公司員工激勵(lì)機(jī)制-全文預(yù)覽
【正文】 企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。能力通常是指?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。他們就會(huì)有良好的表現(xiàn)。同時(shí)，來(lái)自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點(diǎn)和行為，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀形成也有不可忽視的作用。個(gè)人因素集合個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的一些因素。同時(shí)，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時(shí)所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個(gè)人鍛煉和發(fā)展機(jī)會(huì)、組織提供的帶薪休假時(shí)間和對(duì)工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。但不同的人需要得到不同的獎(jiǎng)酬，且同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)也具有不同的意義。為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績(jī)效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作績(jī)效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上的規(guī)定。也就是說(shuō)，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對(duì)個(gè)人的有用性，組織成員就會(huì)通過(guò)其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。Ⅳ人才：高熱情、低能力這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。（2）挽救性。基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。人才類(lèi)別與激勵(lì)1.7.注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒?？朔杏H有疏的人情風(fēng)。對(duì)造成巨大損失的予以重罰。員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。激勵(lì)策略企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。自我激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。信息激勵(lì)交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。尊重激勵(lì)尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。目標(biāo)激勵(lì)通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。Ia保健因素為不滿(mǎn)意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。人際關(guān)系工作的發(fā)展前景保健因素（外在因素）工作成熟感挫折下行機(jī)制：自我實(shí)現(xiàn)的需求。社交的需求。生理的需求。激勵(lì)理論模型1.其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。行為歸化制度行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。行為時(shí)空制度它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 誘導(dǎo)因素集合 11 / 11 組織目標(biāo)體系 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。以上五
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