【正文】 均每家擁有的店鋪數(shù)量雖然達(dá)到17個(gè)，但不少連鎖商業(yè)企業(yè)僅有3到4家。但是，不容忽視的是，連鎖經(jīng)營的這種客觀要求與商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀還有很大差距，我國連鎖經(jīng)營有很多不規(guī)范的地方，還存在急需解決的問題。自愿連鎖的成員店的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)是獨(dú)立的，連鎖店的主體是成員店而不是總部。連鎖公司的店鋪均為獨(dú)立法人，各自的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系不變，在公司總部的指導(dǎo)下共同經(jīng)營。總部對各店鋪實(shí)旌人力、物力、財(cái)力及商流、物流、信息流等方面的統(tǒng)一管理。在美國習(xí)慣上把連鎖經(jīng)營都稱為特許連鎖，而實(shí)際運(yùn)行中有公司擁有的連鎖門店和特許經(jīng)營的連鎖門店之分。從1859年美國大西洋和太平洋茶葉公司建立第一家連鎖商業(yè)企業(yè)開始到現(xiàn)在，經(jīng)過近150年的發(fā)展，零售業(yè)的各種經(jīng)營模式中，連鎖經(jīng)營模式被證明是發(fā)展最快，最有活力及潛力的經(jīng)營模式，被世界上的許多國家普遍采用。但在發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了許多的問題。為了進(jìn)一步促進(jìn)我國商業(yè)連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展，需要我們對這些問題進(jìn)行認(rèn)真地研究并努力尋求解決問題的對策和措施。連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵是高效率的管理，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的連鎖組織，依靠標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的系統(tǒng)進(jìn)行管理。因此，我國連鎖經(jīng)營研究理論界基本上采納了美國的劃分方式，將連鎖經(jīng)營劃分為以下的三種形式：直營連鎖、特許經(jīng)營和自由連鎖。（2）特許經(jīng)營特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。各成員店使用共同的店名，與總部簽訂有關(guān)購、銷、宣傳等方面的合同，并按合同開展經(jīng)營活動(dòng)。二、現(xiàn)階段我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題黨的十一屆三中全會(huì)以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，流通領(lǐng)域也打破了原有的分配體系，逐步形成了在市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制中企業(yè)自主經(jīng)營的現(xiàn)行體制。（一）市場結(jié)構(gòu)不合理未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場集中程度低是目前我國連鎖商業(yè)市場結(jié)構(gòu)不合理的主要原因：（1）未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)連鎖商業(yè)企業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為明顯的商業(yè)組織形式，要求連鎖商業(yè)企業(yè)的規(guī)模不能低于最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模(即最低適度規(guī)模，MES)水平，否則，連鎖經(jīng)營的收益就會(huì)小于成本，連鎖商業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)潛力也難以充分發(fā)揮。從2009年我國連鎖商業(yè)銷售額在百億元以上的165家企業(yè)來看，平均每家擁有的店鋪數(shù)僅為48個(gè)．規(guī)模最大的上海華聯(lián)超市公司和上海聯(lián)華超市公司分別擁有1963家連鎖店鋪和2579家連鎖店鋪，與美國的沃爾瑪擁有6500家連鎖店鋪、法國的家樂福擁有0483家連鎖店鋪相比差之甚遠(yuǎn)。（2）市場集中程度低一個(gè)合理的市場結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)既有適度競爭、又有適度壟斷的有效競爭市場格局，以兼得競爭活力與規(guī)模經(jīng)濟(jì)之利。另一極是主導(dǎo)型大型連鎖商業(yè)企業(yè)發(fā)展過慢，數(shù)量不足。我國市場經(jīng)濟(jì)體制不規(guī)范，企業(yè)追求市場行為的短期性，導(dǎo)致連鎖商業(yè)企業(yè)經(jīng)營上較少有高品牌權(quán)益的品牌出現(xiàn)。自有品牌實(shí)現(xiàn)了人無我有的產(chǎn)品獨(dú)特性，通過生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和產(chǎn)品四個(gè)終端的控制，牢牢的掌控著市場主動(dòng)權(quán)。因此，實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略已是大勢所趨。更加完善的連鎖商業(yè)企業(yè)物流信息系統(tǒng)。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。管理人員不但能實(shí)時(shí)地對銷售情況、物流情況等進(jìn)行監(jiān)控，還可知道當(dāng)天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認(rèn)可體系是否正常工作，并監(jiān)督每日的交易數(shù)目。通過這個(gè)信息系統(tǒng)，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運(yùn)營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。由于實(shí)際條件和實(shí)現(xiàn)途徑的制約因素，而使許多企業(yè)“選人、用人、留人、育人”等方面出現(xiàn)諸多矛盾和問題。在員工從業(yè)過程中持續(xù)地進(jìn)行溝通、感知和幫教，比一次培訓(xùn)的意義更為重大。實(shí)踐證明，價(jià)值取向和道德操守是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成敗的關(guān)鍵。如何做到組織行為、個(gè)人行為和群體績效的協(xié)調(diào)一致，才是連鎖經(jīng)營的真正內(nèi)涵和價(jià)值。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視對高層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)，一些總部人員盲目滋生一種優(yōu)越感，這是非常錯(cuò)誤的。如何解決這些問題，規(guī)范行業(yè)，提出合理有效的建議及對策。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，商品供應(yīng)的日益豐富以及消費(fèi)者消費(fèi)心理、購物方式的改變，對營業(yè)面積大、商品種類多、銷售價(jià)格低、能滿足消費(fèi)者“一次性購足”的大型綜合超市或倉儲式商場的需求迅速上升，發(fā)展單店面積一萬平方米以上的現(xiàn)代大型綜合超市也是我國零售業(yè)發(fā)展的必然．依據(jù)優(yōu)勢互補(bǔ)原則，以目前一些資金雄厚、管理基礎(chǔ)好、運(yùn)營機(jī)制比較完善的零售業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)為龍頭，通過合資、合作、兼并、收購、特許加盟、管理輸出以及聯(lián)合等方式將一些實(shí)力較弱、規(guī)模較小的零售業(yè)連鎖企業(yè)聯(lián)合起來，進(jìn)行資源的優(yōu)化組合，以大跨度發(fā)展的戰(zhàn)略思想實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的共享，達(dá)到以連鎖商業(yè)整合社會(huì)流通資源的目的。尤其是出現(xiàn)了很多跨區(qū)域布網(wǎng)點(diǎn)、合作、兼并的案例。而我國企業(yè)目前缺乏科學(xué)的融資指導(dǎo)，融資手段很局限，大多數(shù)新建、擴(kuò)建的項(xiàng)目主要靠銀行貸款，但還本付息的負(fù)擔(dān)很重，加上投入大、工期長，建筑成本不斷上升，資金周轉(zhuǎn)率低，使企業(yè)建設(shè)資金的投人大大超過了預(yù)算，陷入了資不抵債的窘境，與預(yù)期投資效益相差甚遠(yuǎn)。還可以采取運(yùn)營租賃和融資租賃方式，獲得中長期融資便利。但是，企業(yè)利用間接融資不能只把眼光盯著銀行，投資基金、非銀行金融機(jī)構(gòu)的資金等也是重要的資金來源。沃爾瑪30％的銷售額中有50％以上的利潤來