公司員工激勵機(jī)制-閱讀頁
2025-04-22 20:19本頁面
【正文】 ”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。個人加入組織的動機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動機(jī)對工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動機(jī)。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。對組織來說，首先要認(rèn)識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價值觀的影響的時候。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關(guān)的。組織在建立激勵機(jī)制時，也要將影響和引導(dǎo)個人價值觀的一些措施納入到激勵機(jī)制的運行體系，它使管理者對員工起影響作用的一個方面。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。還有一點值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價值觀教育，來促進(jìn)員工能力水平的發(fā)揮。激勵機(jī)制作用性質(zhì)激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。我們稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。激勵機(jī)制的致弱作用激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。因此，對于存在致弱作用的激勵機(jī)制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。激勵機(jī)制的設(shè)計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。激勵機(jī)制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容：第一，設(shè)計各種各樣的外在行獎酬形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。激勵機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。第三，分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。激勵機(jī)制設(shè)計的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機(jī)制的運行富有效率。而決定機(jī)制運行成本的是機(jī)制運行所需的信息。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。激勵機(jī)制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益組織利益達(dá)到一致。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機(jī)制設(shè)計模型的三條道路。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標(biāo)的程度。行為規(guī)范個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標(biāo)。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導(dǎo)因素的通路。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：這種激勵機(jī)制運行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。雙向交流。第二，通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。階段性評價。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。年終評價與獎酬分配。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。比較與再交流。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。在推動目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極
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