人力資源管理在公司中的應(yīng)用-wenkub
2023-04-23 08:30:40 本頁面
【正文】 種制度。圖1－3 某公司項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖上面這種組織結(jié)構(gòu)，能夠快速的對(duì)客戶方的需求做出反映并及時(shí)調(diào)整工作，并且不浪費(fèi)公司的人力資源，這樣，即不影響某個(gè)獨(dú)立成員的工作保障，也能最大程度的發(fā)揮員工的工作效率，不足的地方就是總經(jīng)理的角色過重，項(xiàng)目的成功主要依賴與總經(jīng)理的決策和管理，但對(duì)于這種規(guī)模較小的公司，就比較適合，顯得比較靈活。其實(shí)最關(guān)鍵要看這種變化是否能為企業(yè)帶來轉(zhuǎn)機(jī)以及能否達(dá)到可控制。對(duì)一個(gè)公司而言，幾年如一日的組織機(jī)構(gòu)，必然會(huì)帶來很多弊端。而職能型組織結(jié)構(gòu)，一般不會(huì)頻繁變換，所以，往往被放在公司的網(wǎng)站上對(duì)外發(fā)布（如圖1－1）。如圖1－1，是某公司的某個(gè)時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖。因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代項(xiàng)目管理中非常重要的一環(huán)。項(xiàng)目一般都有一些固定的屬性如：獨(dú)特性、一次性、生命周期屬性、相互依賴性、沖突屬性等。項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的、專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。下面的各個(gè)部分，我根據(jù)我在工作中的實(shí)際經(jīng)歷，結(jié)合項(xiàng)目管理的概念，按照項(xiàng)目管理概念的層次，來討論一下人力資源管理在公司級(jí)別上的應(yīng)用。圖1－1某部門某時(shí)期組織結(jié)構(gòu)圖1．1 組織結(jié)構(gòu)圖通常，每一個(gè)公司在自己的網(wǎng)站上，都會(huì)發(fā)布自己公司的組織結(jié)構(gòu)圖，以說明公司總體的結(jié)構(gòu)，這也說明了組織結(jié)構(gòu)圖的重要性。組織結(jié)構(gòu)圖屬于人力資源規(guī)劃的一個(gè)部分，而人力資源規(guī)劃又是人力資源管理中的一部分，人力資源管理是現(xiàn)代項(xiàng)目管理概念中的重要的一環(huán)，項(xiàng)目管理中的哲學(xué)思想就是“變化是絕對(duì)的，不變是相對(duì)的；平衡是暫時(shí)的，不平衡是永久的”。項(xiàng)目管理就是在絕對(duì)的變化中尋求相對(duì)的不變，在永久的不平衡中尋找暫時(shí)的平衡。所以，按照項(xiàng)目來劃分組織機(jī)構(gòu)圖也越來越受到很多公司或企業(yè)的重視。1．2 角色和職責(zé)的分配一般來講，在識(shí)別了項(xiàng)目需要哪些人員和哪些重要技術(shù)后，才開始制作組織機(jī)構(gòu)圖的。人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺(tái)（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為技術(shù)資源的職能系統(tǒng)，并且輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對(duì)待，而其他部門或項(xiàng)目組的人力資源管理可以在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。之后就是管理層需要確保分配到項(xiàng)目工作的員工是最適合本項(xiàng)目的組織需要、同時(shí)也是最能發(fā)揮本人技術(shù)特長(zhǎng)的。這是一種沒有方法，只有經(jīng)驗(yàn)的工作方式，但在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，我們是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個(gè)人的專長(zhǎng)、興趣及需要，并沒有把人當(dāng)成組織中最具活力、能動(dòng)性和創(chuàng)造性為主要要素。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時(shí)，他們就能體會(huì)到自己是組織的主人。這樣，多少會(huì)導(dǎo)致一些同事對(duì)分派給自己的工作不是很滿意，但也在勉強(qiáng)做，工作效率就可想而知了。我們要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅(jiān)持能級(jí)層次原則。2．2 建立責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣就是將WBS中的每一項(xiàng)工作，指派給組織機(jī)構(gòu)圖中的實(shí)施人而形成的一個(gè)矩陣，有時(shí)候，我們也習(xí)慣于采用表格的方式，如圖：2－1所示：圖2－1 責(zé)任分配表責(zé)任分配矩陣也可以分不同的層次，比如：對(duì)于小型的項(xiàng)目來說，最好是將WBS中的每一項(xiàng)工作指派給某個(gè)人員，而對(duì)于大型的項(xiàng)目來說，可以建立多個(gè)責(zé)任分配矩陣，首先將分成塊的工作分配給部門或團(tuán)隊(duì)，然后在部門內(nèi)部，再進(jìn)行具體的劃分。要讓項(xiàng)目組的每一位成員對(duì)這些權(quán)限一清二楚，并且可以經(jīng)常申明這些權(quán)限。其次，授權(quán)一定要公開化、正式化，要讓所有項(xiàng)目組成員明確被授權(quán)人的授權(quán)范圍，同時(shí)，也要讓被授權(quán)人正確理解被授權(quán)的范圍，并且要定期進(jìn)行檢驗(yàn)和報(bào)告。我早期從事的項(xiàng)目管理工作中，授權(quán)的效率不是很高的現(xiàn)象很普遍。但這并不意味著企業(yè)的每個(gè)部分都一模一樣，都做同樣的事情。企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團(tuán)
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