推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇-wenkub
2023-04-22 23:10:03 本頁(yè)面
【正文】 這有助於平常的溝通並且在評(píng)估的過(guò)程中更有助於觀察及整理分析。 至於需要幾個(gè)”STAR”方具說(shuō)明力，我們的建議是至少每個(gè)職能有34個(gè)相符的事例。所以在這裡就得教育多數(shù)人具有行為事例的觀念及持續(xù)收集STAR的習(xí)慣。譬如說(shuō)一個(gè)人在規(guī)劃及組織的職能可以看出表現(xiàn)的應(yīng)是從專案規(guī)劃的內(nèi)容來(lái)給予評(píng)量。自從『職能』 觀念被推廣以後，企業(yè)界職能(Dimension /Competency)推展出來(lái)的行為作為衡量的重點(diǎn)。 最佳的狀況是在推行績(jī)效管理前，正視以上的挑戰(zhàn)或問(wèn)題，並在事前就能掌控及規(guī)劃對(duì)策，如此方能危機(jī)變轉(zhuǎn)機(jī)，掌握成功的先機(jī)，以下是DDI績(jī)效顧問(wèn)群在過(guò)去推動(dòng)績(jī)效管理的心得分享，以供各位參考。 在金融風(fēng)暴後許多企業(yè)面對(duì)外在的挑戰(zhàn)不得不在世紀(jì)未的此時(shí)重新盤算如何挑戰(zhàn)新世紀(jì)。 可是困難又來(lái)了，多數(shù)人並不覺(jué)得很舒坦去評(píng)斷別人的行為，因?yàn)樽畲蟮钠款i是過(guò)於主觀或無(wú)法量化。 在這裡我們建議各位要衡量職能的績(jī)效，必須收集有效資料。在DDI績(jī)效管理的訓(xùn)練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來(lái)佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡(jiǎn)寫為Situation /Task , Action , Result)。 具有代表性、相關(guān)性的事例，正面或有待改進(jìn)的都應(yīng)一起收集，以便回饋面談時(shí)可以應(yīng)用。 有了這些資料當(dāng)然在衡量標(biāo)準(zhǔn)上就顯得更容易管理。 提供技能的訓(xùn)練 * 員工及主管們學(xué)習(xí)行為觀察法並能善用此作日常管理 * 員工與主管應(yīng)學(xué)習(xí)如何定義職能，作個(gè)人發(fā)展計(jì)劃自行追蹤以及互動(dòng) 回饋等 「圓桌分享」，一起來(lái)分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份 * 實(shí)施漸層式行為定位法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARs) 我們?nèi)裟茉诼毮苌献鞒鰸u層式的行為指標(biāo)，當(dāng)在進(jìn)行作評(píng)估時(shí)就可以有依據(jù)可 循，甚至可以在個(gè)人晉升上有標(biāo)準(zhǔn)的要求，使得評(píng)鑑工作不再是主管的責(zé)任，而是自行參與及要求。從古至今都一直是人力資源推動(dòng)者最深的痛，不過(guò)這裡有三個(gè)小時(shí)戰(zhàn)略可以讓它變得有點(diǎn)不同，就是: 1. 要時(shí)時(shí)在主管面前耳提面命 2. 維持他們對(duì)此制度的參與與執(zhí)行 3. 讓他們成為成功先例的模範(fàn) 分享策略重點(diǎn)與個(gè)人計(jì)劃間的整合 作一些行為上的加強(qiáng)或觀念的加強(qiáng) 提供一些工具來(lái)協(xié)助主管作個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，如360度評(píng)鑑法、評(píng)鑑中心應(yīng)用、回饋活動(dòng)…如AVON、Bayer企業(yè)就應(yīng)用此方法來(lái)協(xié)助高階主管們作個(gè)人計(jì)劃。請(qǐng)成功主管分享是如何應(yīng)用績(jī)效管理制度來(lái)達(dá)成部門或企業(yè)的成效 引導(dǎo)主管參與充電營(yíng)由主管親自主導(dǎo)或協(xié)同執(zhí)行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業(yè)讓企業(yè)接班人擔(dān)任此工作，不僅可取得認(rèn)同，也讓這些接班人藉此機(jī)會(huì)建立人脈及取得資訊。 挑戰(zhàn)(三)：工作職掌與績(jī)效之間的連接 績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) 好的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該是能充分呈現(xiàn)部門或個(gè)人在現(xiàn)狀的期望及可靠度。以下是一些可以結(jié)合兩者的間的執(zhí)行方法: 更新工作職掌說(shuō)明書的手法 鼓勵(lì)員工在KRA中去確認(rèn)當(dāng)年應(yīng)著重的職能發(fā)展及行為來(lái)確保KRA的執(zhí)行成功。KRA必須是可以有成果呈現(xiàn)，所以應(yīng)遵守SMART之原則。 挑戰(zhàn)(四)：?jiǎn)T工落實(shí)執(zhí)行 員工落實(shí)應(yīng)用績(jī)效管理又職能定義都能與公司策略相結(jié)合呢?類似這種問(wèn)題，我們應(yīng)怎麼處理呢? 在組織中同一職級(jí)的主管層層由上而下展開(kāi)訓(xùn)練及練習(xí)，如此可以引導(dǎo)主管們?cè)谟?xùn)練後的方向再往下宣導(dǎo)。 基於程度及工作的考量，我們會(huì)建議在課程的安排上盡量選擇相類似的工作職務(wù)，層級(jí)。 委任績(jī)效計(jì)劃 但必須注意的是為了不破壞對(duì)績(jī)效的承諾及文化的考量，應(yīng)每年或每?jī)赡赀x擇性請(qǐng)這些人參與修正這些半制式績(jī)效計(jì)劃。 挑戰(zhàn)(五)：薪資與績(jī)效之間的公平性”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一項(xiàng)都仍舊是很難去衡量怎樣的績(jī)效拿什麼樣的薪酬。這是常在一些制度行之己久的公司常發(fā)生的矛盾現(xiàn)象。若產(chǎn)業(yè)已中勞力製造業(yè)升級(jí)成為腦力服務(wù)業(yè)，
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