公司員工激勵(lì)機(jī)制-wenkub
2023-04-22 20:19:51 本頁面
【正文】 勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。組織同化（Organizational這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無用的分析。勒波夫（）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。行為導(dǎo)向制度它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 個(gè)人因素集合 激勵(lì)機(jī)制 員工激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對(duì)背叛。行為幅度制度它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對(duì)組織具有十分重要的意義。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。H安全的需求。被尊重的需求。在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。2.監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣工作安全感公平理論（,1963）Oa（1）（3）當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。（4）綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor） 二、示范激勵(lì)通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。參與激勵(lì)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。關(guān)心激勵(lì)對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。物質(zhì)激勵(lì)增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。文化激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。處罰對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。激勵(lì)要有足夠力度。4.5.推行職工持股計(jì)劃。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。激勵(lì)對(duì)策Ⅰ型人才：低熱情、高能力這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。有限作用。解雇辭退。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會(huì)目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場(chǎng)份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個(gè)人目標(biāo)，這時(shí)員工對(duì)組織目標(biāo)的追求就成為自覺的、主動(dòng)的行為。誘導(dǎo)因素集合個(gè)人參加到組織中來是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。為了滿足不同員工對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來行動(dòng)的，所以，他會(huì)將自己從組織所得誘因與對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1