【正文】 公司出處：美商宏智DDI 總經(jīng)理 周博儀 小姐引言：要時(shí)時(shí)在主管面前耳提面命 2. 維持他們對(duì)此制度的參與與執(zhí)行 3. 讓他們成為成功先例先模範(fàn) 文章內(nèi)容：推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(二) 美商宏智DDI 總經(jīng)理 周博儀 小姐 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 要取得所有主管及領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，這勢(shì)必是件很困難的事。但是行為事例的多少應(yīng)在設(shè)定期望時(shí)就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達(dá)成某種程度的認(rèn)知及共識(shí)。 至於需要幾個(gè)”STAR”方具說明力，我們的建議是至少每個(gè)職能有34個(gè)相符的事例。在DDI績(jī)效管理的訓(xùn)練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡(jiǎn)寫為Situation /Task , Action , Result)。 n 行為事例法(STAR)及職能之應(yīng)用 在進(jìn)裡我們建議各位要衡量職能的績(jī)效，必須收集有效資料。在過去推動(dòng)績(jī)效管理落實(shí)時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)有一或二種因素致使原來的美意落空，其實(shí)在推動(dòng)績(jī)效管理常會(huì)有七個(gè)共通的挑戰(zhàn): 1. 評(píng)鑑或衡量的公正性 2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 3. 工作職掌與績(jī)效之間的連接 4. 員工落實(shí)執(zhí)行 5. 薪酬與績(jī)效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續(xù) 最佳的狀況是在推行績(jī)效管理前，正視以上的挑戰(zhàn)或問題，並在事前就能掌控及規(guī)劃對(duì)策，如此方能危機(jī)變轉(zhuǎn)機(jī)，掌握成功的先機(jī)，以下是DDI績(jī)效顧問群在過去推動(dòng)績(jī)效管理的心得分享，以供各位參考。主要的資料顯示團(tuán)隊(duì)合作及資訊分享的行動(dòng)對(duì)組織的成功與否影響最大。此計(jì)劃於各經(jīng)銷商所得的結(jié)果不一，有些顯示在顧客忠誠度上增加了18個(gè)百分比。通用汽車集團(tuán)的別克車款部門，便是深信高階主管的領(lǐng)導(dǎo)及參與是關(guān)鍵因素的最好例子。 彼得你認(rèn)為 貴公司的服務(wù)品質(zhì)如何呢?你是否還認(rèn)為”滿意”與”非常滿意”之間並無差別呢? 忠誠客戶確保企業(yè)成功 擁有忠誠客戶不論是在行銷或節(jié)源上都大有助益。服務(wù)人員是直接提供服務(wù)價(jià)值給客戶的人，其表現(xiàn)決定顧客對(duì)公司看法的好壞。 成功的文化創(chuàng)造滿意的員工 若領(lǐng)導(dǎo)者能建立一套系統(tǒng)或程序，使員工能發(fā)揮能力，做好工作，員工勢(shì)必感到滿意，進(jìn)而增加產(chǎn)能，流動(dòng)率亦降低。 2. 發(fā)展以服務(wù)為主的作業(yè)流程 分析、重整並改善服務(wù)顧客的作業(yè)程序。同時(shí)必須確保公司的系統(tǒng)及流程與服務(wù)的宗旨相結(jié)合，否則公司的目標(biāo)將無法完成。 領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造服務(wù)文化 為了提供顧客卓越的服務(wù)，進(jìn)而增加顧客的忠誠度，組織中的每一個(gè)人，從高階主管到第一線服務(wù)人員，都必須參與其中，並有共識(shí)創(chuàng)造出一個(gè)不論是公司系統(tǒng)、流程及行為都以服務(wù)顧客為主的企業(yè)文化。如同湯姆彼特(Tom Peters)所言:「所謂的顧客服務(wù)，現(xiàn)在還停留在嘴巴說說罷了。...../Shop/《國學(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座...../Shop/《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料...../Shop/《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料...../Shop/《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料...../Shop/《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料...../Shop/《財(cái)務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料n 更多資料請(qǐng)?jiān)L問.(.....)n 更多資料請(qǐng)?jiān)L問.(.....)更多企業(yè)學(xué)院：...../Shop/《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料...../Shop/《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料...../Shop/《中層管理學(xué)院》46套講座+6020份資料...../Shop/《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料...../Shop/《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料...../Shop/服務(wù)文化的最大挑戰(zhàn) 作者：美商宏智國際顧問有限公司臺(tái)灣分公司出處：DDIDevelopment Dimensions International文章內(nèi)容：服務(wù)文化的最大挑戰(zhàn)：建立顧客忠誠度 如果要你馬上講出幾家你認(rèn)為服務(wù)品質(zhì)最好的公司，很多人都會(huì)至少想到下列公司其中一家: 迪斯尼、AETNA、凱悅、或是Nordstrom百貨公司。」，當(dāng)大家都在討論著顧客及服務(wù)的重要性時(shí)，卻很少有公司真正了解該如何去創(chuàng)造一個(gè)以吸引並維護(hù)忠實(shí)客戶為主的服務(wù)文化。 領(lǐng)導(dǎo)者在這樣的任務(wù)中占有舉足輕重的地位。若高階主管不願(yuàn)投注資源及時(shí)間在此方面，則責(zé)任歸屬困難，顧客的忠誠度亦難以獲得。 3. 建立合作關(guān)係 確認(rèn)並加強(qiáng)公司內(nèi)部的合作關(guān)係，進(jìn)而達(dá)到或超越顧客的期望。增加員工滿意度的主要因素之一，便是內(nèi)部人員的相互合作。如果你顧用的人都表現(xiàn)出服務(wù)顧客的熱誠，並讓其知道公司亦有相同的信念，那麼顧客的滿意度也將大大提高。忠誠客戶不但會(huì)繼續(xù)使用您的產(chǎn)品，由於認(rèn)可您的服務(wù)品質(zhì)，亦多願(yuàn)意提高消費(fèi)量及消費(fèi)金額。杜拉克(Peter Drucker)曾說過”商業(yè)的目的是獲得並保留客戶”。別克車款的領(lǐng)導(dǎo)者偕同總公司、各區(qū)分公司及經(jīng)銷商的代表人員，共同組成了一個(gè)客戶服務(wù)顧問群，他們發(fā)現(xiàn)就算顧客的滿意度達(dá)百分之93到96，仍不足以確保其忠誠度及公司的獲利性。 身為公司的資深經(jīng)理，創(chuàng)造服務(wù)文化之路要從您本身做起。顧客導(dǎo)向則是公司最主要的職能(69%)，但在未來，求新求變(58%)及策略領(lǐng)導(dǎo)的重要性將會(huì)增加。 挑戰(zhàn)(一) 評(píng)鑑及衡量公平性 在過去績(jī)效管理一直被爭(zhēng)議的是要評(píng)鑑什麼?衡量那些重點(diǎn)。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質(zhì)了。完整的行為事例，其實(shí)是在衡量職能表現(xiàn)時(shí)最佳的証據(jù)，它可以提高可信度及主管的敏銳度。具有代表性、相關(guān)性的事例，正面或有待改進(jìn)的都應(yīng)一起收集，以便回饋面談時(shí)可以應(yīng)用。 另一個(gè)重要的因素能成功衡量職能是在績(jī)效設(shè)定之時(shí)，就先將重要的行為指標(biāo)清楚描述或定義。從古至今都一直是人力資源推動(dòng)者最深的痛，不過這裡有三個(gè)小時(shí)戰(zhàn)略可以讓它變得有點(diǎn)不同，就是: 1. 要時(shí)時(shí)在主管面前耳提面命 2. 維持他們對(duì)此制度的參與與執(zhí)行 3. 讓他們成為成功先例先模範(fàn) 這聽起來有點(diǎn)簡(jiǎn)單，可是如何做呢? 每年將績(jī)效管理掫取重點(diǎn)作為活動(dòng)延續(xù)(尤其針對(duì)高階主管) 運(yùn)用Workshop協(xié)助主管們解決當(dāng)前較難的問題 如書寫計(jì)劃、策略來達(dá)成共識(shí) 分享策略重點(diǎn)與個(gè)人計(jì)劃間的整合 提供與當(dāng)年績(jī)效重點(diǎn)相關(guān)的一些工具或訓(xùn)練 多利用內(nèi)部公佈欄、雜誌的溝通管道來分享重點(diǎn)及公佈成功案例 在績(jī)效管理的循環(huán)期當(dāng)中辦一些充電研習(xí)會(huì) 作一些行為上的加強(qiáng)或觀念的加強(qiáng) 提供高階主管一對(duì)一的輔導(dǎo) 提供一些工具來協(xié)助主管作個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，如: 360度評(píng)鑑法、評(píng)鑑中心應(yīng)用、回饋活動(dòng)…如AVON、Bayer企業(yè)就應(yīng)用此方法來協(xié)助高階主管們作個(gè)人計(jì)劃。 引導(dǎo)主管參與充電營(yíng) 掫取重要單元如自行追蹤，回饋技巧，輔導(dǎo)或考核技巧作重覆演練 提供補(bǔ)充教育，如:如何評(píng)分或考核，尤其在考核前的時(shí)間點(diǎn)是最有幫助 由主管親自主導(dǎo)或協(xié)同執(zhí)行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業(yè)即將企業(yè)接班人擔(dān)任此工作，不僅可取得認(rèn)同，讓這些接班人藉此機(jī)會(huì)建立人脈及取得資訊。每當(dāng)Andy Grove 到各分公司考察時(shí)，即會(huì)不定期抽樣檢查這個(gè)檔的執(zhí)行及成效?？墒枪ぷ髀氄频淖珜懺炯词欠浅ＹM(fèi)時(shí)，管理不易的事。 鼓勵(lì)員工在KRA中去確實(shí)當(dāng)年應(yīng)著重的職能發(fā)展及行為來確保KRA的執(zhí)行成功。 如果員工可以掌握自己的工作內(nèi)容去展現(xiàn)成就，這樣績(jī)效管理就不會(huì)流於形式。有時(shí)甚至投資太多的時(shí)間來討論績(jī)效計(jì)劃是浪費(fèi)氣力的事時(shí)，我們又如何能要求仍保有相同的績(jī)效架構(gòu)，如個(gè)人工作成就重點(diǎn)，目標(biāo)。 促使主管來參與員工訓(xùn)練 由主管執(zhí)行員工訓(xùn)練時(shí)，可明顯的取得主管的承諾及相當(dāng)程度的宣誓。 提供樣版或範(fàn)例可供作學(xué)習(xí)模仿 提供給員工一些範(fàn)例，如每個(gè)工作的可能工作成就重點(diǎn)，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及職能。但必須注意的是為了不破壞對(duì)績(jī)效的承諾及文化的考量，應(yīng)每年或每?jī)赡赀x擇性請(qǐng)這些人參與修正這些半制式績(jī)效計(jì)劃。對(duì)企業(yè)或員工都是一種互贏的成長(zhǎng)。到底如何可以依績(jī)效付薪？前陣子聽到一個(gè)有趣的論調(diào)，究竟是”Pay by Performance or Performance by Pay。譬如；我們要員工的表現(xiàn)能多表現(xiàn)在客戶服務(wù)，薪酬就應(yīng)著重服務(wù)行為或技巧的表現(xiàn)而非依他的年資或出勤率來決定加薪的程度或比率。如以往工作職等評(píng)價(jià)中其中一個(gè)因素：體力因子就可能要因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變而有所修正。再加上加薪一向喜歡用比例(%)，更造成更多的比較不滿。 很多人並不很清楚付薪的觀念是付過去的辛勞，或是付市場(chǎng)的價(jià)格？事實(shí)上付薪是付這個(gè)人的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不論是勞力市場(chǎng)或是企業(yè)市場(chǎng)。所以獎(jiǎng)金及分紅則應(yīng)以績(jī)效的成績(jī)來作依據(jù)。當(dāng)然KRA是以達(dá)成率考量而職能部份則是以量化的方式評(píng)定後依他職能進(jìn)步的程度來評(píng)分。所以我們都建議別將這兩件事合而為一來教育員工反而是應(yīng)與訓(xùn)練發(fā)展作直接的連接是更有意義的。有時(shí)甚至被委以一些非正常組織中應(yīng)有的專案如:ISO,SAP….等特殊專案。當(dāng)然與大家一樣，必須有KRA，目標(biāo)及職能的要求。給予適類員工多一些自我管理或回饋的課程可有助他們?cè)趫?zhí)行時(shí)，減少期望的落差及摩擦，甚至若能給予授權(quán)的空間更是最好不過了。 l 更多全面性的問題 在組織變遷中，彈性組織或虛擬團(tuán)隊(duì)的形成是愈來愈複雜了，我們不要忽略因這種組織形態(tài)最可能常來的困擾及挑戰(zhàn)，並且更要之前的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，使績(jī)效管理可以真正發(fā)揮管理的效能。很多企業(yè)在每3~4年會(huì)作一次修正動(dòng)作。這就太可惜了。尤其是提供一些公司內(nèi)部的菁英獎(jiǎng)來鼓勵(lì)高階主管的愛用。DDI就有所謂八個(gè)權(quán)益，有權(quán)開徵求公開所有資訊(除薪資例外)，有權(quán)要求主管給予回饋的STAR，來供證看法，…… 安排表現(xiàn)出色的員工與更高一階的主管會(huì)談，了解組織的成功關(guān)鍵因素與當(dāng)年目標(biāo)計(jì)劃的關(guān)連性。 n 評(píng)估績(jī)效管理制度的系統(tǒng) 定期作評(píng)估調(diào)查來了解制度本身的優(yōu)點(diǎn)及缺失，一直不斷尋求精益求精 透過分組面談來找出目前應(yīng)用的影響 由人力資源專業(yè)人員對(duì)績(jī)效的品質(zhì)重點(diǎn)檢查或查核 有所謂績(jī)效顧問作重點(diǎn)式的輔導(dǎo)如何撰寫計(jì)劃，訂定合理並相關(guān)的計(jì)劃協(xié)助一些剛上任的新主管們管理檢視內(nèi)容及它的整合程度或提供觀察回饋給這些新任主管在管理流程中的一些技巧。 n 時(shí)時(shí)運(yùn)用充電營(yíng)作為加強(qiáng) 利用充電營(yíng)加深印象，加強(qiáng)制度的重視度及技巧的成熟度都是最具有影響力的氧化工程。所以運(yùn)用新方法，新手法不斷翻新來保持戰(zhàn)力及彈性才是這個(gè)管理的精髓思想。很可惜的是過去在臺(tái)灣的人力資源界，每每問及績(jī)效管理的應(yīng)用時(shí)，不是表示公司己有此制度良久不需再注意就是企業(yè)內(nèi)主管們皆嗤之以鼻不予重視或是過度重視而形成過多的紙上遊戲，這種現(xiàn)象讓我們非常擔(dān)憂。 非常感謝HR界的朋友對(duì)DDI的支持,至績(jī)效管理七大挑戰(zhàn)推出已來,收到許多朋友的來信,我們已陸續(xù)處理目前所提出的問題。 大部份公司之所以先以評(píng)量訓(xùn)練需求來導(dǎo)入此系統(tǒng)的原因是，360度畢竟是一種新的評(píng)量系統(tǒng)，被評(píng)估人的得分不僅來自於主管，也受到同事、部屬、甚至客戶給分的影響，因此，如果得分的結(jié)果悠關(guān)事業(yè)發(fā)展、考績(jī)、或加薪時(shí)，情況便會(huì)變得複雜許多。一旦充份溝通評(píng)量的目的純粹是為了了解被評(píng)估人的優(yōu)勢(shì)及需要發(fā)展的方向，使公司能提供適當(dāng)課程或發(fā)展計(jì)劃等，評(píng)估人其實(shí)是站在幫助被評(píng)估人的立場(chǎng)，協(xié)助其了解自己需要加強(qiáng)的地方，此時(shí)，據(jù)實(shí)評(píng)分的比例便會(huì)大幅提高，一旦員工的成熟度達(dá)到一定程度時(shí)，再考慮將360度評(píng)量運(yùn)用在不同的用途上。 一旦職能確定後，再根據(jù)每項(xiàng)職能訂出主要行為，例如就分析能力此項(xiàng)職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關(guān)係、搜集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結(jié)論等。選擇評(píng)估人的考量是必須與被評(píng)估人有充份的互動(dòng)，有機(jī)會(huì)觀察其行為，有些公司是由主管來決定評(píng)估者，有的公司則是由被評(píng)估人挑選，然後由主管同意，可參考公司的文化來調(diào)整。 (六) 測(cè)試(Pilot Test) 問卷完成後，可先請(qǐng)些許人員測(cè)試，測(cè)試的重點(diǎn)在防範(fàn)問題是否語意不清，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，根據(jù)測(cè)試人員的反應(yīng)來作最後調(diào)整。 (九) 提供回饋並發(fā)至行動(dòng)計(jì)劃(Provide Feedback and Develop Action Plan) 給予回饋是一門很重要的技術(shù)與藝術(shù)，舉凡該讓什麼人知道評(píng)量的結(jié)果，與當(dāng)事人討論結(jié)果時(shí)如何處理其情緒，如何達(dá)成共識(shí)，擬定行動(dòng)計(jì)劃等，這些都需要受過專業(yè)訓(xùn)練，如果最後一關(guān)處理不當(dāng)，或是後續(xù)動(dòng)作不了了之，都會(huì)使參與者對(duì)此評(píng)量系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，下一次便不會(huì)再支持了。這項(xiàng)談話或許可為上述的問題提出解答：當(dāng)員工的工作動(dòng)力與目前的工作性質(zhì)或組織文化無法相互配合，便可能會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，甚至選擇另覓他職。身為面談?wù)?，若要進(jìn)行Motivational Fit的面談，必須清楚該工作與組織所擁有的特質(zhì)與所能提供的機(jī)會(huì)；這些資料可向內(nèi)部的工作專家(work content expert)與組織專家(organization expert)蒐集分析，形成該工作與組織的總覽(profile)後，針對(duì)其中顯著的特質(zhì)(significant factors)與應(yīng)徵者進(jìn)行面談。 服務(wù)文化的最大挑戰(zhàn) 作者：美商宏智國際顧問有限公司臺(tái)灣分公司出處：DDIDevelopment Dimensions International文章內(nèi)容：服務(wù)文化的最大挑戰(zhàn)：建立顧客忠誠度 如果要你馬上講出幾家你認(rèn)為服務(wù)品質(zhì)最好的公司，很多人都會(huì)至少想到下列公司其中一家: 迪斯尼、AETNA、凱悅、或是Nordstrom百貨公司?！?，當(dāng)大家都在討論著顧客及服務(wù)的重要性時(shí)，卻很少有公司真正了解該如何去創(chuàng)造一個(gè)以吸引並維護(hù)忠實(shí)客戶為主的服務(wù)文化。 領(lǐng)導(dǎo)者在這樣的任務(wù)中占有舉足輕重的地位。若高階主管不願(yuàn)投注資源及時(shí)間在此方面，則責(zé)任歸屬困難，顧客的忠誠度亦難以獲得。 3. 建立合作關(guān)係 確認(rèn)並加強(qiáng)公司內(nèi)部的合作關(guān)係，進(jìn)而達(dá)到或超越顧客的