【正文】 新打 分。因 此，單純以標準差作為標準顯然是不科學的。然后求每一組經過處理的數(shù)據(jù)的標準差。為了確保職位評估的科學性和一致性，要利用有效的糾錯方式來盡可能地保證 評價的正確性。最后在電子表格中生成每一個評分人員的對所有職位的所有因素的打分表，假 如有 15 個評分人員，那么錄入人員就生成 15 張電子表格。對于一個職位，不合 理的因素過多，整個職位就需要重新打分。 打分結果分析 公司全部職位打分結束后，分析人員要對全部結果進行分析評估，（通過三種指標分析，篩選出 明顯不合理的職位指標，進行重新 打分。數(shù)據(jù)分析人員處理完數(shù)據(jù)后，立即交給主持人，主持人將數(shù)據(jù)演示給考評組，組織考 評 組討論每項因素甚至整個職位是否需要重新打分，并不斷組織考評組統(tǒng)一認識，加深對指標項 的理解。 正式打分 所有人員到達工作職位后，主持人宣布評分開始。這也是正 式進行職位 評估的第一步。 考評 組成員的培訓 考評組的成員雖然很了解公司的各個職位，但因為所有的專家都沒有經過專業(yè)的人力資源 培訓，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的職位評估培訓并在培訓后進行試打分以 發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制，十分必要。 確定標桿職位 標桿 職位的選擇是做好職位評估工作的另一個重點，全公司有這么多職位， ，從公司的高層到基層的操作層，每個職位的工作性質和內容都很不一樣，對工作業(yè)績的衡量也很相同，這時候如何使各個職 位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。根據(jù)我公司的實際情況，由總經理、副總經理級各部門總監(jiān)討論決定該評估工具各 因素的增刪、修改和權重設計，并提交經理辦公會議討論通過。評價場所最好選在遠離公司辦公場所的賓館或活動中心，進行封閉辦公，盡量避免 泄密或受外界干擾。 負責組織職位測評工作，宣讀職位說明書并解釋其內容或邀請熟悉職位內容的人員詳細介紹職 位說明書。數(shù)據(jù)錄入人員必須滿足以下要求： （ 1）錄入速度要快； （ 2）值得信賴。 編制人員 審核人員 批準人員 編制日 審批 批準日 期 日期 期 名 稱 崗位價值評估 方案 文件編號 TLGZ11033 編制部門 人力資源部 頁 次 共 17頁第2 頁 修改狀 態(tài) 無 （ 5） 考評組整體的構成上，應該考慮到不同部門的特點，對于工作性質和職能劃分明顯不同的 情況，在考評組的人員構成上要有所反應。 二、職位評估依據(jù) 職位評估的唯一依據(jù)是職位說明書，職位評估人員必須嚴格按照職位說明書的描述進行職位評 估，而不允許夾雜任何 超出職位說明書描述的個人因素。 反饋： 對職位評估的結果，應該及時地進行反饋，讓參與評估的人員及時了解職位評估的情況，產生 偏差的原因以及其他人的觀點，及時調整自己的思路。 一致性： 所有職位必須通過同一套評估工具進行評估，在實際評價前必須對評價委員會的成員進行培 訓，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際評價中對意思理解的偏差。 因素無重疊： 職位評估考察的各項因素，彼此 間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍 彼此間是沒有重疊的。為了保證結果的及時反饋，數(shù)據(jù)處理應 與評價委員會的工作同步運行，使評 價工作提高效率。 三、職位評估人員 考評組， 也就是直接參與職位評估的打分人員。同時，考評組的人員構成不能全部有高、中層 干部組成，必須適當考慮基層工作人員。數(shù)據(jù)分析人員必須滿足以下要求： （ 3）對評價工具的操作非常熟悉； （ 4）及時地采用各種方法將已經獲得的數(shù)據(jù)整理成可以直觀地反映評價情況的形式。職位評估主持人由公司 員工認為公正、客觀、語言表達能力強、 對 各職位有公證認 識的人來擔任，主持人一定不能打分。正式打分的時間要持續(xù) 2－ 3天，這段時間，所有的專家要連續(xù)思考一整天， 這對專家門的身體是很大的考驗，專家們大多數(shù)來自企業(yè)的各個重要崗位，有很多問題需要處理， 如果思路不時打斷，顯然會影響結果的準確性，所以要保證參與人員的營養(yǎng)和休息，又可以不 受外界干擾。 組建考評組 確定考評組成員人選，并提交經理辦公會議討論通過。標桿職位一般是公司各個層面有代表性的職位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、副總經理、重要性較強的中層職位、重要性較弱的中層職位、重要性較強的基層職位、重要性一般的基層職位、重要性最弱的基層職位。對考評組的職位評估培訓約 2 小時， 在培訓時要反復強調職位評估是針對的職位而不是人，從職位評估結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走，一定要打破 兩種思維定勢：一是在給某一職位打分時，是根據(jù)對這個職位某個人的印象進行打分，而不是根據(jù)職位本身的客觀情況來打分；二是受 公司現(xiàn)有的價值取向，認為公司最優(yōu)秀的技術或管理人員的職位價值要比其他職位價值高，以體現(xiàn)公司吸引和留住技術或管理人才的力度。給標桿職位打分的過程也是專家對評價因素的認識統(tǒng)一過程，因此每 個標桿職位的每個因素都應該得到仔細的評價 —— 每項因素除以權重的標準差是否超過經驗值 （一般不超過 20%，否則必須重新打分），均值是否合理，總分排序和差值是否合理。然后利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書， 并且在演示每個職位說明書的同時，逐句宣讀并結識職位說明書的內容。 重新打分 在打分結果出來以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分職位需要重新打分。這三種指標可以分為兩類，一類是經驗指標，總分排序 明顯不合理的職位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即在經過處理的標準差允許誤差范圍之外又 在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素進行重新打分。一般在兩輪重新打分后，就會得到較為理想的排序。分析人員在處理數(shù)據(jù)時，要將每一個 評分人員的評分結果放在同一張表中，其格式也和打分表一樣。在進行職位評估時，主要以標準差作為衡量差異的標準。 接下來做這些標準差的分布圖，通過分布圖確定臨界標準差值。所以，還得從變異系數(shù)（以標準差除以均值，目 的是消除均值對標準差的影響）的角度來制定一個標準，考察每組數(shù)據(jù)對均值的相對偏離程度。一般，將所有職位的每一項因素的偏差放在一 起，然后制成標準差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個臨界值。一般為 1015 人，高層管理者占 15%20%，中層管理者 占 60%70%，基層員工占 15%20%。 崗位評價的整個過程需要有一個公司員工認為公正、客觀、對崗位評價十分了解的主持人， 主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，主持人一定不能打分。 再進行評價前，應該有人宣讀崗位的職位說明書，職位說明書最好專家人手一份，在評價的 時候遺忘的地方可進行查 閱。 根據(jù)經驗數(shù)據(jù)，相對標準差一般在超過 20%時，該項目因素就應該重新打分，但是，在重新 打分前，主持人需要征求專家組的意見，詢問該項目因素的均植是否合理，這時候，對這個崗 位比較了解的專家就可以充分發(fā)表意見，糾正不正確的認識，如果大多數(shù)專家認為均值合理， 就不需要重新打分。 在所有的崗位評價完后，需要對所有崗位按照總分高低進行排 序，專家組成員充分討論后， 對于不合理的崗位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，對于一個崗位， 不合理的因素過多，整個崗位就要重新打分，一般在兩論重新打分后，就會得到較理想的排序。 “關系到”：是指直接的影響； “領域”：指某個專業(yè)職能； “區(qū)域”：指公司特有的一個大的銷售市場； “地區(qū)”：指區(qū)域下的基本銷售市場單位。 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審批日期 批準日期 名稱 崗位價值評估方案 文件編號 TLGZ11033 編制部門 人力資源部 頁 次 共 19 頁第10 頁 修改狀態(tài) 無 基本影響要素分值表 公司 收入50% 級別代碼 級別內容 分值 1 級 對公司收入無直接的影響 17 2 級 直接影響 到某個地區(qū)的局部收入 35 3 級 直接影響 到一個 項目 的局部或某個地區(qū)的收入 52 4 級 直接影響 到某個區(qū)域 或某個項