【正文】 銷部分。 32 平臺的開放性和中立性是品牌連鎖分銷模式在市場上取得成功的前提 HOW? 如何保持開放和中立？ WHY? 為什么必須開放和中立？ ?開放才能容納規(guī)劃需要的產(chǎn)品和加盟經(jīng)銷商 ?中立才能吸引上游生產(chǎn)廠將自己的銷售納入具有 x背景的分銷渠道 ?中立才能樹立一個脫離 x影響的流通領域的強勢品牌 ?資本結(jié)構(gòu)中， x應當引入合作者，甚至需要放棄控股，僅作為大股東出現(xiàn)以削弱背景中的 x色彩 ?選擇產(chǎn)品必須有透明的、事先公示的規(guī)則 ?選擇經(jīng)銷必須有透明的、事先公示的規(guī)則 33 作為平臺搭建的切入點，需要打造中立的品牌，網(wǎng)絡布局上可以考慮以現(xiàn)有的配送中心為基礎進行提升 以這些分銷網(wǎng)絡為核心吸引制造商和經(jīng)銷商加盟該體系 以這些配送中心為核心建立初始的分銷網(wǎng)絡 利用原有物流配送中心的基礎設施和相關人員建設新的品牌分銷渠道 34 業(yè)務模式的關鍵是成為聯(lián)系生產(chǎn)廠和中小經(jīng)銷商的平臺 經(jīng)銷商 零售店、汽修廠、車主 品牌連鎖分銷平臺 價值號召力： 通過完整的產(chǎn)品線和強大的物流配送及服務功能，在以產(chǎn)品為核心的生產(chǎn)廠和以車型及相應的技術服務為核心的中小經(jīng)銷商及終端用戶之間，為兩種不同的需求搭建平穩(wěn)過渡的平臺，減少流通層級，降低總體流通成本 35 模式的演進取決于以產(chǎn)品線寬度、覆蓋深度、渠道品牌和平臺服務功能等關鍵要素為基礎支撐的銷售規(guī)模 平臺服務功能 : 配送、技術服務等能力 關鍵要素 ?銷售規(guī)模是四項關鍵要素考核的最直接可量化的數(shù)據(jù) ?依據(jù)銷售規(guī)模同時結(jié)合四項指標，判斷是否應當進入下一階段 ?提高與近終端的經(jīng)銷商采購需求的匹配性 ?提高近終端的經(jīng)銷商的單次采購量以達到經(jīng)濟規(guī)模 ?增加客戶獲得服務的便利性 ?提高反應速度，提升客戶滿意度 ?增強對上下游的侃價能力 ?渠道知名度和號召力的增強加強了對經(jīng)銷商和最終用戶的影響力 ?理解和滿足各類型客戶的需求 ?服務功能的開發(fā)可以引導客戶結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品線寬度： 產(chǎn)品的種類和系列的完整性 覆蓋深度： 終端連鎖店到達的層級和數(shù)量 渠道品牌： 品牌的知名度和號召力 對模式演進的作用 銷售規(guī)模 36 伴隨著產(chǎn)品線的擴張，業(yè)務模式逐漸向渠道終端擴張 x產(chǎn)品 互補產(chǎn)品供應 商 非直接競爭產(chǎn) 品供應商 直接競爭產(chǎn)品 供應商 其它 個人用戶 企業(yè)用戶 獨立維修 特約維修 其它 一級經(jīng)銷商 二級經(jīng)銷商 三級經(jīng)銷商 零售店等 生產(chǎn)廠商 終端用戶 上游 下游 渠道 ?趨向于圍繞某種部件專業(yè)化 ?趨向于圍繞車型全面化 37 各發(fā)展階段的策略重點不同，總體上是逐步向終端傾斜 成熟 成長 啟動 ?圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品拓展產(chǎn)品線 ?把現(xiàn)有配送中心改造升級到 DC， 并吸引制造商和分銷商加盟該體系 ?開始建設渠道品牌 ?在現(xiàn)有服務上增加配送和技術服務力度 ?完善的產(chǎn)品線 ?連鎖加盟網(wǎng)絡布局合理、數(shù)量充分 ?強大的渠道品牌 ?完善的服務功能 保護現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益以吸引他們進入新的體系，使新的渠道盡快開始運作 保留原有經(jīng)銷商，逐步開發(fā)接近終端用戶的經(jīng)銷商 渠道政策向接近終端的經(jīng)銷商傾斜，培植該類型的經(jīng)銷商成長 ?產(chǎn)品線比較完善 ?基本建成連鎖加盟網(wǎng)絡 ?渠道品牌具有一定影響力 ?有一定的配送和技術服務能力 38 建立渠道品牌 吸引經(jīng)銷商加盟品牌分銷渠道 連鎖經(jīng)營模式（管理系統(tǒng)和物流系統(tǒng)） 開放、實時的管理信息平臺 吸引生產(chǎn)廠商進入品牌分銷渠道 建立品牌分銷渠道對資金和人力資源的要求較高 信息系統(tǒng)： 全國聯(lián)網(wǎng)的實時的信息系統(tǒng) 渠道資源： 數(shù)量、分布、結(jié)構(gòu)合理的流通通路 產(chǎn)品資源： 渠道內(nèi)有足夠多的合理布局的產(chǎn)品 品牌資源： 分銷渠道自身品牌的影響力 運營經(jīng)驗： 運作連鎖分銷模式的能力和水平 技術資源： 提供適宜的技術支持的能力 配送系統(tǒng)： 快速反應的配送系統(tǒng) 39 建立渠道品牌 吸引經(jīng)銷商加盟品牌分銷渠道 連鎖經(jīng)營模式（管理系統(tǒng)和物流系統(tǒng)） 開放、實時的管理信息平臺 吸引生產(chǎn)廠商進入品牌分銷渠道 信息系統(tǒng)： 中汽網(wǎng)將來可以成為信息系統(tǒng)平臺的一部分 渠道資源： 擁有一部分可以改造進入新渠道的經(jīng)銷商 產(chǎn)品資源： 集團有一定的產(chǎn)品資源可以利用 品牌資源： 渠道品牌需要保持獨立性， x作為服務領域的新進入者，缺乏渠道品牌 運營經(jīng)驗： x目前幾乎沒有任何經(jīng)驗 技術資源： 目前幾乎沒有技術服務能力 配送系統(tǒng)： 現(xiàn)有的 21家配送中心可以利用 x目前擁有的資源相比連鎖分銷所需資源存在較大差距 40 本溝通報告包括以下四部分內(nèi)容 1. 項目的工作架構(gòu)與目前進展 2. 國內(nèi)汽配流通業(yè)維修市場的分析 3. x進入汽配流通領域的戰(zhàn)略與資源需求 4. 戰(zhàn)略規(guī)劃中的疑難問題分析 41 明確集團對市場物流項目的操作方式是進行方案設計的必要基礎 對品牌連鎖分銷業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃必須明確 ? 該業(yè)務的獨立運作可以從集團內(nèi)部獲得資源的狀況（各地配送中心） ? 該業(yè)務與集團其它業(yè)務體系的協(xié)作關系 ? 如何在保持該業(yè)務的中立性與維護集團制造業(yè)務的利益之間進行平衡 對此，集團需要在現(xiàn)階段對以下疑難問題給出明確的方向 ? 新公司與 x錢潮營銷公司的業(yè)務劃分與各自的定位 ? 新公司與集團制造業(yè)務的合作關系界定 ? 新公司產(chǎn)品線引進的原則（對競爭性產(chǎn)品的界定） ? 引進戰(zhàn)略投資者、投資策略等其它問題 42 問題 1： 新公司與 x錢潮營銷公司的業(yè)務劃分與各自的定位 43 x錢潮營銷公司現(xiàn)狀診斷 規(guī)模 功能 ?全國 21家配送中心 ?450多家經(jīng)銷商 ?產(chǎn)品銷售 ?物流配送 ?統(tǒng)一開票、市場管理 ?虛擬庫存管理 存在問題 ?與制造廠的銷售渠道存在沖突 ?沒有開拓市場積極性 ?有一定的配送服務功能，但市場銷售功能沒有得到體現(xiàn) 錢潮營銷 物流部 市場部 綜合部 原因分析 建議 ?將內(nèi)部配送服務市場化，降低成本，提高效率 ?應該明確錢潮營銷與各制造廠的銷售區(qū)域，強化對經(jīng)銷商管理 ?沒有買斷，沒有壓貨問題 ?沒有考核指標，能賣就賣 ?平臺已經(jīng)搭建起來了，沒有把銷售人員放進去 44 物流作為內(nèi)部服務功能與市場化運作的對比 采購 儲運 配送 實物流 資金流 信息流 內(nèi)部運作 市場化運作 物流服務 ?成本較高、占用資金量大 ?物流配送周期長、效率低 ?服務質(zhì)量差 ?內(nèi)部各部門之間關系混亂 ?成本小、占用資金量小 ?物流配送周期短、效率高 ?服務質(zhì)量高 ?內(nèi)部各部門之間關系明晰 45 ?各產(chǎn)品部物流業(yè)務獨自運作效率低，服務質(zhì)量難以保障 ?沒有規(guī)模效益，物流成本高，配送周期長 ?沒有合適的第三方物流提供商 出發(fā)點 各產(chǎn)品部物流業(yè)務統(tǒng)一市場化運作 集團總部 推進本部 產(chǎn)品本部 職能中心 海 外 推 進 本 部 商 流 推 進 本 部 物 流 推 進 本 部 資 金 流 推 進 本 部 采購事業(yè)部 儲運事業(yè)部 配送事業(yè)部 成果 ?庫存成本大為降低平均庫存周轉(zhuǎn)時間由 30天縮短為 12天 ?服務效率提高，物流中心城市 6—8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線配送平均 4天到位。 ?合作可能性大的：受主機廠約束不大，產(chǎn)品在售后市場有生存空間，只是自身的營銷能力差，合作正好能彌補其缺點 ?連鎖店可擴大其銷售 ?連鎖店有產(chǎn)品展示功能