【正文】 167。 定期審核下級分支公司的單證管理報告167。 統(tǒng)管轄屬各分支機構(gòu)重要空白單證的調(diào)撥分發(fā)，以及本級單證使用部門的領用使用167。 續(xù)保業(yè)務、續(xù)期收費業(yè)務167。 95500客服熱線，處理客戶投保、理賠報案、業(yè)務咨詢和相關客戶服務事務167。 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護167。 壽險業(yè)務的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質(zhì)押貸款、撤/退保、保單失效與復效處理、保單遷移等事宜167。 追償案件，抵債物資和損余物資的處理167。 客戶的信用管理，及相關數(shù)據(jù)庫維護167。 追償案件，抵債物資和損余物資的處理167。 客戶的信用管理，及相關數(shù)據(jù)庫維護167。 超權(quán)限的賠案上報（壽險）167。 業(yè)務信息的分析和上報167。 本級賠案的理算工作167。 業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析167。 轄區(qū)內(nèi)展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集167。 權(quán)限內(nèi)傭金結(jié)算167。 業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析167。 轄區(qū)內(nèi)展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集167。 權(quán)限內(nèi)傭金結(jié)算167。167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的單證管理問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報 業(yè)務前線分支機構(gòu)職能說明1） 分支機構(gòu)分布在全國各地，有兩種類型的分支機構(gòu)：167。 匯總各類重要空白單證使用情況報表，進行表外核算167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的收款管理的問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報業(yè)務支持 – 單證管理作為保單部門為壽險和產(chǎn)險提供共享的單證管理平臺，負責：167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務支持中心的工作167。 集團應收保費的集中管理，以及各級分支公司上報的應收保費的統(tǒng)一處理167。 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 編制客戶服務預算和計劃，進行差異分析167。 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 維護和更新核保核賠系統(tǒng)和相關數(shù)據(jù)167。 集中負責各級公司的核保/核賠工作（產(chǎn)險）167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務支持中心的工作167。 制訂并維護全國的業(yè)務管理制度167。 制訂有關業(yè)務拓展/渠道管理的制度和流程167。 制訂職能部門及分支機構(gòu)的業(yè)績考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核167。 擬定市場預算，并編制預算分配計劃167。 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在：1） 集中管理前線業(yè)務，審核業(yè)務報告，并進行業(yè)績考核；2） 協(xié)同集團制訂業(yè)務政策、方針和策略，編制經(jīng)營計劃和預算，并進行差異匯總分析；3） 重大業(yè)務經(jīng)營活動的報審、執(zhí)行與監(jiān)管。 制訂并更新采購制度和流程，并監(jiān)督執(zhí)行167。 固定資產(chǎn)詳細記錄與財務核算，包括登記固定資產(chǎn)明細賬、維護固定資產(chǎn)臺帳、計算折舊等167。 稅務匯算、清繳共享服務 –固定資產(chǎn)管理中心負責：167。 執(zhí)行集團內(nèi)部資金調(diào)撥共享服務 –財務中心 –稅務管理負責：167。 合理分攤共享服務費用，監(jiān)管相關費用的合理性共享服務 –財務中心 –股權(quán)管理主要負責股權(quán)管理：167。 編制財務中心預算，合理控制財務中心費用167。 人力資源中心167。 協(xié)調(diào)產(chǎn)、壽險總公司的分業(yè)經(jīng)營與合作，對業(yè)務前線進行全面的管理和控制167。 國內(nèi)投資管理主要負責監(jiān)督管理國內(nèi)的直接投資項目，如安泰、太保大學等167。 具體職能描述如下：職 能職 責支持后援策略計劃負責：167。資金管理會計核算財務管理稅務管理資金管理會計核算財務管理總經(jīng)理（各級分支公司）總經(jīng)理（集團/總公司）管理報告路線行政匯報路線稅務管理董事會集團共享財務中心區(qū)域共享財務中心各業(yè)務前線分支機構(gòu)的出納、財務經(jīng)理財務經(jīng)理出納股權(quán)管理具體圖示如下： 特別分支機構(gòu)的領導太保直接投資的企業(yè)，如安泰、太保大學，以及海外子公司，應確認為特別分支機構(gòu)，一般不享受集團共享服務中心的后援支持服務，而由集團的直接投資職能部門進行領導和監(jiān)督，并直接向集團管理層進行匯報。 后援支持分支機構(gòu)在財務管理框架的漸進轉(zhuǎn)變過程中，集團共享服務中心可根據(jù)業(yè)務發(fā)展及系統(tǒng)管理的需要，先在一些重要地區(qū)（如業(yè)務量大、區(qū)域特點較類似的地區(qū)）設立區(qū)域性共享服務中心，派駐相關職能的財會人員進行賬務處理和財務分析，確定相應的財務審核權(quán)限和報告?zhèn)鬟f路線。其中，部分業(yè)務前線職能，如投資和再保，根據(jù)集中管理的要求，設置在集團。 業(yè)務前線：直接參與主要經(jīng)營業(yè)務的相關活動，如市場/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展、承保、理賠、客戶服務、收款管理、單證管理、再保和投資等。架構(gòu)包括兩個層次：167。 通過建立預算、成本管理模式，實現(xiàn)成本的有效控制和效益的優(yōu)化提高。167。167。 后援支持，主要包括信息系統(tǒng)、財務中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購中心等。 集團與總公司167。：；:；：編制人：授權(quán)人：版本：生效日期：此手冊僅供太保使用和參考，未經(jīng)太保授權(quán)和許可，不得外傳。 集團/總公司與分支機構(gòu)167。與其他的業(yè)務財務和基本財務的具體操作流程的區(qū)別在于，本手冊側(cè)重于理清各層次之間的管理關系和管理原則及方法，而具體的控制流程則參見各相關操作流程手冊。 產(chǎn)/壽險總公司負責分業(yè)經(jīng)營下的前線業(yè)務，對其下屬分支機構(gòu)進行層層管理和控制。 明確投資中心、利潤中心和成本中心的定位，并建立相應的管理控制辦法。說明本手冊是在公司目前系統(tǒng)及組織架構(gòu)的前提下擬定的，隨著公司信息系統(tǒng)的改進和管理集中化后需及時進行更新。 集團/總公司167。支持后援：間接參與主要經(jīng)營業(yè)務的相關活動，并為業(yè)務前線提供服務支持，如策略計劃、投資決策、財務管理、采購、信息技術、人事管理、辦公室等。管理層次相同點不同點業(yè)務側(cè)重點經(jīng)營原則業(yè)務支持集團司令部，既是管理機構(gòu)，又是服務機構(gòu)后援支持為主“集中控制” 投資、再?？偣緲I(yè)務前線為主“分業(yè)經(jīng)營”兩核中心、客戶服務、收款管理、業(yè)務管理、單證管理 業(yè)務前線分支機構(gòu)根據(jù)集團未來業(yè)務發(fā)展和財務管理的需要，分支機構(gòu)（分公司、中心支公司、支公司、營管網(wǎng)點）的業(yè)務前線職能與支持后援職能應實行逐步分離，并最終形成業(yè)務前線職能由產(chǎn)/壽險總公司統(tǒng)一管理，而后援支持職能則直接歸屬于集團共享服務中心的管理格局。而各業(yè)務前線的分支機構(gòu)，則一般只設置財務經(jīng)理和出納人員，進行簡單的業(yè)務/財務收支處理和財務審核工作，其余的財務工作，按照其所屬的共享服務區(qū)域，由相應的區(qū)域共享服務中心提供后援支持服務，并向上級共享服務中心匯報。2 職能具體描述 集團職能說明167。 預算工作 （具體參見預算流程）167。 國外投資管理負責監(jiān)督管理海外子公司167。 協(xié)調(diào)國家監(jiān)管機關的檢查風險管理委員會專家支持部門，主要負責：167。 行政事務（不包括在本次咨詢項目中）共享服務 –信息系統(tǒng)服務具有共享性（不包括在本次咨詢項目中）共享服務 –財務中心 –會計核算主要負責日常的會計核算工作：167。 制訂并審核財務有關政策及管理制度，進行財務控制167。 協(xié)調(diào)公司股東的股利分配、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等事宜共享服務 –財務中心 –資金管理集中管理集團的資金調(diào)撥與結(jié)算，主要負責：167。 協(xié)調(diào)同國家稅務機關的關系，并接受財稅機關的監(jiān)察167。 制定并更新固定資產(chǎn)管理制度和流程167。 固定資產(chǎn)實物管理，包括固定資產(chǎn)的盤點、處置等共享服務 –采購中心負責：167。 組織采購招標、供應商選擇和采購合同的集中管理業(yè)務前線再保僅集團具有該職能，具體見再保流程。167。 協(xié)同風險管理委員會及公司管理層，研究開發(fā)產(chǎn)、壽險的新產(chǎn)品，并制定統(tǒng)一的產(chǎn)品手冊和說明書167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的市場開拓及展業(yè)問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報（不包括在本次咨詢項目中）業(yè)務拓展/渠道管理負責：167。 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構(gòu)營銷人員進行培訓167。 制訂業(yè)務管理考核評定制度，并進行年終考核167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的各級業(yè)務管理中心的問題，進行跟進處理業(yè)務支持 – 兩核中心兩核中心作為承保、理賠的集中管理控制部門，負責為業(yè)務前線提供相關業(yè)務支持：167。 參與重大案件的現(xiàn)場查堪定損167。 業(yè)務信息分析，并反饋到業(yè)務部門和市場及產(chǎn)品開發(fā)部門167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的核保、核賠的問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報業(yè)務支持 – 客戶服務客戶服務中心是壽險和產(chǎn)險的熱線服務共享平臺，主要負責：167。 維護客戶信息數(shù)據(jù)庫，對各分支公司的客戶服務中心提供支持167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的客服問題，進行跟進處理業(yè)務支持 – 收款管理收款管理部門是為壽險和產(chǎn)險提供收費服務的共享平臺，主要負責：167。 制定應收保費管理的各級考核指標，并監(jiān)管各級分支公司的管理工作167。 維護和更新收款管理系統(tǒng)和相關數(shù)據(jù)167。 擬定單證管理服務的預算，并審定預算的合理分配計劃167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務支持中心的工作167。 普通分支機構(gòu)，如各分公司、中心支公司、支公司和營銷網(wǎng)點167。 二級分支公司直接與上級分支公司進行聯(lián)系，超過其上級管理權(quán)限要報審集團或總公司的，要先經(jīng)過上級分支公司審查并提出意見后方能上報集團/總公司，以便有據(jù)可查。 展業(yè)費用記錄167。 保單的出單工作和批單的處理167。 代理點和中介的業(yè)務管理167。 展業(yè)費用記錄167。 保單的出單工作和批單的處理167。 代理點和中介的業(yè)務管理業(yè)務支持 – 兩核中心167。 超權(quán)限的賠案上報（壽險）167。 下級分支機構(gòu)核保核賠工作的審核與抽查（壽險）167。 再保上報167。 與業(yè)務部門協(xié)調(diào)，本級應收保費的管理和催收167。 超過本級管轄權(quán)限的應收保費上報167。 與業(yè)務部門協(xié)調(diào)，本級應收保費的管理和催收167。 超過本級管轄權(quán)限的應收保費上報167。 客戶防災防損知識的培訓167。 處理客戶投訴和意見反饋167。 壽險業(yè)務的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質(zhì)押貸款、撤/退保、保單失效與復效處理、保單遷移等事宜167。 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護167。 按時做好本級重要單證實物及報表核銷工作，定期編制各類重要空白單證使用情況報表167。 負責本級單位重要空白單證的入庫、分發(fā)、保管167。 定期盤點庫存實物，填制盤點表并做好差異分析 區(qū)域性后援支持職能說明職能職 責會計核算負責：167。 根據(jù)管理層的需求，為各分支機構(gòu)出具內(nèi)部管理報告，并報上級財務中心審核167。 為轄區(qū)內(nèi)的分支公司進行稅務的清算匯繳167。 轄區(qū)內(nèi)分支機構(gòu)的資金帳戶開立和管理167。 協(xié)調(diào)同銀行的關系，解決當?shù)劂y行服務問題其它采購管理見采購管理流程；固定資產(chǎn)管理見固定資產(chǎn)管理流程；（其它不包括在本次咨詢項目中）注：區(qū)域性的后援支持是在集團共享服務整合漸進過程中的過渡機構(gòu)，在集團人員和系統(tǒng)等方面日趨完善和提升以后，區(qū)域共享服務中心將被精簡和撤消。 向集團提出投資建議，批準后執(zhí)行167。成本中心是對經(jīng)營成本進行控制的管理職能中心，通常由一些服務支持部門組成，例如：計劃財務部、辦公室、法律事務部、信息技術部、人力資源部等。對于利潤中心的管理人員的考核通常將實際利潤與預算利潤進行比較。所謂成本中心，即集團/總公司為業(yè)務前線分支機構(gòu)（即利潤中心）提供共享服務，如集團財務中心、采購中心和固定資產(chǎn)管理中心，總公司的兩核中心等。利潤中心的考核指標一般以利潤的多少為基準，并綜合考慮其他影響利潤的業(yè)績指標，如責任準備金充足率、費用預算達成率、應收保費周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)收益率等。 變動成本和固定成本分支機構(gòu)為了業(yè)務擴展，發(fā)生的費用應該按照性質(zhì)進行歸類：變動成本 – 隨著保單的銷量發(fā)生比例變動的成本，如銷售傭金或獎金、代理費、理賠費用、續(xù)期服務費、單證費用等。具體見第3節(jié)。 促進管理層具有節(jié)約成本的積極性；167。o 成本中心費用分攤集團和總公司應該組織各成本中心（即各級共享服務中心）在編制年度預算的同時，與對應的利潤中心和投資中心簽訂服務協(xié)議，規(guī)定需要進行分攤的成本費用項目，確定相應的分攤辦法和分攤比率，并通過預算對上述費用進行嚴格的控制和管理。 分攤范圍167。 按照簽訂的服務協(xié)議，可以納入分攤范圍的費用，應按照雙方認可的比率或原則進行分攤；而共享服務協(xié)議中規(guī)定不可分攤的費用則計入各成本中心的不可分攤費用，不進行分攤。 時間（有效服務時間）167。 其他例如：對于共享服務 – 財務中心，其可分攤費用一般可根據(jù)為各級部門和各級業(yè)務前線分支機構(gòu)提供對口服務的財務中心員工人數(shù)進行分攤；對于采購中心，則其可分攤費用一般可按各分支公司的采購金額進行分攤；對于固定資產(chǎn)管理中心，其可分攤費用中的日常維護項目可按照各分支公司的固定資產(chǎn)規(guī)模進行分攤，而專項管理費用則直接按照項目進行分攤。167。167。 分攤執(zhí)行167。167。184。）（3） ROI與EVA的計算比較與說明ROI　EVA平均營運資本(a) 100,000 100,000 凈營業(yè)收入(b) 20,000 20,000 ROI (b)/(a)20%最低收益率 (15%) 15,000 集團和總公司應定期審閱所投資資產(chǎn)的投資業(yè)績?？尚行苑治鲋兴仨毢饬康囊蛩乜煞譃椋?競爭者/潛在競爭者 區(qū)域現(xiàn)有競爭者的數(shù)量、市場份額 競爭者的產(chǎn)品定位：種類、價格、目標客戶群 競爭者的商業(yè)策略：市場戰(zhàn)略、營銷渠道在通過可行性分析之后，必須明確新增分支機構(gòu)的經(jīng)營管理目標，闡明分支機構(gòu)運營的戰(zhàn)略目的，并且必須與公司總體目標相符合。分支機構(gòu)應設有相應的管理職能，負責與總公司之間的交流。 增設申請與審批設立分支機構(gòu)由總公司統(tǒng)一向中國保監(jiān)會提出申請。申請未被批準的，保險公司6個月內(nèi)不得再次提出同樣內(nèi)容的申請；申請被批準后，保險公司應當進行分支機構(gòu)籌建，籌建期一般不超過6個月，經(jīng)保險公司申請并經(jīng)中國保監(jiān)會批準的，籌建期可延長3個月，