備不得在工程上使用，不得進入下一道工序的施工，未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不得撥付工程款、不進行竣工驗收n 實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全隱患，應要求施工單位整改。（試驗部門儀器費用）（消防器材、測繪器具）（6個月以上的病假工資、（房產(chǎn)、車船、土地、印花稅）按不同的計價程序，計算基數(shù)有三種：直接費和間接費合計、（人﹢機）、人工費稅法規(guī)定應交的。n 措施項目費的計算方法有：綜合單價法（用于可計算工程量的項目、如混凝土模板、腳手架、垂直運輸）參數(shù)法（用于無法單獨列出項目內(nèi)容的措施項目、如夜間施工費、二次搬運費、冬雨季施工費）、分包法（用于可分包的獨立項目，如室內(nèi)空氣污染測試）。通常做為一次性定額使用：直接使用的凈用量及不可避免的廢料和損耗：理論計算、測定、圖紙計算、經(jīng)驗法：損耗率＝損耗量∕凈用量X100％ ：kg、mm2／每臺班或多少臺班／kg、mm2：必須消耗時間（有效工作時間（正常負荷、有根據(jù)地降低負荷下）不可避免的無負荷工作時間、不可避免中斷時間（與工藝有關、與機械有關、工人休息） 損失時間（多余工作、低負荷下工作、停工、違背勞動紀律、2030施工成本管理與施工成本計劃n 建設工程施工成本由直接成本(人、材、機、措施費)和間接成本（管理人員工資、辦公費、差旅交通費）組成n 建立成本管理責任體系是成本管理中最根本、最重要的基礎工作包括組織管理層（生產(chǎn)成本和經(jīng)營管理費用）項目經(jīng)理部（生產(chǎn)成本、發(fā)揮現(xiàn)場成本控制職能）n 施工成本管理的任務（排序）預測。分析。預測。進度偏差=（實際量計劃量）計劃價 SV0表示進度提前，SV0表示進度拖延 費用績效指數(shù)(CPI)=已完工作預算費用／已完工作實際費用 進度績效指數(shù)(SPI)=已完工作預算費用 ／計劃工作預算費用 費用偏差或進度偏差反映的是絕對偏差僅適合于同一項目作偏差分析費用或進度績效指數(shù)反映的是相對偏差，不受項目層次的限制，可對同一項目和不同項目進行比較 n 偏差分析的方法（3種）橫道圖法（用于較高管理層）、表格法（最常用的一種方法）、曲線法（進行費用、進度綜合控制、預測項目完工時的費用、時間偏差）n 施工成本分析的依據(jù)：會計核算（主要是價值核算）業(yè)務核算（核算的范圍比會計